論民營企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題與改善措施

摘 要：近些年，民營企業(yè)在社會發(fā)展與經(jīng)濟體制變革的促進下獲得較大的發(fā)展空間。但是民營企業(yè)之間的競爭逐漸激烈，為了保障民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，本文從分析民營企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性著手，研究民營企業(yè)全面預(yù)算管理的路徑，通過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)落實全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)一些問題，如缺乏全面預(yù)算管理環(huán)境、預(yù)算執(zhí)行缺乏控制、考核機制不夠完善、缺乏全面預(yù)算管理平臺、預(yù)算保障機制沒有落實，針對這些問題展開論述并提出改善措施，希望有效推動民營企業(yè)未來的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題與改善措施

引言

全面預(yù)算作為一種有效的管理工具，深受民營企業(yè)青睞，各大民營企業(yè)為了在有限的市場份額中奪得一席之地，采取全面預(yù)算管理方式優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源提升運營效率，發(fā)揮民營企業(yè)在國家經(jīng)濟體系中的作用。以塑膠制品企業(yè)為例，根據(jù)中國塑料加工工業(yè)協(xié)會整理的國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)資料顯示，2023年我國塑料制品行業(yè)匯總統(tǒng)計企業(yè)完成生產(chǎn)量7488.5萬噸，同比增長3.0%。塑膠加工業(yè)作為國家輕工業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)，目前整個行業(yè)處于上升階段，國家工業(yè)和信息化部門聯(lián)合發(fā)布《輕工業(yè)穩(wěn)增長工作方案（2023-2024）》提出該階段輕工業(yè)增加值平均增速應(yīng)達(dá)到4%左右，規(guī)模以上企業(yè)營收應(yīng)突破25萬億元。因此，該類型的民營企業(yè)應(yīng)加快發(fā)展步伐，積極推進內(nèi)部管理改革，利用全面預(yù)算管理工具抓住當(dāng)前發(fā)展機遇，發(fā)揮民營企業(yè)在國家經(jīng)濟體系中的作用，助推國家經(jīng)濟進一步增長。

一、民營企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性

（一）助力企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)

民營企業(yè)在如此激烈的競爭環(huán)境下，實施全面預(yù)算管理有助于企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)。這種管理方式主要是從經(jīng)營管理入手，對經(jīng)營計劃、內(nèi)部管理計劃、員工績效管理等作出合理規(guī)劃，并配備相應(yīng)的監(jiān)督、考核機制，確保企業(yè)管理目標(biāo)在全面預(yù)算的控制下有序落實，助力企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)[1]。

（二）避免企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險

全面預(yù)算管理能夠為民營企業(yè)提供穩(wěn)定的經(jīng)營管理環(huán)境，有效避免內(nèi)外部風(fēng)險侵襲。首先，全面預(yù)算管理是根據(jù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定預(yù)算編制表，預(yù)算編制中的內(nèi)容與經(jīng)營管理保持一致。其次，針對經(jīng)營管理風(fēng)險預(yù)防制定相應(yīng)的預(yù)算績效指標(biāo)，通過考核、評價及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險問題。最后，根據(jù)預(yù)算考核及監(jiān)督結(jié)果，制定相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)防措施，第一時間彌補經(jīng)營管理中的不足，以此提升企業(yè)風(fēng)險管理水平，避免風(fēng)險侵襲。

（三）提升企業(yè)決策水平

企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)信息是決策的重要支撐，在全面預(yù)算管理模式下，能夠保證經(jīng)營數(shù)據(jù)信息的完整性，進而提升企業(yè)決策水平。首先，開展預(yù)算編制前，相關(guān)人員全面搜集數(shù)據(jù)信息，深度分析數(shù)據(jù)信息背后的價值，這一過程管理人員能夠掌握企業(yè)真實的經(jīng)營情況，從而制定合理的預(yù)算管理決策。其次，預(yù)算結(jié)束后，通過考核評價分析執(zhí)行結(jié)果，為下一階段經(jīng)營決策提供全面、真實的參考數(shù)據(jù)，以此提升企業(yè)決策水平。

