中央企業(yè)借鑒丹納赫并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)加快戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的思考

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)（簡(jiǎn)稱“戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)”）的培育和發(fā)展，是贏得未來發(fā)展和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主動(dòng)的關(guān)鍵，是加快發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力、打造經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)新引擎的本質(zhì)要求，也是中央企業(yè)圍繞國(guó)之所需、聚焦國(guó)之大者，助力推進(jìn)中國(guó)式現(xiàn)代化的歷史使命使然。近年來，中央企業(yè)通過并購(gòu)?fù)顿Y，迅速整合戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)資源，夯實(shí)戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，取得了積極成效，然而在各類并購(gòu)過程中存在不同程度的瓶頸和掣肘，進(jìn)而影響到整合效能的發(fā)揮。分析國(guó)際知名投資企業(yè)丹納赫的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，可為中央企業(yè)完善并購(gòu)整合能力，抓住戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)培育戰(zhàn)略機(jī)遇期提供借鑒。

丹納赫并購(gòu)?fù)顿Y的經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn)

（一）丹納赫公司并購(gòu)發(fā)展歷程

丹納赫公司（Danaher Corporation）成立于1984年，是一家專注于醫(yī)療、科學(xué)和技術(shù)領(lǐng)域全球多元化的企業(yè)集團(tuán)，是全球最成功的實(shí)業(yè)型并購(gòu)整合公司之一，被稱為“并購(gòu)之王”，以持續(xù)的并購(gòu)策略和獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理體系DBS（Danaher Business System）而著稱。自1984年成立至今，丹納赫的成長(zhǎng)歷程大體經(jīng)歷了五個(gè)階段：

第一階段為企業(yè)初創(chuàng)期（1984年）；第二階段為企業(yè)收購(gòu)壯大期（1984-1989年），1984年丹納赫收購(gòu)DMG公司，開啟并購(gòu)之路，隨后五年先后收購(gòu)12家設(shè)備制造公司，1986年并購(gòu)高性能工具和設(shè)備制造商Chicago Pneumatic，企業(yè)主業(yè)從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向工業(yè)領(lǐng)域；第三階段為評(píng)估重組期（1990-2001年），企業(yè)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化重整，并購(gòu)風(fēng)格轉(zhuǎn)向“更少但更大”的并購(gòu)機(jī)會(huì)；第四階段為生命科學(xué)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期（2001-2014年），2004年，以7.3億美元收購(gòu)血?dú)夥治鰞x器制造商Radiometer，標(biāo)志其正式進(jìn)入醫(yī)療診斷行業(yè)，2011年，以公司創(chuàng)立以來最高并購(gòu)金額的68億美元并購(gòu)了世界領(lǐng)先的臨床診斷儀器制造商Beckman Coulter，一舉將企業(yè)帶入全球醫(yī)療診斷領(lǐng)域第一梯隊(duì)；第五階段為生命科學(xué)巨頭形成期（2015年至今），2015年，公司以138億美元收購(gòu)過濾分離純化儀器制造企業(yè)Pall，鞏固了生命科學(xué)的行業(yè)地位，2019年斥巨資219億美元收購(gòu)GE生命科學(xué)部門的生物制藥業(yè)務(wù)，為建立起丹納赫生命科學(xué)與診斷創(chuàng)新的巨大版圖落下關(guān)鍵一子。

丹納赫公司圍繞在全球市場(chǎng)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略平臺(tái)來組建業(yè)務(wù)，幫助全球解決諸多重大健康挑戰(zhàn)。公司在全球擁有超過7萬名員工，并在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域如生物技術(shù)、生命科學(xué)、診斷、環(huán)境和應(yīng)用解決方案等擁有領(lǐng)先地位。公司作為一家全球領(lǐng)先的高科技企業(yè)，憑借其高速穩(wěn)健的戰(zhàn)略并購(gòu)和精細(xì)化的市值管理，已成為全球并購(gòu)領(lǐng)域的佼佼者。通過不斷地并購(gòu)活動(dòng)，丹納赫不僅擴(kuò)展了其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還成功地推高了公司市值，為投資者帶來可觀回報(bào)。丹納赫特有的發(fā)展策略和管理模式，成為其保持行業(yè)領(lǐng)先，決勝資本市場(chǎng)的關(guān)鍵。2023年，丹納赫的收入為239億美金，凈利潤(rùn)為47.64億美金，總資產(chǎn)為845億美金。公司多次被《財(cái)富》雜志評(píng)為“美國(guó)最受欽佩的公司”，并入選《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜。

（二）堅(jiān)持“市場(chǎng)第一、公司第二”，專注三類并購(gòu)

