預(yù)算管理創(chuàng)新在國有投資集團中的應(yīng)用與成效分析

摘要：本研究深入探討了創(chuàng)新預(yù)算管理在國有投資集團中的應(yīng)用及其成效。通過搜集相關(guān)資料并運用理論分析方法，詳盡描述了國有投資集團預(yù)算管理的當(dāng)前狀況。文章從更新管理理念、實施全面預(yù)算管理等維度，提出了創(chuàng)新性的應(yīng)用策略，旨在更新和完善國有投資集團的預(yù)算管理體系。在文章的最后部分，對這些應(yīng)用策略的成效進行了分析，目的是為集團未來預(yù)算管理提供具有參考價值的洞見，進而促進集團實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理創(chuàng)新；國有投資集團；成效

一、國有投資集團預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

在審視國有投資集團預(yù)算管理的現(xiàn)狀時，我們可以從兩個方面進行分析：既有的成就與存在的問題。就成就而言，在黨的先進理論的指導(dǎo)下，幾乎所有的國有投資集團都在積極地推進改革，更新預(yù)算管理體系，并優(yōu)化預(yù)算管理機制。這些舉措在一定程度上優(yōu)化了資金資源的分配，減輕了集團的發(fā)展壓力，并保護了國家的利益。在問題方面，國有投資集團的收入來源結(jié)構(gòu)相對單一，稅后利潤上繳比例偏低。大部分集團的稅后利潤上繳比例不足30%，多數(shù)介于10%至25%之間[1]。從預(yù)算管理的角度來看，造成這一現(xiàn)象的主要原因是預(yù)算管理方法的落后，未能在預(yù)算報告中準(zhǔn)確體現(xiàn)國有投資集團在不同階段所面臨的財務(wù)和風(fēng)險挑戰(zhàn)。這導(dǎo)致預(yù)算管理無法為集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置提供具體而有效的決策支持，進而影響了國有投資集團的市場競爭力，使其在與一些私有投資集團的競爭中逐漸落后。

二、預(yù)算管理創(chuàng)新在國有投資集團中的應(yīng)用對策

（一）更新預(yù)算管理理念與方式，持續(xù)拓展預(yù)算管理空間

從國有投資集團內(nèi)部控制的視角審視，對預(yù)算管理的理念與方法進行現(xiàn)代化更新，并持續(xù)拓寬預(yù)算管理的邊界，關(guān)鍵在于以下兩個方面。首先，更新預(yù)算管理理念。這要求國有投資集團的領(lǐng)導(dǎo)層深刻領(lǐng)會預(yù)算管理創(chuàng)新對集團發(fā)展的重要性。他們需要關(guān)注在不同階段、各子公司、部門在各類投資項目和活動中的預(yù)算管理效果，學(xué)習(xí)相關(guān)的理論知識，或者直接聘請、引進頂尖的預(yù)算管理人才。此外，與第三方預(yù)算管理企業(yè)建立合作意向，全面分析集團現(xiàn)行預(yù)算管理方法的不足和問題，并提出相應(yīng)的改進措施。領(lǐng)導(dǎo)層需結(jié)合集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，有針對性地采納這些建議。同時，積極傾聽并收集各子公司、部門的建議，使預(yù)算管理創(chuàng)新成為集團發(fā)展的核心任務(wù)，提高各發(fā)展主體對此的重視程度，形成發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)，從而拓寬預(yù)算管理的邊界。其次，更新預(yù)算管理方法，應(yīng)遵循SMART原則來設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，如圖1所示。同時，還需將營利目標(biāo)量化，并配合相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)，如投資收益、凈利潤等，確保這些指標(biāo)在預(yù)算周期內(nèi)得以實現(xiàn)?；谶@些目標(biāo)，設(shè)計預(yù)算計劃并規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過程；對預(yù)算目標(biāo)進行分解，使各子公司、部門或投資項目能夠明確各自的預(yù)算目標(biāo)和營利目標(biāo)，了解各板塊的貢獻，并據(jù)此進行資源和責(zé)任的分配[2]。

