基于業(yè)財融合的企業(yè)財務管理優(yōu)化研究

【摘 要】近年來，企業(yè)經(jīng)濟活動日趨復雜，財務管理難度隨之提高，迫使企業(yè)不得不重新審視并革新其財務管理機制，以適應新形勢、新挑戰(zhàn)。在此背景下，業(yè)財融合作為財務管理創(chuàng)新的關鍵路徑之一，備受業(yè)界矚目。業(yè)財融合能夠促進財務與業(yè)務活動的高效協(xié)同，使企業(yè)更敏捷地捕捉市場動態(tài)和業(yè)務需求，從而根據(jù)業(yè)務發(fā)展精準配置資源，切實提升運營效能，增強市場競爭力。鑒于此，論文聚焦業(yè)財融合背景下的財務管理問題，深入剖析其實踐問題與優(yōu)化措施。

【關鍵詞】企業(yè)財務；財務管理；業(yè)務管理；業(yè)財融合

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）08-0194-03

1 引言

當前市場環(huán)境變幻莫測，影響企業(yè)經(jīng)營活動的因素越來越多，企業(yè)要想有效應對市場的快速變化，保持穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，應基于業(yè)財融合理念，將財務管理延伸到業(yè)務經(jīng)營層面，根據(jù)業(yè)務發(fā)生發(fā)展規(guī)律管控財務資源，從而為企業(yè)的各項業(yè)務活動提供堅實的財務支撐。然而，部分企業(yè)對業(yè)財融合缺乏正確認識，財務與業(yè)務部門之間的溝通與協(xié)作依然存在壁壘，難以形成合力，未能充分發(fā)揮業(yè)財融合應有的效能。企業(yè)應主動了解和學習業(yè)財融合的前沿理論與實踐經(jīng)驗，結合自身實際情況，推動財務管理機制的轉(zhuǎn)型升級，促進業(yè)財融合優(yōu)勢的發(fā)揮。

2 業(yè)財融合視角下企業(yè)財務管理優(yōu)化的意義

2.1 強化企業(yè)生存能力的需要

隨著我國經(jīng)濟體制改革的深化與市場開放度的持續(xù)提高，企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。市場監(jiān)管總局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2023年9月末，全國民營企業(yè)注冊量已突破5 200萬戶大關，前三季度新增民營企業(yè)數(shù)量更是高達706.5萬戶，同比增長15.3%。在有限的市場份額下，隨著企業(yè)數(shù)量的不斷增加，市場趨于飽和，企業(yè)間的競爭愈發(fā)激烈。在如此激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)若想精準洞察市場風向，科學規(guī)劃市場策略，塑造競爭優(yōu)勢，推行業(yè)財融合成為重要戰(zhàn)略。通過業(yè)財融合，深度整合、剖析業(yè)財數(shù)據(jù)，企業(yè)能夠從業(yè)財指標的動態(tài)變化中，捕捉到市場趨勢和風險，進而采取針對性管理措施，強化優(yōu)勢、防范風險，提高自身生存與發(fā)展的能力。

2.2 增強內(nèi)部協(xié)作效能的需要

在企業(yè)傳統(tǒng)的運營管理模式中，財務與業(yè)務部門多各自為營。業(yè)務部門聚焦于短期業(yè)績目標的達成，容易忽視與財務部門的聯(lián)動；財務部門則主要關注成本控制和預算執(zhí)行，缺乏對業(yè)務流程的深入了解，難以提供針對性的財務指導。二者的割裂狀態(tài)，阻礙了部門間的順暢協(xié)作，導致協(xié)作效能下降，成為企業(yè)高效運作與持續(xù)發(fā)展的絆腳石。為破解困局，構建業(yè)財融合管理框架勢在必行?；跇I(yè)財融合打破財務與業(yè)務之間的壁壘，將財務視角嵌入業(yè)務流程，確保財務目標緊貼業(yè)務實際，塑造財務與業(yè)務相互依存、相互支持的良性循環(huán)，便可激發(fā)出前所未有的合作潛能，切實提升企業(yè)內(nèi)部協(xié)作的效率和經(jīng)營管理決策的響應速度。

