中小商業(yè)銀行廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能提升路徑探究

摘要：面對(duì)日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如何通過(guò)業(yè)務(wù)分流減少?gòu)d堂人力資源占用、優(yōu)化人員配置補(bǔ)充到營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，讓有限的廳堂服務(wù)人員釋放出更多產(chǎn)能，促進(jìn)金融高質(zhì)量發(fā)展是中小商業(yè)銀行現(xiàn)階段需要認(rèn)真思考和亟待解決的問(wèn)題。文章以中小商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)人員為研究對(duì)象，分析網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)管理現(xiàn)狀及人員產(chǎn)能提升面臨的主要挑戰(zhàn)，采用案例分析法分析某城市商業(yè)銀行A分行提升人員產(chǎn)能的路徑探究，最后為中小商業(yè)銀行提升廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能提供對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：中小商業(yè)銀行；廳堂服務(wù)人員；產(chǎn)能提升；人員配置；網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

一、引言

中小商業(yè)銀行尤其是城商行，具備鮮明的資源稟賦和區(qū)域發(fā)展特色，因其業(yè)務(wù)定位決定了其經(jīng)營(yíng)區(qū)域的局限性。伴隨著金融科技的飛速發(fā)展，銀行傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)模式受到了較大沖擊。面對(duì)日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如何通過(guò)夯實(shí)內(nèi)部管理基礎(chǔ)減少?gòu)d堂人力資源占用、優(yōu)化人員配置補(bǔ)充到營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，讓有限的人力資源可以發(fā)揮更大的作用，促進(jìn)金融高質(zhì)量發(fā)展，為金融強(qiáng)國(guó)建設(shè)添磚加瓦是中小商業(yè)銀行需要認(rèn)真思考和亟待解決的問(wèn)題。

二、中小商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）銀行網(wǎng)點(diǎn)獲客量驟減

近年來(lái)，金融業(yè)的數(shù)字化發(fā)展趨勢(shì)日益顯著，根據(jù)中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的歷年《中國(guó)銀行業(yè)服務(wù)報(bào)告》顯示，銀行業(yè)離柜交易金額由2012年的923.71萬(wàn)億元增至2022年的2375.89萬(wàn)億元；銀行業(yè)平均業(yè)務(wù)離柜率/電子渠道分流率由2012年的54.37%提升至2022年的96.99%，詳見(jiàn)圖1所示?？蛻艚Y(jié)構(gòu)及客戶金融習(xí)慣正逐步發(fā)生變化，對(duì)傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)的依賴性降低，網(wǎng)點(diǎn)高峰時(shí)出現(xiàn)排隊(duì)現(xiàn)象的情況較為少見(jiàn)，銀行員工失去了原先較為依賴的營(yíng)銷場(chǎng)景，廳堂經(jīng)常出現(xiàn)“員工等業(yè)務(wù)”的現(xiàn)象。面對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)離柜率/電子渠道分流率顯著上升、到網(wǎng)點(diǎn)客戶數(shù)量明顯下降的情況，如何通過(guò)優(yōu)化廳堂人力資源結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理提質(zhì)增效是當(dāng)下中小商業(yè)銀行面臨的突出問(wèn)題。

（二）網(wǎng)點(diǎn)科技智能日益便利化

中小商業(yè)銀行主動(dòng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化，依托前沿科技手段，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)科技賦能，促進(jìn)業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)人工柜臺(tái)向智能終端遷移，不斷豐富線上產(chǎn)品和業(yè)務(wù)辦理功能，高效地滿足客戶多樣化需求。此外，通過(guò)持續(xù)加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)，促使商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，金融服務(wù)便利性持續(xù)提升，這在一定程度上提高了網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)行效率，有利于改善客戶服務(wù)體驗(yàn)。