（二）完善全面預(yù)算管理機制，更新國有投資集團預(yù)算管理體系

國家開發(fā)投資集團有限公司和中國華能集團有限公司等國有企業(yè)，在全面預(yù)算管理的實施上取得了顯著的成就，為其他國有企業(yè)樹立了積極的典范。然而，考慮到不同企業(yè)的實際情況存在顯著差異，持續(xù)優(yōu)化全面預(yù)算管理機制，更新國有企業(yè)的預(yù)算管理體系以確保預(yù)算效果，顯得尤為重要[3]。第一，完善全面預(yù)算管理編制體系。在制定集團戰(zhàn)略目標(biāo)時，應(yīng)考慮國有企業(yè)相關(guān)的經(jīng)濟指標(biāo)任務(wù)和社會責(zé)任，增加相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，并實現(xiàn)指標(biāo)的量化。同時，加強預(yù)算部門與子公司及其他部門之間的聯(lián)系，制定符合企業(yè)特點的年度預(yù)算指標(biāo)和任務(wù)分配，并通過年度預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書的形式，將這些指標(biāo)和任務(wù)分配給各部門和子公司，以確保各發(fā)展主體的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。更新培訓(xùn)機制，提高集團對全面預(yù)算管理的整體認(rèn)識，使員工明白預(yù)算編制與其自身利益的直接聯(lián)系，從而激發(fā)員工的積極性，配合全面預(yù)算管理的進程。結(jié)合各子公司承擔(dān)的預(yù)算任務(wù)，考慮其經(jīng)營水平和發(fā)展規(guī)模，指導(dǎo)其選擇合適的預(yù)算管理方法，如滾動預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算等，以提高子公司預(yù)算管理的科學(xué)性和真實性。第二，健全全面預(yù)算內(nèi)容體系。將所有相關(guān)要素納入全面預(yù)算內(nèi)容體系，形成統(tǒng)一的預(yù)算格局，確保預(yù)算人員能夠在統(tǒng)一平臺上滿足集團不同層面的預(yù)算管理需求，如表1所示，穩(wěn)步提升預(yù)算效果。第三，更新預(yù)算執(zhí)行機制：建立獨立的、直接向集團負(fù)責(zé)人匯報的預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)，監(jiān)督預(yù)算單位在不同階段、不同層面是否嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算所提出的各項指標(biāo)；完善ERP系統(tǒng)，與預(yù)算執(zhí)行過程對接，實施動態(tài)監(jiān)督，以便及時發(fā)現(xiàn)、篩選預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的差異項，并將這些信息反饋給預(yù)算管理部門，便于進行動態(tài)調(diào)整。

（三）引入動態(tài)預(yù)算管理方法，解決國有投資集團現(xiàn)實問題

在投資市場中，變化無常是其固有特性，不同時間段和不同領(lǐng)域展現(xiàn)出各自獨特的發(fā)展態(tài)勢。因此，一成不變的預(yù)算管理機制難以確保國有投資集團能夠靈活應(yīng)對各種挑戰(zhàn)和障礙。鑒于此，采納動態(tài)預(yù)算管理方法成為解決國有投資集團實際問題的有效途徑[4]。

第一，預(yù)算限額的設(shè)定。應(yīng)推行層級遞進式的預(yù)算管理策略，要求預(yù)算管理部門從集團層面至子公司、部門、項目乃至崗位，逐級進行成本核算，以準(zhǔn)確掌握各投資項目的真實費用狀況?；诖?，應(yīng)對預(yù)算方案進行動態(tài)調(diào)整，并指導(dǎo)預(yù)算管理人員根據(jù)預(yù)算周期（如全年、半年、季度、月度）、對象（包括個人、投資項目、部門等）、預(yù)算分解、預(yù)算結(jié)轉(zhuǎn)等不同維度進行預(yù)算建模，或針對特定人員、特定項目等自定義維度進行建模。同時，應(yīng)設(shè)定預(yù)算預(yù)警機制，在實際費用達(dá)到預(yù)算總額的一定比例時發(fā)出提醒，以確保財務(wù)部門資金的合理配置，防止預(yù)算超支現(xiàn)象的發(fā)生。第二，預(yù)算考核與薪酬設(shè)計的聯(lián)動。應(yīng)定期執(zhí)行預(yù)算考核機制，重點考核各崗位在預(yù)算目標(biāo)達(dá)成、預(yù)算執(zhí)行等方面的績效。通過對比分析預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)，探究數(shù)據(jù)差異的來源，并針對個人因素導(dǎo)致的成本增加、投資失敗等問題實施相應(yīng)的處罰措施。相反，對于那些在預(yù)算計劃設(shè)計、預(yù)算執(zhí)行優(yōu)化等方面提出建設(shè)性意見或作出貢獻的部門或個人，應(yīng)給予相應(yīng)的獎勵。基于此，設(shè)計與預(yù)算考核結(jié)果相聯(lián)動的薪酬體系，使各部門員工意識到預(yù)算執(zhí)行與自身工作的緊密聯(lián)系，從而更好地配合預(yù)算執(zhí)行的進程，發(fā)揮個人作用，形成發(fā)展合力，提升預(yù)算執(zhí)行的效率和效果。第三，預(yù)算動態(tài)管控。應(yīng)引入月度預(yù)算計劃滾動調(diào)整和年度預(yù)算確定總盤的集團預(yù)算動態(tài)管控機制，結(jié)合集團在不同階段的預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整下一階段的預(yù)算指標(biāo)，以更貼近集團的發(fā)展實際。同時，建立動態(tài)協(xié)調(diào)和溝通機制，通過平臺、定期會議、學(xué)習(xí)交流等方式促進各部門之間的溝通與協(xié)作。預(yù)算部門應(yīng)提出預(yù)算的重點和執(zhí)行要求，而其他部門則應(yīng)就預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題與預(yù)算編制人員進行溝通，共同探討可行的解決方案，確保預(yù)算執(zhí)行的效果。

