商業(yè)銀行員工流失應對策略探析

銀行業(yè)是充分競爭的行業(yè)，以二線城市廈門為例，有四十多家銀行，同時還有信托、金融租賃、財富管理公司、消費金融公司等大量非銀機構。在中央金融工作會議提出做好“五篇大文章”后，科技金融、綠色金融、普惠金融、養(yǎng)老金融、數(shù)字金融等專業(yè)領域人才競爭愈發(fā)加劇。在當前經濟環(huán)境較為嚴峻、銀行利差縮窄、不良率攀升等大背景下，如何應對銀行重要戰(zhàn)略領域的人才流失，是當前銀行保持核心競爭力和鞏固護城河的關鍵議題。本文從人力資源管理的實踐出發(fā)，提出應對員工流失的基礎策略、預防性策略及矯正性策略。

一、員工流失的定義

員工流失有廣義和狹義、主動和被動之分。首先，廣義的員工流失指員工個體作為組織成員狀態(tài)的改變，包括員工在組織內部的機構調整或崗位調整；狹義的員工流失指員工與企業(yè)結束勞動合同關系，也就是通常所說的離職。

其次，把員工離開組織的意愿作為劃分標準，可將員工流失劃分為主動流失、被動流失與自然流失。主動流失是指由員工主動提出的解除勞動合同關系或不續(xù)簽勞動合同關系的情形；被動流失包括員工因不勝任工作或者違反規(guī)章制度等，由銀行方根據(jù)勞動法相關規(guī)定提出與員工解除或終止勞動合同關系的情形。除了主動流失和被動流失外，還有一類屬于到齡退休或喪失勞動能力等情況的自然流失。

狹義的、主動的員工流失是對組織影響最大的流失類型，因此本文下述的員工流失均指代狹義的、主動的員工流失。

二、應對員工流失的基礎策略

（一）提升管理人員的人力資源管理意識和技能

根據(jù)前程無憂發(fā)布的《2020年人力資源白皮書》，除了薪資水平缺乏吸引力以外，職業(yè)發(fā)展空間有限，職業(yè)轉型，企業(yè)轉型或業(yè)務調整，人崗不匹配，工作與生活不平衡，業(yè)務量不足，業(yè)務縮減較大，工作氛圍或關系不和諧，競爭對手“挖角”等因素均屬于員工流失的主要原因。仔細分析上述原因，可以發(fā)現(xiàn)除了人力資源管理部門，員工直屬機構及其負責人在員工流失中均要承擔相應的責任。

人力資源管理部門應提供人力資源制度、策略、工具和方法并牽頭開展相關工作，但更多的人力資源管理工作是體現(xiàn)在管理人員日常與員工的工作交流中，上級主管是員工管理的第一責任人，因此提升各級管理人員的人力資源管理意識和技能是應對員工流失的基礎策略，也是人力資源管理的基石。人力資源管理部門可通過宣導、培訓、優(yōu)秀同業(yè)交流等方式，進一步提升各級管理人員的人力資源管理專業(yè)水平。

（二）檢視現(xiàn)有體系的公平性

無論是考慮薪酬水平、職業(yè)發(fā)展或是工作氛圍，參考亞當斯的公平理論，員工流失大多因感受到不公平性，不公平性的對比方可能來源于內部，也可能來源于外部。若組織的競爭對手能夠提供給員工更公平的體驗，員工就傾向于離職。所以定期檢視現(xiàn)有人力資源管理體系的公平性也是應對員工流失的基礎策略。

檢視內容應包含內部公平、外部公平、程序公平和信息公平四個維度，具體內容包括幾下幾方面。

1.薪酬管理

薪酬管理的檢視重點為內部公平和外部公平。特別應該關注背景及表現(xiàn)相似的校招員工和社會員工的薪酬水平差距，這往往在組織內部存在較大的不公平性。除薪酬水平外，薪酬結構是否具備外部公平性容易被人力資源管理部門忽略。

2.績效考核

績效考核的檢視重點為程序公平和信息公平。在人力資源管理實踐中，績效考核往往是上級主管的“一言堂”，績效考核過程管理薄弱，與員工的溝通不足，容易引發(fā)員工的不公平感。

3.干部選拔

干部選拔的檢視重點同樣為程序公平和信息公平。公正公開的選拔要求、選拔過程和結果公示能夠提升員工的公平體驗。

（三）區(qū)分員工畫像，重點應對明星員工流失

只有充分了解現(xiàn)有員工，才能有效管理員工，并在面臨員工流失時，針對性地采取相應措施?？梢越柚瞬疟P點的九宮格工具，區(qū)分員工畫像并分類后，在面對員工流失或潛在流失時，針對性地采取不同的策略。

人才盤點九宮格以員工的潛力及能力、業(yè)績及考核分別作為橫縱坐標，對員工按照上述兩個維度進行低、中、高的定性評價后，將員工分布到九個區(qū)域中。分布后，組織可將員工分為九種類型：明星員工、高影響力員工、高成長員工、高效率員工、中堅員工、潛力員工、合格員工、待觀察員工、不滿意員工。示意表如下。

