國際石油貿(mào)易公司屬地化招聘研究

前言：本文圍繞國際石油貿(mào)易公司海外用工特點(diǎn)，結(jié)合行業(yè)研究和管理實(shí)踐，歸納了屬地化招聘的動因，分析了屬地化招聘實(shí)施過程中的主要難點(diǎn)，并提出了建立分級分類管理模式、推動屬地化管理縱深發(fā)展等優(yōu)化思路，為國際石油貿(mào)易公司提升屬地化招聘效能、做好人才激勵(lì)與保留后半篇文章提供參考。

屬地化招聘是國際石油貿(mào)易公司吸納海外管理及專業(yè)技術(shù)人才、在日趨激烈的市場競爭中取得人才優(yōu)勢的重要手段。與此同時(shí)，面對相對復(fù)雜的招聘流程和較高的人員流失率，提升屬地化招聘效率、加強(qiáng)核心人才激勵(lì)與保留，已成為國際石油貿(mào)易公司在海外謀求可持續(xù)發(fā)展過程中亟待解決的課題。

1.屬地化招聘動因

屬地化招聘是指企業(yè)在跨國經(jīng)營實(shí)踐中，按照東道國法律法規(guī)和行業(yè)慣例，在當(dāng)?shù)亻_展員工招聘的企業(yè)管理行為。國際石油貿(mào)易公司實(shí)施屬地化招聘，往往基于經(jīng)營管理需要、當(dāng)?shù)赜霉ふ咭蠡蚴芙?jīng)濟(jì)利益驅(qū)動等。

1.1降低用工成本，提升人員調(diào)配靈活性

向境外機(jī)構(gòu)派駐母公司員工是國際石油貿(mào)易公司加強(qiáng)境內(nèi)外一體化管理、在境外機(jī)構(gòu)中植入母公司管理理念的重要手段。為補(bǔ)償派出員工赴境外工作造成的生活成本增加、生活質(zhì)量下降、家庭生活不便或所承受的公共安全風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)往往需為派出員工支付屬地化薪酬或住房、伙食、交通、通訊等各類補(bǔ)貼；同時(shí)，簽證手續(xù)、跨境差旅、親屬隨駐、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)、境外保險(xiǎn)等配套保障措施則進(jìn)一步增加了企業(yè)的管理成本和經(jīng)濟(jì)成本。因此，為節(jié)約用工成本，國際石油貿(mào)易公司通常選擇在非關(guān)鍵崗位或可替代性較強(qiáng)的崗位配置屬地化員工。

此外，通過招聘屬地化員工，國際石油貿(mào)易公司得以進(jìn)一步擴(kuò)大人才資源池，提升人員調(diào)配靈活性。短期來看，屬地化員工的引進(jìn)能夠在一定程度上解決派出員工調(diào)回后境外機(jī)構(gòu)缺員問題，保障工作連續(xù)性；長遠(yuǎn)來看，結(jié)合派出員工調(diào)配及屬地化員工招聘，企業(yè)可統(tǒng)籌利用國際國內(nèi)兩種資源，有計(jì)劃地開展境內(nèi)外人力資源合理配置和有序流動。

1.2.支持當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，保障依法合規(guī)經(jīng)營

2020年以來，受新冠肺炎疫情影響，各國家（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展普遍受到不同程度沖擊，逆全球化思想與貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。在后疫情時(shí)代與全球經(jīng)濟(jì)趨緊背景下，為拉動、保障本國勞動力就業(yè)，多個(gè)國家（地區(qū)）政府通過抬高工作簽證申請及續(xù)簽門檻、縮減名額、設(shè)置本國（地區(qū)）勞動力最低雇傭比例等方式，限制外來勞動力進(jìn)入本地用工市場。