在并購(gòu)策略上，丹納赫遵循行業(yè)增速優(yōu)先，公司質(zhì)地其次，最后考量估值水平的原則。行業(yè)篩選上，偏好有一定壁壘，巨頭看不上、中小企業(yè)進(jìn)不來，潛在市場(chǎng)規(guī)模超10億美元，核心市場(chǎng)增速5%-7%，行業(yè)周期性不明顯且不存在壟斷者的行業(yè)，積極布局朝陽產(chǎn)業(yè)和實(shí)體產(chǎn)業(yè)。在標(biāo)的選擇上，更關(guān)注業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)期潛力和戰(zhàn)略價(jià)值，標(biāo)的通常具有較高的銷售管理費(fèi)用和資產(chǎn)密集度，為投后賦能留足空間，對(duì)于好的標(biāo)的考慮溢價(jià)收購(gòu)，如以溢價(jià)率30%以上收購(gòu)了儀器儀表公司Fluke和Tektronix。并購(gòu)模式上，主要開展新平臺(tái)并購(gòu)、補(bǔ)強(qiáng)型并購(gòu)以及鄰近業(yè)務(wù)并購(gòu)等三種類型并購(gòu)。新平臺(tái)并購(gòu)旨在擴(kuò)大業(yè)務(wù)組合，向高回報(bào)市場(chǎng)挺進(jìn)。丹納赫最初并未涉足醫(yī)療領(lǐng)域，而是通過收購(gòu)Radiometer、Leica Microsystems兩家生命科學(xué)企業(yè)，迅速建立起了醫(yī)療診斷和生命科學(xué)平臺(tái)，并開展了對(duì)國(guó)際診斷巨頭Beckman Coulter、分子診斷企業(yè)Iris和Cepheid等一系列后續(xù)并購(gòu)，最終成長(zhǎng)為生命科學(xué)領(lǐng)域全球領(lǐng)導(dǎo)者；補(bǔ)強(qiáng)型并購(gòu)旨在推進(jìn)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新進(jìn)入業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮1+1>2的聚勢(shì)優(yōu)勢(shì)；鄰近業(yè)務(wù)并購(gòu)則是進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相近的領(lǐng)域，加強(qiáng)業(yè)務(wù)護(hù)城河，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈控制力。

（三）保持高并購(gòu)增速，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和并購(gòu)風(fēng)格

丹納赫靈活運(yùn)用股權(quán)融資、發(fā)債融資等方式，獲取了低成本現(xiàn)金流，保持了超高的并購(gòu)增速，僅2009年就斥資20億美元收購(gòu)了18家新公司，在商譽(yù)和凈資產(chǎn)方面實(shí)現(xiàn)了飛躍式增長(zhǎng)。丹納赫注重不斷優(yōu)化并購(gòu)風(fēng)格，從補(bǔ)強(qiáng)型并購(gòu)向平臺(tái)型、戰(zhàn)略型并購(gòu)轉(zhuǎn)變，從“小美廣”向“大強(qiáng)專”轉(zhuǎn)變，2010年之前年均并購(gòu)數(shù)量20家，2010年之后年均5家，但單筆并購(gòu)金額逐年增加，2014年之前單筆并購(gòu)峰值為68億美元，約占公司當(dāng)年?duì)I收的42%，而2019年則以214億美元收購(gòu)GE生命科學(xué)部門，收購(gòu)成本超過當(dāng)年公司營(yíng)收。

并購(gòu)之外，丹納赫注重資產(chǎn)剝離與資源整合，提倡將80%的生產(chǎn)資源投入在增值業(yè)務(wù)上，20%的資源投入在不增值且難以消除的活動(dòng)，并且剝離那些不能增值、無法改善且可以放棄的業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，丹納赫已剝離的企業(yè)超過50家，從早期多元化經(jīng)營(yíng)，中期偏工業(yè)化產(chǎn)品和測(cè)量?jī)x器，到2015年后以醫(yī)療醫(yī)藥為主，不斷經(jīng)歷著并購(gòu)、整合、汰弱留強(qiáng)，不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，為大規(guī)模收購(gòu)少數(shù)極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司打下基礎(chǔ)，而且長(zhǎng)期保持了穩(wěn)健的杠桿水平，資產(chǎn)負(fù)債率長(zhǎng)期維持在50%以下。

（四）首創(chuàng)并運(yùn)用DBS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后有效整合