（四）推行精細(xì)化預(yù)算管理模式，兼顧國有投資集團各方面需求

在推行精細(xì)化預(yù)算管理模式的過程中，需密切關(guān)注國有投資企業(yè)在預(yù)算管理方面的細(xì)節(jié)要求，確保預(yù)算管理能夠深入到國有企業(yè)的各個層面。首先，設(shè)定精細(xì)化預(yù)算管理目標(biāo)，即以明確的預(yù)算管理目標(biāo)引領(lǐng)整個預(yù)算管理過程，具體包括：成本控制目標(biāo)，旨在控制國有投資集團的支出成本，減少浪費，從而提升集團的盈利能力。資源配置目標(biāo)，結(jié)合集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和投資架構(gòu)，合理配置各類資源，以增加價值產(chǎn)出。風(fēng)險管理目標(biāo)，在預(yù)算管理的編制和執(zhí)行過程中，進行風(fēng)險的識別、分類、評估和控制，幫助集團提前預(yù)測投資風(fēng)險、運營風(fēng)險和市場風(fēng)險。決策支持，即利用預(yù)算編制和執(zhí)行的數(shù)據(jù)來支持相關(guān)投資決策的制定。其次，確定精細(xì)化預(yù)算管理原則，包括：全面性原則，即預(yù)算管理應(yīng)涵蓋集團所有投資項目和業(yè)務(wù)板塊，確保預(yù)算的完整性，避免遺漏。實事求是原則，即預(yù)算編制應(yīng)基于集團的市場環(huán)境，考慮內(nèi)外部影響因素，以提高預(yù)算的合理性。剛性與靈活性相結(jié)合原則，在確定預(yù)算方案后，保持其剛性，維護預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，同時確保靈活性，以應(yīng)對投資市場的變化。權(quán)責(zé)對等原則，落實各發(fā)展主體的預(yù)算責(zé)任，為預(yù)算執(zhí)行提供支持，并賦予相應(yīng)的權(quán)利，以確保預(yù)算執(zhí)行的順利進行。第三，細(xì)化預(yù)算編制，包括但不限于：確定預(yù)算編制的對象和范圍，收集、整理和審核集團歷年來的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)（包括預(yù)算數(shù)據(jù)Mn6zC4Gvr9Bn49gV1fHXTQ==、投資數(shù)據(jù)、費用趨勢、成本結(jié)構(gòu)）、政策與市場變化資料（如政策變動或新政策）、行業(yè)競爭情況（如競爭能力的下降或上升）、集團內(nèi)部數(shù)據(jù)（如人員配置、投資水平、投資額度）等。預(yù)算計劃，分解中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、投資計劃、融資計劃。設(shè)計預(yù)算方案，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算資源分配、預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算方案的審核和確認(rèn)，包括內(nèi)部評審、高層審批、正式確認(rèn)等。通過精細(xì)化管理方式的實施，國有投資集團能夠識別以往預(yù)算管理中的遺漏項和不足之處，并對其進行有針對性的糾正、調(diào)整和完善，從而鞏固預(yù)算管理的成效[5]。