以新加坡為例，作為世界重要的轉(zhuǎn)口港和石油貿(mào)易樞紐，新加坡一直是國際石油公司、大宗商品貿(mào)易公司設(shè)立地區(qū)總部的熱門地點(diǎn)。根據(jù)新加坡人力部當(dāng)前政策規(guī)定，申請面向外籍專業(yè)人士、經(jīng)理、高管的EP工作準(zhǔn)證，在申請人固定月薪達(dá)到當(dāng)?shù)乇灸挲g段專業(yè)人士、經(jīng)理、高管、技術(shù)人員薪酬的前1/3水平前提下（注：申請人年齡越大，收入門檻越高），還需考核申請人固定月薪在本行業(yè)中的分位值、學(xué)歷、對提高公司員工國籍多元化程度的貢獻(xiàn)情況及所在公司對當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)的支持程度等。技術(shù)人員SP工作準(zhǔn)證一是受到嚴(yán)格的數(shù)量限制，以服務(wù)行業(yè)為例，持SP員工不得超過公司員工總數(shù)的10%；二是雇主每月需為持SP員工支付外勞稅，具體金額由所在行業(yè)和外籍技術(shù)人員比例決定。此外，近年來，新加坡政府已多次提高EP收入門檻、SP外勞稅標(biāo)準(zhǔn)等。在當(dāng)前外籍用工政策收緊的趨勢下，引進(jìn)一定比例的屬地化員工，已成為國際石油貿(mào)易公司遵守東道國工作簽證規(guī)定、支持當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、履行社會責(zé)任的必然選擇。

1.3.吸納稀缺人才，提升屬地化管理水平

建設(shè)專業(yè)貿(mào)易團(tuán)隊(duì)是國際石油貿(mào)易公司保持行業(yè)競爭力的關(guān)鍵之一。根據(jù)所從事專業(yè)，國際石油貿(mào)易公司人才可分為三類：前臺主要包括實(shí)貨貿(mào)易、期紙貨貿(mào)易，屬直接創(chuàng)效崗位；中臺為前臺提供服務(wù)支撐，主要包括租船、執(zhí)行、市場分析、交易助理、市場發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理、法律合規(guī)、貿(mào)易融資、倉儲物流等；其他職能性崗位稱為后臺，如人力資源、信息管理、行政政工、審計(jì)監(jiān)察、財(cái)務(wù)核算管理、企業(yè)管理、安全環(huán)保等。

以前臺貿(mào)易員為例，其在效益創(chuàng)造、市場開拓、客戶發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用，是助力國際石油貿(mào)易公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃的骨干力量。為實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)，按照行業(yè)通行做法，貿(mào)易員多簽訂市場化提成合同，獎(jiǎng)金以其貿(mào)易創(chuàng)效的一定比例核定。由于培養(yǎng)周期較長，崗位替代成本較高，且行業(yè)內(nèi)整體數(shù)量不多，貿(mào)易員往往是各大國際石油貿(mào)易公司的爭奪焦點(diǎn)。 在自主培養(yǎng)貿(mào)易員的同時(shí)，引進(jìn)成熟的屬地化貿(mào)易員，有助于企業(yè)在核心人才爭奪戰(zhàn)中搶得先機(jī)，為主營業(yè)務(wù)發(fā)展奠定更加扎實(shí)的人才支撐，以適度的人工成本投入撬動更大規(guī)模的利潤創(chuàng)造，從而進(jìn)一步提升行業(yè)影響力及競爭力。

此外，國際石油貿(mào)易公司在從事跨國經(jīng)營活動時(shí)，由于母國與東道國之間政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方面的差異，相較于東道國企業(yè)往往承擔(dān)著額外的經(jīng)營成本，即外來者劣勢（liability of foreignness）。因此，引入了解所在國家（地區(qū)）法律法規(guī)、熟悉市場規(guī)則、掌握一定社會資源的當(dāng)?shù)爻墒烊瞬牛欣谄髽I(yè)加速適應(yīng)外部環(huán)境，融入當(dāng)?shù)厣鐣?，積累跨文化管理經(jīng)驗(yàn)，逐步形成符合自身理念和當(dāng)?shù)貙?shí)踐的經(jīng)營模式和人力資源管理體系，提升屬地化管理水平。

2.屬地化招聘難點(diǎn)

受管理職責(zé)分工、考核激勵(lì)體制等企業(yè)內(nèi)部因素及文化、語言差異等外部環(huán)境因素影響，國際石油貿(mào)易公司在屬地化招聘效率提升、員工激勵(lì)與保留等方面往往面臨著管理難點(diǎn)與痛點(diǎn)。

2.1.招聘效率提升

與在本土實(shí)施招聘的當(dāng)?shù)毓鞠啾?，跨國公司的屬地化招聘往往呈現(xiàn)參與主體多、流程復(fù)雜等特點(diǎn)，主要原因如下：