3 基于業(yè)財融合的企業(yè)財務管理問題

3.1 配套管理體系更新滯后

當前，眾多企業(yè)已敏銳洞察到業(yè)財融合的戰(zhàn)略價值，并積極付諸行動，嘗試構建基于業(yè)財融合的新型財務管理模式。然而，一些企業(yè)在推動業(yè)財融合的過程中，未能緊跟變革的步伐，及時對現(xiàn)有的管理制度和組織架構進行必要優(yōu)化，導致二者依舊處于相對獨立的狀態(tài)，實際融合效果不盡如人意。具體來講，組織架構方面，財務與業(yè)務部門之間的交流與協(xié)作不足，仍然存在所謂的“部門壁壘”，無法滿足業(yè)財融合對組織架構的要求。同時，制度層面的更新存在滯后性，導致管理行為缺乏清晰的方向指導和行動綱領，使得員工在實際工作中更傾向于沿用熟悉且舒適的傳統(tǒng)管理模式，因此，業(yè)財融合僅停留在理論探討層面。

3.2 預算管理與業(yè)務運營相割裂

部分企業(yè)的預算管理與業(yè)務運營之間存在斷層，預算編制缺乏對業(yè)務發(fā)生與發(fā)展規(guī)律的考慮，只是依據(jù)歷史數(shù)據(jù)與財務指標進行編制，使得預算方案既缺乏前瞻性，又難以貼合實際，從而偏離了業(yè)務運營的真實需求。而且當預算方案塵埃落定，這些本應成為業(yè)務部門行動指南的預算指標，很多情況下并未得到有效貫徹執(zhí)行。實際上，業(yè)務部門在預算執(zhí)行時，往往出于自身利益考量，對預算計劃選擇性遵循，虛列開支、超支預算、結余資金滯留等現(xiàn)象時有發(fā)生。這些問題的存在加劇了預算松弛問題，不僅侵蝕了企業(yè)的財務健康，也破壞了業(yè)財融合的基礎。

3.3 財務信息化建設不足

業(yè)財融合的主要目標是消除業(yè)務和財務之間的隔閡，促使財務部門從單純的支持角色轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃葏⑴c業(yè)務運營的關鍵力量，同時，促使業(yè)務部門更加透徹地理解并有效利用財務數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)更為科學與高效的業(yè)務運營。而要想實現(xiàn)這一目標，企業(yè)需要加強信息化建設，使業(yè)務與財務信息可以互通共享，從根本上消除信息不對稱的問題。但是，很多企業(yè)未意識到業(yè)財融合對財務信息化程度的高要求，相關軟硬件基礎設施建設相對滯后，業(yè)務前端與財務后端分別運行在不同的管理系統(tǒng)之中，且缺乏配套的信息共享機制。在此背景下，財務部門在獲取業(yè)務數(shù)據(jù)時面臨諸多限制，難以實時掌握業(yè)務進展的全貌，不能滿足業(yè)財融合對信息資源的基本需求，限制了財務部門在業(yè)務決策中的輔助與支持能力。

3.4 復合型管理人才稀缺

業(yè)財融合背景下，財務與業(yè)務之間的界限日益模糊，二者的緊密協(xié)作成為企業(yè)運營中的新常態(tài)。因此，企業(yè)迫切需要的是既能精準掌握財務精髓，又能深刻理解業(yè)務邏輯的復合型人才。然而，現(xiàn)實情況不容樂觀，很多企業(yè)現(xiàn)有財務人員知識結構相對單一，缺乏深入了解業(yè)務運作的視野和能力，難以準確解讀業(yè)務指標背后的深層含義，更遑論運用財務智慧為業(yè)務決策提供財務支持。而企業(yè)人才結構的失衡、復合型管理人才的稀缺，很大程度上源于企業(yè)招聘與培訓機制的缺陷。例如，在招聘環(huán)節(jié)，企業(yè)未能設定合理的招聘門檻，缺乏對求職者綜合能力的全面評估，尤其是對其業(yè)務理解能力和財務應用能力的考察不足，使得一些并不完全符合崗位需求的候選人被納入團隊，影響了財務團隊的整體素質(zhì)。