（三）銀行廳堂服務(wù)實(shí)行多條線垂直管理

中小商業(yè)銀行在廳堂服務(wù)管理上，實(shí)行零售、運(yùn)營(yíng)等多條線管理的模式，總、分行對(duì)于基層網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理采用條線垂直管理，在人員績(jī)效考核中權(quán)重占比較大。對(duì)條線最低人員配置有明確的管理要求，雖有對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分層分類，但是部分人員配置要求與廳堂實(shí)際情況不符，條線在管理上僅考慮業(yè)務(wù)辦理需要，未充分考慮人均產(chǎn)能。網(wǎng)點(diǎn)按照條線管理要求執(zhí)行將會(huì)導(dǎo)致廳堂服務(wù)崗位人員占比較高，但是卻很難釋放有效產(chǎn)能，從而增加廳堂人力資源成本。

三、中小商業(yè)銀行廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能提升面臨的問(wèn)題與痛點(diǎn)

（一）思想上認(rèn)知不足

部分中小商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)或條線管理部門視廳堂人員產(chǎn)能提升工作為負(fù)擔(dān)，未能從思想和行動(dòng)上真正予以重視，缺乏主觀能動(dòng)性。不能以扎實(shí)的工作舉措推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，人效提升成效不夠顯著，距離金融高質(zhì)量發(fā)展還存在較大差距。

上級(jí)行每年給網(wǎng)點(diǎn)下達(dá)眾多考核指標(biāo)，網(wǎng)點(diǎn)需要充分發(fā)揮所轄人員的效能保證各項(xiàng)指標(biāo)的順利完成。在日常經(jīng)營(yíng)管理中，需要投入多少人力可以保證網(wǎng)點(diǎn)正常運(yùn)營(yíng)；為完成網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)考核指標(biāo)，需投入多少人力去開(kāi)展?fàn)I銷，大部分中小商業(yè)銀行目前沒(méi)有全面開(kāi)展?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效評(píng)估，并就發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題采取有效措施予以改善。

（二）與同業(yè)、兄弟分行相比缺乏人力資源比較優(yōu)勢(shì)

商業(yè)銀行通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，新系統(tǒng)不斷上線，新設(shè)備不斷配備，過(guò)去大量的操作業(yè)務(wù)已經(jīng)上收后臺(tái)集中作業(yè)中心辦理，或者客戶通過(guò)自助端自己辦理。現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)柜面的工作量明顯下降，釋放出了部分柜臺(tái)人員充實(shí)到營(yíng)銷隊(duì)伍。但是也存在部分運(yùn)營(yíng)條線人員習(xí)慣過(guò)去分工明確的工作，不愿意參與營(yíng)銷工作?？?、分行雖然提倡全員營(yíng)銷，并配套相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施，以及鼓勵(lì)在網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部設(shè)置機(jī)動(dòng)崗位，但在實(shí)際操作中受政策傳導(dǎo)、是否理解并認(rèn)同政策等因素影響往往難以落地。

在不同的分行之間，營(yíng)銷序列人員占比差距明顯。即使在同一區(qū)域，不同商業(yè)銀行間的網(wǎng)點(diǎn)在營(yíng)銷人員的數(shù)量配置上也存在較大差別，營(yíng)銷人數(shù)配置較低會(huì)明顯制約廳堂營(yíng)銷和外拓業(yè)務(wù)的開(kāi)展。同時(shí)，針對(duì)由柜員轉(zhuǎn)崗的人員如何做好有效培訓(xùn)，促使其在較短時(shí)間內(nèi)提升業(yè)務(wù)技能，能夠獨(dú)立開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，并產(chǎn)生業(yè)績(jī)成果，這也是廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能提升必須解決的問(wèn)題。

（三）網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率參差不齊

中小商業(yè)銀行不同網(wǎng)點(diǎn)之間廳堂服務(wù)工作質(zhì)效不平衡性比較突出。在業(yè)務(wù)辦理時(shí)長(zhǎng)方面，無(wú)論是柜面還是廳堂服務(wù)，即使同類型的業(yè)務(wù)，辦理的時(shí)長(zhǎng)也有明顯不同，業(yè)務(wù)辦理的標(biāo)準(zhǔn)化程度還不高，人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)有較大的提升空間；在業(yè)務(wù)量方面，成熟網(wǎng)點(diǎn)柜面/廳堂業(yè)務(wù)總量、人均業(yè)務(wù)量均明顯高于新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，新設(shè)支行廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能仍有釋放的空間。