一是出于境內(nèi)外垂直一體化管理需要，除用工主體即境外機(jī)構(gòu)外，跨國公司總部層面也在不同程度上參與屬地化招聘。例如為控制成本、統(tǒng)籌配置境內(nèi)外各類用工資源，總部通常以審批、下達(dá)屬地化招聘年度計(jì)劃、人工成本預(yù)算等方式，對境外機(jī)構(gòu)招聘規(guī)模進(jìn)行管控?？紤]到部分崗位涉及向總部直線匯報(bào)或工作性質(zhì)較為敏感，總部也可能直接參與候選人面試、擬錄用人選確定、簽約條件協(xié)商等環(huán)節(jié)。因此，除境外機(jī)構(gòu)用工部門、人力資源部門、管理層以外，總部相關(guān)條線主管部門、人力資源部門、管理層往往也被嵌入屬地化招聘各個(gè)環(huán)節(jié)中。

二是考慮到政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的差異，跨國公司在屬地化招聘時(shí)多引入招聘公司、獵頭公司、背景調(diào)查公司等當(dāng)?shù)氐谌綑C(jī)構(gòu)為其提供專業(yè)支持，以擴(kuò)大候選人資源池、確保招聘流程符合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和行業(yè)慣例等。例如以招聘公司作為對外聯(lián)系媒介，負(fù)責(zé)發(fā)布招聘信息、接收簡歷、聯(lián)系面試人員確定面試時(shí)間、向擬錄用人選發(fā)送聘用意向書等。同時(shí)，為充分保護(hù)公司合法權(quán)益，對于特殊敏感崗位，還需內(nèi)部法務(wù)團(tuán)隊(duì)、外部律師就聘用協(xié)議中的薪酬、考核、獎(jiǎng)金分配等核心條款進(jìn)行審慎研究，必要時(shí)由總部法務(wù)團(tuán)隊(duì)同步介入。

總部層面及第三方機(jī)構(gòu)的參與，在滿足管理需要和克服外來者劣勢的同時(shí)，也在客觀上造成了管控節(jié)點(diǎn)增多、審批流程升級、溝通成本提高等問題。特別是對于管理幅度大、海外用工模式復(fù)雜、招聘流程與總部差異較大的企業(yè)，如不合理劃分各參與主體職責(zé)，往往面臨著招聘效率低、靈活性時(shí)效性不強(qiáng)乃至目標(biāo)候選人流向競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.屬地化員工激勵(lì)與保留

關(guān)于員工激勵(lì)，美國心理學(xué)家赫茨伯格曾提出雙因素理論（亦稱“激勵(lì)-保健理論”），將影響員工工作滿意度和積極性的因素分為激勵(lì)因素和保健因素兩類。激勵(lì)因素與工作本身有關(guān)，包括成就、認(rèn)可、工作的意義與挑戰(zhàn)性、責(zé)任、晉升及發(fā)展等，能產(chǎn)生直接的激勵(lì)作用。保健因素則為易引發(fā)消極態(tài)度和行為的因素，例如公司的政策與管理、監(jiān)督、工作條件、薪酬、員工關(guān)系等外部環(huán)境因素；保健因素的滿足能消除不滿情緒，但僅停留在維持員工對工作的中性態(tài)度即沒有不滿意層面?；谙嚓P(guān)理論，對國際石油貿(mào)易公司在屬地化員工激勵(lì)與保留層面存在的常見問題做出如下分析。

激勵(lì)因素方面，出于內(nèi)部管控需要，境外機(jī)構(gòu)管理崗位、關(guān)鍵崗位通常主要由外派員工擔(dān)任。一方面，屬地化員工被賦予的權(quán)限有限，或從事相對基礎(chǔ)的專業(yè)技術(shù)工作，隨著工作年限增長和經(jīng)驗(yàn)積累，工作本身挑戰(zhàn)性不足、成就感偏低等問題日漸凸顯，易滋生不滿情緒。另一方面，當(dāng)缺乏明確的職業(yè)上升通道或面臨職業(yè)天花板時(shí)，為打開晉升和發(fā)展空間，屬地化員工往往通過離職尋求更好的發(fā)展機(jī)會。特別是對于稀缺高端貿(mào)易人才，獵頭公司的介入、再就業(yè)信息獲取便捷等外部因素，客觀上也助推其流向人才市場。