投后管理是丹納赫價(jià)值提升的核心，丹納赫深刻認(rèn)識(shí)到投資后整合的重要性，基于日本豐田汽車“精益生產(chǎn)”管理哲學(xué)，首創(chuàng)了商業(yè)系統(tǒng)DBS（Danaher Business System），并運(yùn)用在戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、員工培訓(xùn)、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)，形成了統(tǒng)一且低成本的溝通和運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。DBS的操作方式主要基于質(zhì)量、按時(shí)交貨率、內(nèi)部晉升率、離職率、核心收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)率、現(xiàn)金流、投資回報(bào)率等8大定量指標(biāo)，涵蓋面向客戶、員工、股東等多個(gè)方面。丹納赫并購(gòu)企業(yè)后，運(yùn)用DBS系統(tǒng)定量參與企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改造。根據(jù)DBS方法論，首先需明確并購(gòu)后5年的年度目標(biāo)，確定優(yōu)先改進(jìn)的項(xiàng)目、方法、指標(biāo)和關(guān)鍵資源，部署落地，并逐月在各部門內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，通過不斷收購(gòu)-應(yīng)用DBS-復(fù)盤更新DBS，形成正向循環(huán)。以生命科學(xué)企業(yè)Pall為例，并購(gòu)前該公司市場(chǎng)知名度不高、數(shù)字化能力不足、缺乏有效的營(yíng)銷管理流程，被丹納赫并購(gòu)后并在DBS系統(tǒng)賦能下，企業(yè)訂單量增長(zhǎng)50%、成交率提高15%、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在2年內(nèi)從19%提升到25%，一躍成為全球領(lǐng)先的過濾分離和凈化供應(yīng)商。

在中國(guó)，DBS系統(tǒng)一直受到中國(guó)企業(yè)的高度推崇，甚至被認(rèn)為是其投后管理的重要工具，在企業(yè)管理實(shí)踐中得到較好運(yùn)用。美的、公牛、復(fù)星等企業(yè)都以DBS系統(tǒng)為藍(lán)本，例如公牛集團(tuán)從2018年開始學(xué)習(xí)DBS方法，借鑒性地提出BBS并成立BBS部門，對(duì)生產(chǎn)、制造、研發(fā)、銷售進(jìn)行精益化改善，使生產(chǎn)成本降低了20%-30%。

中央企業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y存在的瓶頸問題

黨的二十大報(bào)告強(qiáng)調(diào)，“深化國(guó)資國(guó)企改革，加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”。近年來，中央企業(yè)為提升整體實(shí)力，開展了一系列并購(gòu)重組工作，整體表現(xiàn)為數(shù)量增多、力度加大、速度加快，但從丹納赫的成長(zhǎng)歷程反觀中央企業(yè)，在外延式并購(gòu)?fù)顿Y過程中還面臨著諸多挑戰(zhàn)和瓶頸。

一是并購(gòu)戰(zhàn)略不明確。部分中央企業(yè)在進(jìn)行外延式并購(gòu)時(shí)，往往缺乏清晰明確的并購(gòu)戰(zhàn)略。主要表現(xiàn)為對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的選擇缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和合理判斷，更多基于短期利益考量，未能充分考慮并購(gòu)是否符合企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向和長(zhǎng)期利益。戰(zhàn)略意圖不明確，包括希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張、技術(shù)獲取、資源補(bǔ)充等具體目標(biāo)的不明晰，將會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)決策出現(xiàn)盲目性和隨意性，并購(gòu)方向偏離企業(yè)核心戰(zhàn)略，增加并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也不利于并購(gòu)后資源整合的實(shí)現(xiàn)。

二是并購(gòu)整合能力不足。中央企業(yè)在并購(gòu)后的整合階段可能面臨諸多挑戰(zhàn)，如文化整合困難、管理整合不力、業(yè)務(wù)整合不協(xié)同、技術(shù)賦能不到位等。部分企業(yè)在這些方面缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)對(duì)能力，導(dǎo)致整合效果不佳。并購(gòu)整合能力不足使得并購(gòu)雙方難以形成有效的協(xié)同效應(yīng)，甚至可能引發(fā)內(nèi)部沖突和矛盾，影響企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

三是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不全面。在外延式并購(gòu)過程中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。中央企業(yè)常因快速擴(kuò)張而未能有效控制相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，部分中央企業(yè)可能在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)存在不系統(tǒng)、不全面、不準(zhǔn)確等問題，未能充分考慮各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，如政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。一旦風(fēng)險(xiǎn)暴露，企業(yè)風(fēng)控措施不完備，無法及時(shí)有效應(yīng)對(duì)，不僅會(huì)喪失并購(gòu)機(jī)會(huì)，甚至?xí)屍髽I(yè)自身陷入被動(dòng)的不利局面。