現(xiàn)有廳堂服務(wù)崗位人員考核評(píng)價(jià)體系沒(méi)有及時(shí)更新完善，仍沿用以往內(nèi)容，薪酬管理政策與新時(shí)期網(wǎng)點(diǎn)人效提升要求不夠匹配，廳堂服務(wù)崗位人員薪酬差距不大，存在“大鍋飯”現(xiàn)象，考核激勵(lì)“指揮棒”作用發(fā)揮不夠充分，人員的主觀能動(dòng)性仍需進(jìn)一步激發(fā)，網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率仍需進(jìn)一步提升。

四、中小商業(yè)銀行廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能提升的實(shí)踐案例

（一）開(kāi)展產(chǎn)能提升前期準(zhǔn)備

1. 分析各網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)人員配置現(xiàn)狀

A分行現(xiàn)有6家經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，其中3家支行開(kāi)業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，其余3家支行均為近兩年新開(kāi)設(shè)支行。因新設(shè)支行需要，總量上A分行廳堂服務(wù)人員（包括柜員和服務(wù)經(jīng)理）配置明顯提高。

一方面，通過(guò)對(duì)比A分行6家網(wǎng)點(diǎn)之間的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)在人員結(jié)構(gòu)上廳堂服務(wù)人員配置明顯高于廳堂營(yíng)銷人員配置，各家網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)人員配置基本實(shí)現(xiàn)人員穩(wěn)定、滿足廳堂服務(wù)需要。但是也存在部分網(wǎng)點(diǎn)的綜合柜員/服務(wù)經(jīng)理崗位人員配置較多，出現(xiàn)柜面人員冗余的情形。崗位運(yùn)用效率上綜合柜員內(nèi)部對(duì)公、對(duì)私業(yè)務(wù)崗位區(qū)分明顯，表現(xiàn)在對(duì)公業(yè)務(wù)柜臺(tái)、對(duì)私業(yè)務(wù)柜臺(tái)均單獨(dú)設(shè)立，業(yè)務(wù)辦理類型劃分明確，不利于靈活處理業(yè)務(wù)，影響業(yè)務(wù)辦理效率，綜合柜員產(chǎn)能未能充分釋放，存在部分柜員業(yè)務(wù)量明顯不足的問(wèn)題，也不利于員工豐富業(yè)務(wù)技能。此外，僅有部分網(wǎng)點(diǎn)配置服務(wù)經(jīng)理崗位，服務(wù)經(jīng)理這一機(jī)動(dòng)崗位未充分使用起來(lái)，表現(xiàn)在崗位賦予的履行柜面?zhèn)€人和現(xiàn)金業(yè)務(wù)相關(guān)操作及憑證管理的工作職能未能充分發(fā)揮。

另一方面，通過(guò)對(duì)比省內(nèi)其他3家兄弟分行、周邊5家銀行同業(yè)之間的廳堂服務(wù)人員配置數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)從網(wǎng)點(diǎn)廳堂職能看，均包括柜面業(yè)務(wù)辦理和廳堂營(yíng)銷推薦兩項(xiàng)內(nèi)容。A分行廳堂服務(wù)人員配置均明顯高于省內(nèi)其他幾家兄弟分行及周邊同業(yè)機(jī)構(gòu)。通過(guò)調(diào)研訪談廳堂服務(wù)人員配置最為精簡(jiǎn)的兄弟分行，發(fā)現(xiàn)其在經(jīng)營(yíng)管理中充分設(shè)置機(jī)動(dòng)崗位，視柜面和廳堂業(yè)務(wù)實(shí)際情況進(jìn)行隨時(shí)切換，使用效率高；且網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)模式為周末及法定節(jié)假日均休息的方式，能夠較大程度節(jié)約人力資源。

2. 開(kāi)展調(diào)研了解廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能情況

一方面，借助現(xiàn)代科技手段，通過(guò)后臺(tái)系統(tǒng)導(dǎo)出各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)總量、柜面人均業(yè)務(wù)量、廳堂人均業(yè)務(wù)量等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)比發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)之間的不平衡性比較突出。6家網(wǎng)點(diǎn)中僅有部分網(wǎng)點(diǎn)人員人均業(yè)務(wù)量高于平均值，其中營(yíng)業(yè)部柜面、廳堂業(yè)務(wù)總量、人均業(yè)務(wù)量均明顯高于平均值、明顯高于其他網(wǎng)點(diǎn)，其他網(wǎng)點(diǎn)柜員、服務(wù)經(jīng)理仍有產(chǎn)能釋放的空間。