保健因素方面，文化、語言差異及考核激勵(lì)機(jī)制不完善等問題，易造成屬地化員工對公司的政策與管理、員工關(guān)系、薪酬等方面產(chǎn)生不滿情緒，進(jìn)而影響其長期服務(wù)意愿。公司的政策與管理上，當(dāng)母國與東道國文化差異較大時(shí)，屬地化員工易對管理理念、制度規(guī)定等方面產(chǎn)生不適應(yīng)甚至不理解，對雇主的認(rèn)同感和歸屬感相對較弱。員工關(guān)系上，文化差異提高了員工間溝通協(xié)作壁壘。語言差異則進(jìn)一步阻礙了企業(yè)內(nèi)部各類信息上傳下達(dá)，提高了溝通難度?？己思?lì)上，外派員工與屬地化員工特別是未簽訂市場化提成合同的中后臺員工之間薪酬水平的差異，屬地化員工薪酬相對同行業(yè)公司處于低位水平，員工績效考核流于形式、與薪酬分配掛鉤不足、結(jié)果反饋環(huán)節(jié)缺失等，也為屬地化員工的長期保留帶來一定困難和挑戰(zhàn)。

3.管理優(yōu)化思路

針對屬地化招聘難點(diǎn)，國際石油貿(mào)易公司可從建立分級分類管理模式、推動屬地化管理縱深發(fā)展等措施入手，提升管理效能。

3.1.建立分級分類管理模式，提升屬地化招聘效率

結(jié)合國際石油貿(mào)易公司實(shí)際，可采用定性與定量相結(jié)合方式界定境外機(jī)構(gòu)關(guān)鍵崗位和非關(guān)鍵崗位，以此劃分總部、境外機(jī)構(gòu)職責(zé)權(quán)限。

定性方式上，國際石油貿(mào)易公司主營業(yè)務(wù)特別是原油貿(mào)易，具有強(qiáng)烈的政治屬性和金融屬性。面對復(fù)雜嚴(yán)峻的宏觀環(huán)境，防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)、確保依法合規(guī)經(jīng)營、加強(qiáng)境內(nèi)外垂直一體化管理，對于公司實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展尤為關(guān)鍵?；谝陨瞎芾砝砟?，建議將風(fēng)險(xiǎn)控制、法律合規(guī)、財(cái)務(wù)、人事、信息安全等涉及企業(yè)核心商業(yè)秘密及內(nèi)控核心節(jié)點(diǎn)的專業(yè)條線負(fù)責(zé)人崗位定義為關(guān)鍵崗位。定量方式上，結(jié)合市場當(dāng)前合理價(jià)位，將薪酬水平達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的前臺貿(mào)易員崗位、中后臺支持崗位界定為關(guān)鍵崗位。其余崗位則為非關(guān)鍵崗位。

在崗位劃分基礎(chǔ)上，優(yōu)化工作流程，提升基礎(chǔ)材料規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化水平，開展差異化招聘管理。

一是因崗施策，優(yōu)化屬地化招聘審批（備案）流程。對于關(guān)鍵崗位，建議提高總部層面參與度，將總部相關(guān)業(yè)務(wù)或職能條線嵌入招聘計(jì)劃審批、招聘方案制定、候選人面試、聘用協(xié)議核心條款商定等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，必要時(shí)由總部對是否錄用候選人出具最終審批意見；對于非關(guān)鍵崗位，簡化內(nèi)部審批流程，提高境外機(jī)構(gòu)自主權(quán)，在總部下達(dá)的年度招聘計(jì)劃內(nèi)，由境外機(jī)構(gòu)結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要、人員流動情況等自行控制招聘進(jìn)度，在招聘完成后報(bào)總部備案。

二是制定規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化審批（備案）材料清單。為便于統(tǒng)籌管理，建議在與各境外機(jī)構(gòu)充分溝通、深入調(diào)研基礎(chǔ)上，從總部層面上制定符合行業(yè)慣例的審批（備案）材料清單，例如涵蓋招聘過程記錄、崗位及擬聘人員基本信息的審批（備案）表、員工簡歷、背景調(diào)查報(bào)告、聘用協(xié)議等；在滿足內(nèi)部管理需要的同時(shí)，應(yīng)確保遵守當(dāng)?shù)仃P(guān)于個(gè)人數(shù)據(jù)保護(hù)等方面的法律法規(guī)，堅(jiān)持合規(guī)底線不動搖。