3.5 財務監(jiān)管過于薄弱

業(yè)財融合猶如一柄雙刃劍，在顯著提升企業(yè)整體運營效率與效能的同時，對企業(yè)組織架構、業(yè)務流程、信息管理帶來了影響，相關的新問題、新風險也隨之涌現(xiàn)。例如，財務與業(yè)務在工作內(nèi)容、管理職能上出現(xiàn)交叉后，可能會發(fā)生職責不清、推諉扯皮等問題；又如，隨著數(shù)據(jù)在業(yè)務與財務之間的頻繁流動，信息泄露、篡改等風險也隨之增加。鑒于此，為確保業(yè)財融合之路行穩(wěn)致遠，構建配套的財務監(jiān)管體系顯得尤為重要。但部分企業(yè)在積極擁抱業(yè)財融USCPH//DEwca7q88Vev4rA==合變革的浪潮時，相關財務監(jiān)管機制建設嚴重滯后，現(xiàn)行監(jiān)管政策與流程無法適應新模式下的監(jiān)管需求，導致監(jiān)管力度不足，難以有效遏制財務違規(guī)行為的發(fā)生，違背了業(yè)財融合的初衷。

4 業(yè)財融合視角下企業(yè)財務管理優(yōu)化的措施

4.1 完善配套的管理機制

4.1.1 優(yōu)化企業(yè)組織架構

在當前的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)的業(yè)務活動日益復雜多樣，傳統(tǒng)財務管理模式顯得力不從心，實施業(yè)財融合勢在必行。為創(chuàng)造業(yè)財融合的有利條件，打破財務與業(yè)務之間的壁壘，企業(yè)應基于業(yè)財一體化的理念，對組織架構進行相應調(diào)整。首先，組建由財務與業(yè)務部門關鍵成員共同參與的“業(yè)財融合推進小組”或“跨職能協(xié)作團隊”，專門負責協(xié)調(diào)雙方工作、規(guī)劃并推動業(yè)財融合計劃實施，確保融合過程中的各個環(huán)節(jié)能夠順暢進行；其次，要積極推行扁平化管理策略，削減冗余的管理層級，加強業(yè)務與財務部門之間的直接溝通與合作，使雙方能夠準確理解彼此的需求和期望；最后，在關鍵業(yè)務領域推行“財務派駐”或“業(yè)務財務BP（Business Partner）”，讓財務人員深入業(yè)務一線，及時了解業(yè)務及市場的變化態(tài)勢，從而提供定制化的財務支持和服務，真正實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度融合。

4.1.2 更新配套管理制度

財務與業(yè)務部門作為企業(yè)運營的核心支柱，各自承擔著不同的職責與使命，要想實現(xiàn)二者融合，需要構建配套的管理制度，消除隔閡、規(guī)范行為，統(tǒng)一雙方的工作目標。因此，企業(yè)應秉持業(yè)財融合理念，從戰(zhàn)略高度出發(fā)，剖析財務與業(yè)務的工作特性與需求，并在此基礎上對現(xiàn)有管理制度進行全面審視與革新，明確業(yè)財融合的具體標準、行為準則、操作流程，為財務與業(yè)務的融合提供必要的制度支持，減少融合阻力。同時，為確保新制度的順利執(zhí)行與深入人心，企業(yè)必須建立嚴格的權責制度，明確界定業(yè)財融合過程中各項工作的責任主體及其職責范圍，而且要對直接責任人進行定期考核，從而使每位員工都能深刻理解業(yè)財融合的重要性，積極配合融合工作的落實，共同為業(yè)財融合目標的實現(xiàn)貢獻力量。