另一方面，采取在6家網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展駐點(diǎn)調(diào)研的方式，通過(guò)樣本法搜集匯總各網(wǎng)點(diǎn)柜面和廳堂服務(wù)業(yè)務(wù)辦理類型和處理時(shí)長(zhǎng)，分析廳堂服務(wù)工作效率。發(fā)現(xiàn)無(wú)論是柜面還是廳堂服務(wù)，即使同類型的業(yè)務(wù)，辦理的時(shí)長(zhǎng)也有明顯不同，說(shuō)明業(yè)務(wù)辦理的標(biāo)準(zhǔn)化程度還不高，需要在人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和流程優(yōu)化等方面進(jìn)行提升和改善；此外，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)類型分布存在明顯不同：營(yíng)業(yè)部地理位置在市中心，其對(duì)公業(yè)務(wù)占比較大，而新設(shè)支行則存在業(yè)務(wù)量少、柜面人員相比配備高的現(xiàn)象，需要進(jìn)一步優(yōu)化人員配置，提升工作效能。

（二）制定產(chǎn)能提升管理措施

1. 召開(kāi)項(xiàng)目討論會(huì)，明確發(fā)力方向

針對(duì)調(diào)研項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，多次組織相關(guān)條線管理部門召開(kāi)項(xiàng)目討論會(huì)。匯報(bào)A分行網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能提升調(diào)研情況和網(wǎng)點(diǎn)人效評(píng)價(jià)分析情況，并對(duì)廳堂服務(wù)人員配置標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)時(shí)間、績(jī)效考核工具使用、提升工作技能、業(yè)務(wù)分流、人員走出去等問(wèn)題展開(kāi)討論，達(dá)成人員配置保持緊平衡、配置機(jī)動(dòng)崗位、安排多余人員走出去營(yíng)銷、提升人員工作技能等共識(shí)，同時(shí)明確下一步具體工作舉措。

2. 與網(wǎng)點(diǎn)通力配合，優(yōu)化人員配置

將經(jīng)討論明確的人員配置基本要求及時(shí)傳達(dá)至一線網(wǎng)點(diǎn)，為網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展人員安排提供重要參考；同時(shí)在內(nèi)部?jī)?yōu)化現(xiàn)有考核機(jī)制，將人員考核獎(jiǎng)金包按一定比例切塊給網(wǎng)點(diǎn)，在人員管理上給予網(wǎng)點(diǎn)更多管理抓手和激勵(lì)資源。與網(wǎng)點(diǎn)通力配合，制定“一行一策”方案，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況設(shè)置服務(wù)經(jīng)理這一機(jī)動(dòng)崗，秉承對(duì)內(nèi)精減、向外輸送的目標(biāo)，在保證廳堂服務(wù)質(zhì)效的基礎(chǔ)上，逐步精減廳堂服務(wù)人員，同時(shí)與廳堂服務(wù)人員進(jìn)行充分溝通，了解和梳理“員工個(gè)人轉(zhuǎn)崗至營(yíng)銷崗位意愿不強(qiáng)”“網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍不夠充實(shí)、成長(zhǎng)速度慢”等真實(shí)原因和癥結(jié)，通過(guò)設(shè)置相關(guān)配套措施打消員工顧慮，組織安排多余人員轉(zhuǎn)崗至營(yíng)銷序列。

3. 開(kāi)展業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)

強(qiáng)化廳堂服務(wù)人員特別是新入行員工業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，按季度組織開(kāi)展技能考核，考核得分納入員工年度考核，及時(shí)通報(bào)技能考核情況，督促落后人員勤學(xué)苦練，盡快提高業(yè)務(wù)技能，同時(shí)鼓勵(lì)廳堂服務(wù)人員參加營(yíng)銷條線組織開(kāi)展的培訓(xùn)，提前報(bào)名并考取客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理等崗位行內(nèi)任職資格或外部證書。條線管理部門通過(guò)基層調(diào)研、日常督導(dǎo)管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，牽頭梳理并優(yōu)化現(xiàn)有柜面業(yè)務(wù)操作流程，向標(biāo)準(zhǔn)化和節(jié)約化方向轉(zhuǎn)型，避免審批/授權(quán)不必要地“層層加碼”，有效提升柜面人員工作效能，減輕柜面人員非必要的操作壓力。