3.2.推動屬地化管理縱深發(fā)展，做好人才保留后半篇文章

屬地化管理不僅僅在于提升當(dāng)?shù)毓蛦T比例，還涉及培養(yǎng)與使用屬地化員工、逐步轉(zhuǎn)移并下放管理權(quán)限、開展更深層次的文化互動、因地制宜構(gòu)建人力資源管理體系等更為深入多面的管理維度。結(jié)合赫茨伯格雙因素理論，國際石油貿(mào)易公司可圍繞激勵(lì)因素及保健因素，推動屬地化管理縱深發(fā)展，以加強(qiáng)屬地化員工的激勵(lì)與保留。

一是重視屬地化員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)屬地化員工工作豐富化，賦予其更多的責(zé)任、自主權(quán)與控制權(quán)，支持其逐步承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的工作，提升工作滿足感、成就感。維護(hù)屬地化員工的組織公平，暢通屬地化員工人才成長通道，明確職級晉升、崗位調(diào)整規(guī)則；完善屬地化員工決策參與及與管理層對話機(jī)制，鼓勵(lì)其為企業(yè)治理和發(fā)展建言獻(xiàn)策。重視非物質(zhì)形式認(rèn)可與激勵(lì)，例如將屬地化員工納入母公司和境外機(jī)構(gòu)的各類表彰范圍、提供赴母公司或其他境外機(jī)構(gòu)輪崗交流機(jī)會等。

二是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部交流融合。對內(nèi)注重打破溝通壁壘，通過制作工作通用語言翻譯件、開展內(nèi)部專項(xiàng)宣貫、組織工作語言培訓(xùn)等方式，推動各項(xiàng)規(guī)章制度、工作通知等信息有效上傳下達(dá)；開展覆蓋全體員工的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化主題日等活動，增強(qiáng)屬地化員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。對外加強(qiáng)雇主品牌建設(shè)，積極履行社會責(zé)任，合理運(yùn)用社交媒體等平臺，在東道國打造良好的企業(yè)聲譽(yù)和社會形象，培養(yǎng)屬地化員工的組織信任。

三是建立屬地化員工薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制。定期開展市場薪酬對標(biāo)，通過與同類型貿(mào)易公司交流對標(biāo)、與海外人力資源機(jī)構(gòu)開展薪酬調(diào)查合作等方式，獲取外部薪酬標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握各崗位最新市場薪酬分位；參照各境外機(jī)構(gòu)所在地CPI變動情況、同行業(yè)薪酬調(diào)整幅度，適時(shí)開展基本薪酬調(diào)整，確保屬地化員工薪酬處于市場合理水平。

四是切實(shí)發(fā)揮績效考核導(dǎo)向作用。實(shí)行績效考核閉環(huán)管理，及時(shí)反饋績效考核結(jié)果，確保屬地化員工能夠有效了解自身所創(chuàng)造的工作價(jià)值和組織貢獻(xiàn)，認(rèn)識改進(jìn)提升方向。結(jié)合員工從事崗位和績效表現(xiàn)，開展差異化分配，重點(diǎn)向貿(mào)易員等關(guān)鍵崗位傾斜、向績效優(yōu)秀者傾斜。探索運(yùn)用貨幣化與非貨幣化、當(dāng)期與中長期激勵(lì)手段，構(gòu)建多元化激勵(lì)體系，吸引留住骨干核心員工。

4.結(jié)語

屬地化招聘為國際石油貿(mào)易公司實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略提供了必要的人力資源支撐。切實(shí)提升屬地化招聘效率，做好屬地化人才激勵(lì)與保留，是保障海外業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展、在國際市場做大做強(qiáng)的必由之路。針對屬地化招聘難點(diǎn)，國際石油貿(mào)易公司應(yīng)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理優(yōu)化挖潛，通過建立分級分類管理模式、推動屬地化管理縱深發(fā)展等手段，為企業(yè)發(fā)展注入源源不斷的人才動力。

（作者單位系中國國際石油化工聯(lián)合有限責(zé)任公司）