從員工流失對組織傷害的角度出發(fā)，可將上述九種類型的員工按照重要性程度排序，從高到低區(qū)分為ABCD四類。A類為明星員工，B類為高影響力員工、高成長員工、高效率員工，C類為中堅員工、潛力員工、合格員工，D類為待觀察員工、不滿意員工。根據(jù)重要性程度的高低，組織可將有限的資源投放至A類和B類員工身上。對于A類和B類員工，組織應更多地使用預防性策略，即盡量避免流失情況的發(fā)生；對于C類員工，組織可較多地使用矯正性策略，即盡量減少該類員工流失后對組織的影響；對于D類員工，組織應鼓勵該類員工的流失，同時對于通過培訓或轉崗后依然績效產出較差的員工，可根據(jù)勞動法相關規(guī)定執(zhí)行被動流失。

三、應對員工流失的具體策略

除上述基礎策略外，本文嘗試就具體策略進行探討，主要從預防性策略（預防員工離職）和矯正性策略（如何更大程度地減少員工離職后對銀行的影響）兩種策略類型進行分析。

（一）預防性策略

1.優(yōu)化人才盤點

在人才盤點中加入員工離職意向、個人職業(yè)意愿和崗位匹配度等分析維度，對于A類和B類員工中若判斷有較高離職意向的，增加紅旗標識。部門、分管領導及人力資源管理部門均應給予重點關注，通過定期面談、給予職業(yè)規(guī)劃指導及轉崗機會等，以降低員工離職意愿。

見效速度：長期

效果指數(shù)：★★★★（最高五星，下同）

可操作性：★★★★

優(yōu)劣勢分析：本舉措需要上級主管及高層領導的重視，短期內效果一般，建議搭配其他策略配套使用。

2.優(yōu)化補充福利規(guī)則

商業(yè)銀行的福利體系通常較為完善，對于組織提供的補充福利，如企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險等，組織可以采用“鎖定服務期”或者“延期歸屬”等方式，從而打造人才保留“金手銬”。

（1）“鎖定服務期”是指員工服務滿一定年限后，方能解鎖相關福利權益，若員工在未滿服務年限前就離職，則福利權益失效。

（2）“延期歸屬”是指福利權益的解鎖比例與員工的服務年限掛鉤。方式一：遞增式歸屬。員工的服務年限越長，可解鎖比例越高；方式二：滾動歸屬。員工每次新增的權益均需分期解鎖，只要員工離職，就一定會損失部分權益。

見效速度：短期

效果指數(shù)：★★

可操作性：★★★★★

優(yōu)劣勢分析：效果較為有限，無法應對同業(yè)機構高薪挖人的情形。此外，企業(yè)年金的歸屬要求政府有相關制度規(guī)定，只能采用遞增式歸屬方式。

3.簽訂競業(yè)限制或脫密管理協(xié)議

對于銀行涉密的關鍵崗位，可通過提前簽訂競業(yè)限制及脫密期協(xié)議的方式，保障銀行的利益。

見效速度：長期

效果指數(shù)：★★★★

可操作性：★★

優(yōu)劣勢分析：本舉措即為預防性策略也為矯正性策略，預防效果通常較好，但只適用于少數(shù)核心涉密崗位，否則容易增加勞動用工爭議風險，也不利于吸引新求職者。此外，在職人員新簽署競業(yè)限制協(xié)議存在一定的溝通困難。

4.提高專業(yè)技術人員的職級晉升評審頻率

商業(yè)銀行通常推行管理人員和專業(yè)技術人員的雙通道發(fā)展，優(yōu)秀的專業(yè)技術人員也能達到管理人員的職級和薪酬水平。在管理人員職數(shù)有嚴格規(guī)定的背景下，提高專業(yè)技術人員的職級晉升評審頻率，對于激勵A類和B類員工有較好的效果。若考慮可能新增更多的薪酬成本，可以降低每次的晉升比例或名額，控制總預算不變。

見效速度：長期

效果指數(shù)：★★★★

可操作性：★★★★

優(yōu)劣勢分析：提升頻率的舉措能夠讓員工感受到組織內部有較多的晉升機會，且能夠控制薪酬成本。但提升頻率會增加較多溝通成本及工作量。

5.給予機構負責人一定的績效薪酬二次分配權限

在監(jiān)管要求完善、市場化程度較高的銀行業(yè)，其績效考核及績效薪酬給付均有較為明確的程序與計算規(guī)則。在權責利對等的管理邏輯下，可考慮給予機構負責人一定的績效薪酬二次分配權限。機構負責人可以根據(jù)員工的表現(xiàn)及內外部公平情況，對員工績效薪酬進行一定程度的調節(jié)，從而更有效地配置薪酬資源。

見效速度：立即

效果指數(shù)：★★★★

可操作性：★★★★★

優(yōu)劣勢分析：該舉措讓A類和B類員工有更多的機會增加績效薪酬，提高其工作滿意度。但容易引起被減發(fā)績效人員的不滿，因此比較考驗管理人員的人力資源管理水平。