4. 設(shè)置彈性窗口，合理安排工作

柜臺(tái)設(shè)置上不嚴(yán)格區(qū)分對(duì)公、對(duì)私柜員，高柜、低柜業(yè)務(wù)都能辦理，先重新設(shè)支行進(jìn)行試點(diǎn)，后續(xù)將對(duì)其他支行試行高低柜整合，提升崗位工作質(zhì)效和人員綜合業(yè)務(wù)能力。科學(xué)設(shè)置柜臺(tái)彈性窗口，減少客戶等待時(shí)間，提高客戶服務(wù)滿意度；同時(shí)研究網(wǎng)點(diǎn)客流量分布情況，匹配合理的柜臺(tái)及人員安排，客流量較少時(shí)安排人員參加外拓或進(jìn)行電話營(yíng)銷，充分釋放人員產(chǎn)能。

（三）產(chǎn)能提升實(shí)踐成效

一是明確人員最低配置標(biāo)準(zhǔn)，保持緊平衡。根據(jù)不同網(wǎng)點(diǎn)類型，明確廳堂服務(wù)各崗位人員最低配置標(biāo)準(zhǔn)，目前各網(wǎng)點(diǎn)已陸續(xù)按照最低配置標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員崗位安排。二是設(shè)置機(jī)動(dòng)崗，節(jié)約人力成本。已有4家網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置了服務(wù)經(jīng)理這一機(jī)動(dòng)崗，能夠根據(jù)廳堂情況在柜面和廳堂服務(wù)中切換，一定程度上提高了崗位使用效率，節(jié)約了人力成本。三是在試點(diǎn)支行對(duì)高、低柜進(jìn)行整合，試運(yùn)行中基本能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，但在試行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)高柜柜員完成低柜業(yè)務(wù)時(shí)存在能力欠缺、資格不符要求等困難，目前條線管理部門和網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)主任已經(jīng)在圍繞如何提升柜員綜合業(yè)務(wù)能力開(kāi)展培訓(xùn)工作。四是優(yōu)化考核評(píng)價(jià)體系，給予網(wǎng)點(diǎn)更多自主權(quán)。過(guò)去網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)人員主要采用條線垂直化管理，考核上差距不大，績(jī)效薪酬的激勵(lì)效果未充分體現(xiàn)，而網(wǎng)點(diǎn)在人員安排上具有較少的自主權(quán)，通過(guò)優(yōu)化考核評(píng)價(jià)體系，給予網(wǎng)點(diǎn)更多考核權(quán)重，能夠更好地幫助網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展日常人員管理，提升隊(duì)伍活力。五是搭建員工職業(yè)發(fā)展體系，暢通職業(yè)發(fā)展通道，給予員工轉(zhuǎn)崗保護(hù)，鼓勵(lì)廳堂服務(wù)人員轉(zhuǎn)崗至營(yíng)銷崗位，同時(shí)提供相關(guān)崗位培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)技能，為網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

五、中小商業(yè)銀行提升廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能的對(duì)策建議

合理的人員配置在管理層面上的重要性不言而喻。同時(shí)，主動(dòng)分析、研判、開(kāi)展人員配置管理和提升人員業(yè)務(wù)素質(zhì)工作，對(duì)于中小商業(yè)銀行節(jié)約人力成本、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更是至關(guān)重要。

中小商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點(diǎn)，其廳堂硬件設(shè)備、操作系統(tǒng)等全部由上級(jí)行進(jìn)行配備管理，在開(kāi)展廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能提升方面能做的主要是從網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部管理上想辦法。開(kāi)展廳堂服務(wù)人員技能提升將有利于中小商業(yè)銀行節(jié)約人力資源成本、提升金融服務(wù)水平和效率。筆者對(duì)商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)人員技能提升給出如下對(duì)策建議：