4.2 積極提升預算管理能力

4.2.1 強化預算編制的精準性

若預算編制脫離業(yè)務實際，忽略業(yè)務需求，將難以被業(yè)務部門所接受和執(zhí)行，勢必為業(yè)財融合造成阻礙。因此，企業(yè)應轉(zhuǎn)變預算編制理念，邀請業(yè)務部門作為核心參與者，共同參與預算的預測和編制。例如，定期舉辦跨部門預算研討會，進行面對面交流，財務部門負責闡釋預算制定的財務邏輯與原則，而業(yè)務部門則分享其對市場趨勢的敏銳洞察、成本控制的獨到見解以及對業(yè)務增長點的精準定位，使雙方在預算編制初期即深度介入，防止預算計劃脫離業(yè)務實際。

4.2.2 強化預算執(zhí)行的管控

若預算未能得到有效執(zhí)行，其設定的預算目標便如同空中樓閣，難以轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)成果，更無法促進業(yè)務與財務的深度融合。企業(yè)必須強化預算執(zhí)行管控，將書面的預算計劃轉(zhuǎn)化為實際行動。一方面，應建立預算執(zhí)行披露機制，讓預算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)“沐浴在陽光之下”，提升預算執(zhí)行的透明度。例如，定期發(fā)布詳細的預算執(zhí)行報告，使管理層到執(zhí)行層都能了解預算執(zhí)行的實際進展情況，從而基于實際情況靈活調(diào)整執(zhí)行策略，及時糾正偏差。另一方面，企業(yè)要未雨綢繆，圍繞關鍵的預算指標，建立預算異常預警機制，一旦發(fā)現(xiàn)偏離預算的指標接近或超過預警閾值，立即發(fā)出預警信號，使管理層能夠迅速響應，采取有效措施加以應對，遏制預算失控風險，確保預算始終沿著正確軌道執(zhí)行。

4.3 加強財務管理信息化建設

財務數(shù)據(jù)反映了企業(yè)的經(jīng)濟狀況和經(jīng)營成果，業(yè)務數(shù)據(jù)則記錄了企業(yè)的日常運營活動和市場變化，將業(yè)務與財務數(shù)據(jù)有機融合，是實現(xiàn)業(yè)財融合目標的關鍵。鑒于此，企業(yè)需加大財務信息化建設力度，充分利用信息技術的強大力量，精準采集、匯總業(yè)財數(shù)據(jù)，為業(yè)財融合提供更加及時、全面的信息支持。在此過程中，企業(yè)可嘗試引入ERP管理系統(tǒng)，成為連接業(yè)務與財務的橋梁，使二者在流程上、數(shù)據(jù)上能夠無縫對接，為財務數(shù)據(jù)與業(yè)務信息在企業(yè)內(nèi)部的自由流通創(chuàng)造技術條件。借助ERP管理系統(tǒng)，財務部門可及時獲取包括銷售收入、成本結構、庫存動態(tài)等在內(nèi)的最新業(yè)務動態(tài)，為財務決策提供必要的數(shù)據(jù)支撐；業(yè)務部門能迅速接收來自財務部門的寶貴反饋與專業(yè)指導，如成本控制策略、資金流優(yōu)化建議、信用政策等。但企業(yè)構建信息化管理平臺，對海量數(shù)據(jù)進行集中處理與存儲，將會面臨信息安全問題。企業(yè)必須將信息安全視為信息化建設的生命線，做好信息安全管理，不僅要實施嚴格的數(shù)據(jù)訪問控制策略，確保只有經(jīng)過授權的人員才能訪問敏感數(shù)據(jù)，還要加強數(shù)據(jù)的加密與備份管理，防范數(shù)據(jù)泄露與丟失風險。