6.開展對離職員工的匿名問卷或訪談

了解員工離職的真實原因對于優(yōu)化人力資源管理策略有很大的益處。但員工為了順利離職或自我保護，離職前通常不太愿意吐露真實想法。因此可以通過匿名問卷方式進行了解，或待員工通過新工作單位試用期后再進行離職訪談。在這兩種策略下，員工比較愿意吐露真實想法。

見效速度：長期

效果指數(shù)：★★

可操作性：★★★★

優(yōu)劣勢分析：該舉措僅能收集信息，為優(yōu)化管理服務，需配套其他管理政策使用。

7.推動人才內部流動

員工隊伍過于穩(wěn)定，不利于培養(yǎng)復合型人才和拓寬員工的職涯寬度，員工也比較容易產生職業(yè)倦怠。組織主動的發(fā)起人員流動，能夠增加員工的工作多樣性，激發(fā)組織活力。但這類人才流動應該與員工的職業(yè)發(fā)展路徑相結合，讓A類和B類員工感知到組織有計劃地協(xié)助其實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展，這能夠較為有效地預防員工流失。實際操作中，可就A類和B類員工繪制個人職業(yè)路徑圖，并就未來的目標崗位和缺失的經驗拼圖進行人才流動。

見效速度：長期

效果指數(shù)：★★★

可操作性：★★★★

優(yōu)劣勢分析：該舉措需要與繼任者計劃、人才庫機制等相配套，方能執(zhí)行。同時，組織內也需要有較好的流動文化，否則推行難度較大。

8.通過行業(yè)協(xié)會約束同業(yè)集中挖角

銀行業(yè)協(xié)會的行業(yè)公約通常對于集中挖角有相關限制，以《廈門市銀行業(yè)從業(yè)人員流動公約（2020年）修訂》為例，其中規(guī)定“會員單位不得從另一會員單位短期內集中招聘同一類崗位從業(yè)人員”。對于同業(yè)的集中性挖角，可通過行業(yè)協(xié)會來進行一定程度的約束。

見效速度：立即

效果指數(shù)：★★★

可操作性：★★★

優(yōu)劣勢分析：協(xié)會公約中對于集中挖角通常沒有明確的定義，所以效果和可操作性較難保證。

（二）矯正性策略

1.做好關鍵崗位AB角管理

一方面，應要求各機構明確所有職責的AB角，甚至C角，切實做好人員備份，并加強對B角和C角的培訓力度；另一方面，應要求機構盡量將工作流形成完整的工作手冊，以便于其他員工學習和接手。

見效速度：立即

效果指數(shù)：★★★★★

可操作性：★★★★★

優(yōu)劣勢分析：該舉措能夠有效避免工作缺位和空崗現(xiàn)象，有利于培養(yǎng)業(yè)務多面手，從而提高人員流失后的接手效率。但也可能存在相互推諉、推卸責任的情況，因此需厘清職責邊界。同時，若人員已較為集約，員工工作飽和度也較高，推行難度將較大。

2.建立核心崗位儲備人才庫

對于銀行授信審批、產品經理等人員培養(yǎng)周期較長的核心崗位，銀行可建立儲備人才庫，并配套學習小組、跟崗學習、內部導師等培訓機制，人員流失后直接從庫中選拔。

見效速度：立即

效果指數(shù)：★★★★★

可操作性：★★★★

優(yōu)劣勢分析：該舉措能夠保證核心崗位人才不斷檔，但需要儲備人才庫中的員工付出較多的額外努力，因此需配套其他的激勵措施方能保證效果。

3.鼓勵在職員工推薦外部人才

若核心骨干流失后，組織內無合適人員直接補充，則需外部招聘。為提高招聘效率，可制定相關獎勵政策鼓勵在職員工推薦外部人才。

見效速度：立即

效果指數(shù)：★★★

可操作性：★★★★

優(yōu)劣勢分析：充分利用內部招聘資源，調動內部員工隊伍人脈優(yōu)勢。給付一定的獎勵，從而提升內部員工薦賢選賢的積極性，這有助于提高招聘效率和質量。

4.開展倦鳥歸巢計劃

建立離職人才庫，對于離職滿一定年限的優(yōu)秀人才，可建立聯(lián)系，鼓勵其回歸組織，作為人才補充的精準有效渠道，即倦鳥歸巢計劃。

見效速度：立即

效果指數(shù)：★★★

可操作性：★★★★

優(yōu)劣勢分析：對信息保密性要求高，且需嚴格控制人數(shù)，否則容易造成人員離職后易于二次入職甚至可加薪的不良意識。

結語：

員工流失應對策略是人力資源管理的基本課題，即如何保留和激勵員工，這是一個細水長流的綜合治理過程，需用人機構、人力資源管理部門以及高級管理層都清晰認知到自身的人力資源管理責任，并配套多種組合策略，方能實現(xiàn)預期效果。