（一）高度重視廳堂服務(wù)人員技能提升工作

面對(duì)日益激烈的內(nèi)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，深化網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)轉(zhuǎn)型，開(kāi)展廳堂服務(wù)人效提升工作是推動(dòng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)提質(zhì)增效的利器，也是當(dāng)前推進(jìn)金融高質(zhì)量發(fā)展、建設(shè)金融強(qiáng)國(guó)的有效舉措，其重要性不言而喻。中小商業(yè)銀行需充分認(rèn)識(shí)人員產(chǎn)能提升的重要性和緊迫性，努力提高思想認(rèn)識(shí)，明確產(chǎn)能提升目標(biāo)，充分發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新性。定期開(kāi)展?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能評(píng)估工作，及時(shí)了解網(wǎng)點(diǎn)人員產(chǎn)能現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以改善；在對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人員產(chǎn)能進(jìn)行量化分析的基礎(chǔ)上，深入開(kāi)展?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)調(diào)研，印證分析結(jié)論，優(yōu)化分析方法，挖掘深層問(wèn)題；注重實(shí)踐運(yùn)用，將分析結(jié)果運(yùn)用于人員產(chǎn)能提升，通過(guò)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提升員工素質(zhì)、完善考核評(píng)價(jià)機(jī)制等行之有效的措施，助力網(wǎng)點(diǎn)人效提升。

（二）優(yōu)化廳堂服務(wù)人員配置

一是根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模、客戶數(shù)量與結(jié)構(gòu)、廳堂物理分區(qū)等情況，合理配置相應(yīng)崗位人員，人員配置保持緊平衡。同時(shí)鼓勵(lì)設(shè)置廳堂服務(wù)經(jīng)理機(jī)動(dòng)崗位，切實(shí)履行其工作職責(zé)，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況，在廳堂服務(wù)和柜面業(yè)務(wù)辦理之間靈活切換，既滿足條線部門的崗位配置基本要求，又提升崗位使用效率，節(jié)約柜面/廳堂人力成本。在網(wǎng)點(diǎn)建立一支穩(wěn)定、精簡(jiǎn)、高效的廳堂服務(wù)人員隊(duì)伍，鼓勵(lì)多出的人員補(bǔ)充至營(yíng)銷崗位，充實(shí)營(yíng)銷隊(duì)伍，進(jìn)一步提升營(yíng)銷產(chǎn)能。

二是網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)通過(guò)金融科技手段，建立其自身的峰值預(yù)判和預(yù)警功能，匹配合理的柜臺(tái)及人員安排。依據(jù)業(yè)務(wù)需求彈性排班定崗，業(yè)務(wù)量較少的時(shí)間將人員安排電話營(yíng)銷或“走出去”外拓營(yíng)銷，充分發(fā)揮人員產(chǎn)能。借鑒同業(yè)先進(jìn)做法，優(yōu)化現(xiàn)有營(yíng)業(yè)時(shí)間，采取周末開(kāi)門不開(kāi)柜等方式節(jié)約人力資源。

三是合理通過(guò)外包手段釋放人力資源，采用招聘外包人員、開(kāi)展業(yè)務(wù)外包等方式，減少員工重復(fù)性、低效能勞動(dòng)工作，增加網(wǎng)點(diǎn)人員在高附加值業(yè)務(wù)上的時(shí)間投入；通過(guò)設(shè)置綜合事務(wù)崗，將網(wǎng)點(diǎn)事務(wù)性工作集中起來(lái)辦理，能夠提高辦事效率，同時(shí)也能減輕網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)人員負(fù)擔(dān)。

（三）加大業(yè)務(wù)分流，釋放柜面資源

一是充分利用金融工具賦能，定期調(diào)取廳堂高低柜及智能機(jī)具的交易量數(shù)據(jù)，進(jìn)行系統(tǒng)性分析，梳理識(shí)別出廳堂高頻交易類型和結(jié)構(gòu)。結(jié)合不同客群的差異化訴求與渠道的適配度分析，計(jì)算出廳堂高低柜和智能機(jī)具的業(yè)務(wù)承載力，有效推動(dòng)廳堂業(yè)務(wù)分流。