4.4 重視人才選拔與培養(yǎng)

業(yè)財融合并非簡單的數(shù)據(jù)對接、流程合并，而是一個復雜的過程，涉及企業(yè)運營的方方面面。因此，管理人員不僅要具備跨領域的知識和技能，還需要足夠了解業(yè)務與財務管理之間的內(nèi)在聯(lián)系。因此，企業(yè)在推動業(yè)財融合時，必須重視人才的選拔和培養(yǎng)，確保其具備應對業(yè)財融合工作任務的能力。在人才選拔環(huán)節(jié)，企業(yè)應積極調(diào)整招聘策略，將復合型能力作為財務崗位的核心要求，并基于此精心繪制崗位畫像，明確崗位所需的專業(yè)知識、技能結構及素質(zhì)特征，如扎實的財務專業(yè)知識、敏銳的數(shù)據(jù)分析能力、對業(yè)務邏輯的深刻理解以及卓越的跨部門溝通協(xié)調(diào)能力等。為評估應聘者是否具備相關素質(zhì)，企業(yè)可采用案例分析、模擬業(yè)務場景等測試手段，對其進行考核和考察，保證新入職人員能夠適應業(yè)財融合的工作環(huán)境。對于現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，企業(yè)應秉持“因材施教、按需培養(yǎng)”的原則，根據(jù)員工的實際能力水平及職業(yè)發(fā)展需求，圍繞業(yè)財融合的前沿理論與實踐應用，量身打造定制化培訓方案，幫助員工構建起系統(tǒng)的業(yè)財融合知識體系。同時，可通過實戰(zhàn)演練、案例研討等方式，加強財務與業(yè)務之間的交叉學習，加深員工對業(yè)務流程、市場動態(tài)、行業(yè)趨勢的理解，使其滿足業(yè)財融合需求。

4.5 加大財務監(jiān)督的力度

業(yè)財融合在為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的同時，也伴隨著不容忽視的風險與挑戰(zhàn)，對企業(yè)財務管控提出了更高要求。因此，企業(yè)應正確理解業(yè)財融合產(chǎn)生的影響，并據(jù)此調(diào)整、優(yōu)化財務監(jiān)督機制，以構筑堅實的風控防線。具體來講，企業(yè)可借鑒國際領先的COSO內(nèi)部控制框架的精髓，結合企業(yè)特征與管理需求，構建個性化的內(nèi)部控制機制，確保財務與業(yè)務管理在相互促進的同時，能夠在內(nèi)部控制的嚴格框架下實現(xiàn)和諧共生，有效防范潛在風險。另外，為了能夠及時發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合中存在的問題，企業(yè)要定期開展內(nèi)部審計，對資金流動的合規(guī)性、業(yè)務與財務的協(xié)同效率、內(nèi)部控制體系的有效性以及業(yè)財融合的實際成效進行全面審視與評估。一旦發(fā)現(xiàn)重大經(jīng)濟問題或管理過失，企業(yè)應迅速響應，深挖問題根源，采取相應改進建議，不斷推動業(yè)財融合機制的完善與優(yōu)化，從而持續(xù)提升融合效果。

5 結語

業(yè)財融合能夠提升財務管理質(zhì)量，是企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級的重要契機。然而，不少企業(yè)在業(yè)財融合的實踐道路上存在問題，業(yè)務與財務之間的壁壘未能完全打破，融合進程往往浮于表面，難以觸及核心。企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中應立足實際，通過完善配套的管理機制、積極提升預算管理能力、加強財務管理信息化建設、重視人才選拔與培養(yǎng)、加大財務監(jiān)督的力度等措施，加速業(yè)財融合進程，助推財務管理的優(yōu)化升級，確保業(yè)務與財務部門能夠在統(tǒng)一框架下緊密協(xié)作，形成合力。

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