（五）進行預(yù)算管理信息化建設(shè)，提升預(yù)算管理質(zhì)量

在預(yù)算管理領(lǐng)域，通過引入大數(shù)據(jù)分析、計算技術(shù)、機器學(xué)習(xí)等前沿信息化技術(shù)，并結(jié)合國有投資集團的實際運營情況，可以構(gòu)建一個功能完備的預(yù)算管理平臺。該平臺配備相應(yīng)的功能模塊，旨在提升預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。具體功能模塊包括：

1. 多功能角色定制。平臺能夠根據(jù)用戶登錄的賬號信息進行身份識別和人臉驗證，為領(lǐng)導(dǎo)層、財務(wù)人員、預(yù)算管理人員以及普通員工提供定制化的工作界面，差異化地展示相關(guān)功能，確保預(yù)算管理的私密性和豐富性。

2.多維預(yù)算管理。平臺能夠結(jié)合投資項目和部門需求編制預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的導(dǎo)入、追加、刪除和調(diào)整，并支持一鍵式更新。

3.投資產(chǎn)品管理。包括工單的收集與處理、需求池管理、需求評審以及客戶管理。

4.投資項目管理。涵蓋項目管理、工時管理、資源管理以及自定義工作流程。

5.數(shù)據(jù)儀表盤。為不同用戶群體提供定制化的儀表盤功能，例如為預(yù)算管理崗位的用戶展示投資預(yù)算數(shù)據(jù)、資金收支數(shù)據(jù)、預(yù)算預(yù)警數(shù)據(jù)等，并確保數(shù)據(jù)的實時更新。

6.預(yù)算編制。支持多情景預(yù)算編制（包括預(yù)測、年度、戰(zhàn)略預(yù)算）、多版本預(yù)算（包括分解下達(dá)、多次修訂）、分級預(yù)算（實現(xiàn)多級管控）以及滾動預(yù)算（包括混合、固定、永續(xù)模式）。

7.預(yù)算建模。包括預(yù)算模型構(gòu)建、維度管理、預(yù)算模板設(shè)計、投資業(yè)務(wù)規(guī)則設(shè)定以及數(shù)據(jù)權(quán)限配置等。

通過這些功能模塊的集成，預(yù)算管理平臺能夠為國有投資集團提供一個全面、高效、靈活的預(yù)算管理解決方案。

三、預(yù)算管理創(chuàng)新在國有投資集團中的應(yīng)用成效

（一）轉(zhuǎn)變了重投資、輕創(chuàng)新的理念

通過創(chuàng)新預(yù)算管理，加深了集團各層級對全面預(yù)算管理的理解，轉(zhuǎn)變了過去重視投資而輕視創(chuàng)新的觀念。促使集團的領(lǐng)導(dǎo)和員工在實際的經(jīng)營和管理活動中，能夠自我約束、自我控制并自我激勵。全員參與集團的經(jīng)營管理，為集團的發(fā)展注入了新的活力和生機。

（二）完善了國有投資集團經(jīng)營管理機制

以創(chuàng)新的預(yù)算管理為核心，構(gòu)建了一套更為完善和高效的管理體系，從而增強了內(nèi)部控制的強度。這一體系明確了各發(fā)展主體的管理職責(zé)、管理規(guī)范和流程，使國有投資企業(yè)在規(guī)范化、法治化和制度化的軌道上取得了更顯著的成就。此外，預(yù)算管理的創(chuàng)新還為國有投資企業(yè)帶來了更大的經(jīng)濟效益，促進了經(jīng)營管理的進程，并確保了發(fā)展的穩(wěn)定性。

（三）實現(xiàn)了集團管理靈活性與制度化的完美結(jié)合

在創(chuàng)新預(yù)算管理的過程中，致力于完善預(yù)算管理制度，并對管理條例進行細(xì)化。通過聚焦集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算執(zhí)行，確保各部門及子公司的投資管理目標(biāo)與預(yù)算管理行為與集團保持高度一致。在集團的短期和長期規(guī)劃中，這一做法顯著減少了投資資源在集團內(nèi)部的無效損耗，并增強了集團整體的抗風(fēng)險能力。

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（作者簡介：陳雨晴，福建省投資開發(fā)集團有限責(zé)任公司中級會計師。）