二是向去高柜、智能化轉(zhuǎn)變。通過(guò)減少高柜數(shù)量，推動(dòng)高、低柜整合工作模式，同時(shí)健全和整合廳堂智能設(shè)備的業(yè)務(wù)功能，提高設(shè)備的操作便捷度和友好度，逐步引導(dǎo)客戶在智能機(jī)具完成業(yè)務(wù)辦理，推動(dòng)自助設(shè)備和電子渠道的柜面業(yè)務(wù)替代率，實(shí)現(xiàn)客戶金融服務(wù)的一站式及移動(dòng)式辦理。

三是不斷優(yōu)化廳堂服務(wù)流程，推動(dòng)服務(wù)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)。實(shí)行預(yù)約預(yù)處理操作，由客戶經(jīng)理提前引導(dǎo)客戶進(jìn)行線上預(yù)約操作并從后臺(tái)集中進(jìn)行預(yù)處理，使得客戶壓縮必須到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間，不斷釋放柜面資源。

（四）條塊結(jié)合，提升人員業(yè)務(wù)技能和工作效能

一是提升人員業(yè)務(wù)技能。條線管理部門和基層網(wǎng)點(diǎn)要通力配合，積極開(kāi)展廳堂服務(wù)人員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人才隊(duì)伍建設(shè)，為廳堂服務(wù)工作高質(zhì)量推進(jìn)奠定人才基礎(chǔ)。強(qiáng)化人員特別是新員工業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，定期組織業(yè)務(wù)人員開(kāi)展技能比拼，檢驗(yàn)訓(xùn)練成效，在工作實(shí)踐中提高業(yè)務(wù)處理速度和質(zhì)量，不斷提升廳堂服務(wù)工作效能。

二是提升廳堂營(yíng)銷能力。加強(qiáng)營(yíng)銷技能的培訓(xùn)，提升廳堂人員營(yíng)銷技能。鼓勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)非營(yíng)銷崗位人員提前考取客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理等崗位資格，儲(chǔ)備相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)，提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。廳堂各崗位之間要緊密合作，發(fā)揮廳堂聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)常態(tài)化開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，把廳堂員工納入其中，提升全員營(yíng)銷能力，促進(jìn)人員產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)提升。

（五）健全激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

一是優(yōu)化崗位履職考核與薪酬分配體系，條線管理部門依據(jù)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)分配，杜絕大鍋飯現(xiàn)象，合理拉開(kāi)差距，更好地激勵(lì)廳堂服務(wù)人員增強(qiáng)自身的服務(wù)意識(shí)和業(yè)務(wù)技能；同時(shí)給予基層網(wǎng)點(diǎn)更多考核權(quán)重和資源分配，為其更好開(kāi)展人員管理提供有效工具，從而為網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力支撐。

二是建立網(wǎng)點(diǎn)全員營(yíng)銷機(jī)制，鼓勵(lì)廳堂服務(wù)人員開(kāi)展?fàn)I銷工作，對(duì)于完成的指標(biāo)給予買單獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于完成較差的人員給予一定程度的扣罰。在考核管理上實(shí)施過(guò)程化管理與督促，及時(shí)通報(bào)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，有效發(fā)揮考核“指揮棒”作用。強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效分配之間的關(guān)系，將考核結(jié)果進(jìn)行有效運(yùn)用。

六、結(jié)語(yǔ)

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，銀行網(wǎng)點(diǎn)獲客量驟減，市場(chǎng)上同質(zhì)化產(chǎn)品較多，客戶需求及偏好呈現(xiàn)多樣化特征，現(xiàn)階段大型國(guó)有銀行、股份制商業(yè)銀行客戶群體逐漸下沉，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。中小商業(yè)銀行要主動(dòng)適應(yīng)現(xiàn)有金融市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)業(yè)務(wù)分流減少?gòu)d堂服務(wù)人員占用、優(yōu)化人員配置補(bǔ)充到營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，同時(shí)配套科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制，促進(jìn)廳堂服務(wù)人員產(chǎn)能提升，構(gòu)建自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，助力金融高質(zhì)量發(fā)展。

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（作者單位：南京銀行股份有限公司連云港分行）