四是人才和團(tuán)隊(duì)建設(shè)滯后。并購(gòu)后的整合不僅包括業(yè)務(wù)和管理方面的整合，還包括人才和團(tuán)隊(duì)的整合。部分中央企業(yè)在并購(gòu)后忽視了人才和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如人才儲(chǔ)備不足、團(tuán)隊(duì)專業(yè)化能力培養(yǎng)欠缺，導(dǎo)致關(guān)鍵核心人才流失或團(tuán)隊(duì)合作不暢，進(jìn)而嚴(yán)重削弱并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)效率和業(yè)績(jī)提升，使企業(yè)創(chuàng)新能力受限，組織穩(wěn)定性受損，影響企業(yè)凝聚力和向心力。

丹納赫對(duì)于中央企業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y的啟示

加快布局和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，既是落實(shí)國(guó)家戰(zhàn)略重大任務(wù)的需要，也是中央企業(yè)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)、打造新增長(zhǎng)點(diǎn)的需要。當(dāng)前我國(guó)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展正處于搶占制高點(diǎn)、向高位躍升的重要關(guān)口，這對(duì)中央企業(yè)提出了新要求。戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)不確定性強(qiáng)、技術(shù)門檻高、投資回報(bào)期長(zhǎng)，單純依靠?jī)?nèi)生式成長(zhǎng)無法滿足發(fā)展的緊迫性，需加快外延式并購(gòu)，抓住發(fā)展的第二增長(zhǎng)極，推動(dòng)內(nèi)生式發(fā)展與外延式并購(gòu)雙輪驅(qū)動(dòng)。結(jié)合丹納赫模式，好的并購(gòu)需具備天時(shí)地利人和，即戰(zhàn)略方向和時(shí)機(jī)的精準(zhǔn)把握，并購(gòu)企業(yè)的細(xì)致甄選，管理能力的持續(xù)輸出，背后蘊(yùn)含的是投資意圖分析、導(dǎo)入、匹配、實(shí)施、優(yōu)化、整合在內(nèi)的“一體化”工程。通過對(duì)丹納赫并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的深入分析，可為中央企業(yè)未來并購(gòu)整合工作帶來如下啟示。

一是建立并購(gòu)整合的頂層思維。并購(gòu)整合并非純資本運(yùn)作，而是偏管理的系統(tǒng)工程，包括戰(zhàn)略、組織、人力資源、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、數(shù)字化等模板相互融合。并購(gòu)只提供了價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)意圖，中央企業(yè)必須建立并購(gòu)整合的頂層思維，即通過融合達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)同頻；再重構(gòu)形成合力，完成共振，自上而下環(huán)環(huán)相扣，在組織層面保障協(xié)同價(jià)值，只有這樣才能讓并購(gòu)回歸到“通過賦能實(shí)現(xiàn)協(xié)同、通過協(xié)同創(chuàng)造增長(zhǎng)”的本質(zhì)。

二是打造高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)體系?！岸垢米约耗ィ锏米约悍N”。并購(gòu)交易是重要的戰(zhàn)略決策，管理團(tuán)隊(duì)特別是“一把手”不能做甩手掌柜，必須謹(jǐn)慎實(shí)施，躬身入局，秉持二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)、心力、努力來做并購(gòu)。一方面，在投資收購(gòu)階段，構(gòu)建具有洞見的標(biāo)的評(píng)估體系，創(chuàng)建標(biāo)的畫像，進(jìn)行針對(duì)性搜尋和評(píng)估，明確合適的標(biāo)的；另一方面，在投后階段，建立起與產(chǎn)業(yè)部門的高質(zhì)量協(xié)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從投前需求到投后賦能的閉環(huán)運(yùn)作，形成“越懂越會(huì)投，越會(huì)投越懂”的良性循環(huán)，通過高效的并購(gòu)整合加速內(nèi)生與外延并購(gòu)的雙向轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。

三是組建高水平的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的核心在于提升企業(yè)管理能力、改善運(yùn)營(yíng)效率，要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，團(tuán)隊(duì)核心人員的產(chǎn)業(yè)專識(shí)和產(chǎn)業(yè)洞見要達(dá)到行業(yè)頂尖水平，要能夠參與到戰(zhàn)略制定、組織再造、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，并且在一定程度上對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略施加影響。一方面，練好內(nèi)功，通過建立研究院、專家?guī)斓确绞?，完善?nèi)部投研體系，搭建以管理團(tuán)隊(duì)為核心，具備前瞻眼光、把握未來需求、熟悉技術(shù)變革趨勢(shì)、洞悉商業(yè)機(jī)會(huì)并且能夠?qū)⑾嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)要素進(jìn)行整合的投研團(tuán)隊(duì)；另一方面，善用“外來和尚”，用好外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的資源庫(kù)、項(xiàng)目庫(kù)、人才庫(kù)，強(qiáng)化內(nèi)外部聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建強(qiáng)大的項(xiàng)目執(zhí)行和支持隊(duì)伍。

（編輯 尚鳴）