二、民營企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）缺乏全面預(yù)算實施環(huán)境

民營企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境受自身管理結(jié)構(gòu)的限制，沒有適合全面預(yù)算實施的環(huán)境，使得全面預(yù)算無法按照管理者預(yù)期的流程進行。有的企業(yè)沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會，管理機構(gòu)不完善，難以發(fā)揮預(yù)算統(tǒng)籌規(guī)劃作用。隨著經(jīng)營管理內(nèi)容逐漸復(fù)雜，預(yù)算編制不合理的問題也暴露出來，例如，某企業(yè)2017年的差旅費用參照2016年實際發(fā)生的30萬元差旅費，該企業(yè)要當(dāng)年的預(yù)算編制不得超過上一年，對此2017年的差旅費預(yù)算數(shù)為30萬元，年底結(jié)算實際發(fā)生21萬，后期調(diào)查發(fā)現(xiàn)2016年除了正常的差旅支出外還有一項三年一次的國外交流會，預(yù)算編制問題嚴(yán)重影響后期經(jīng)營管理[2]。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行缺乏控制

民營企業(yè)預(yù)算執(zhí)行受本職工作影響，經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算控制力度不足的問題，究其原因發(fā)現(xiàn)，預(yù)算指標(biāo)選擇不夠合理，部分指標(biāo)難以反映企業(yè)長期發(fā)展能力，員工執(zhí)行過程僅關(guān)注短期利益，導(dǎo)致實際執(zhí)行與預(yù)期計劃出現(xiàn)偏差。另外，企業(yè)未能建立責(zé)任機制，員工的執(zhí)行結(jié)果與自身利益不相關(guān)，無法將預(yù)算任務(wù)與自身工作相融合。

（三）預(yù)算考核機制不夠完善

有的民營企業(yè)在預(yù)算管理過程中不注重績效考核管理，沒有制定清晰的考核原則，即使前期建立了完整的績效指標(biāo)體系，員工也無法按照指標(biāo)內(nèi)容落實，造成績效指標(biāo)流于形式。企業(yè)建立的激勵機制難以落實，整體預(yù)算管理過程員工積極性不高。

（四）缺乏全面預(yù)算管理平臺

民營企業(yè)在信息化系統(tǒng)建設(shè)方面有一定的偏好，即重視業(yè)務(wù)方面的信息系統(tǒng)升級，對財務(wù)管理信息化投入較少，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法使用先進的管理工具，數(shù)據(jù)信息核算質(zhì)量低，執(zhí)行控制效率低，這些問題已經(jīng)成為民營企業(yè)提升預(yù)算管理質(zhì)量的重要影響因素[3]。

（五）預(yù)算保障機制沒有落實

全面預(yù)算管理整個過程都需要全體員工配合，在推進過程中應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的保障機制，但是企業(yè)忽略這一重要因素。例如，沒有更新內(nèi)部相關(guān)制度，無法約束員工的工作行為，難以樹立預(yù)算管理的權(quán)威性；未建立反饋機制，預(yù)算執(zhí)行任務(wù)及問題無法有效傳遞到相應(yīng)管理部門，即便出現(xiàn)問題管理層人員無法及時發(fā)現(xiàn)；預(yù)警機制缺失，預(yù)算資金使用出現(xiàn)問題，容易造成經(jīng)營管理資金流失，從而弱化全面預(yù)算管理效果。

三、民營企業(yè)全面預(yù)算管理改善措施

（一）優(yōu)化全面預(yù)算實施環(huán)境

第一，增設(shè)全面預(yù)算管理委員會。民營企業(yè)需要設(shè)置權(quán)威管理機構(gòu)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理相關(guān)工作。增設(shè)以董事會為主的決策層，主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理期間事項審批與決策；設(shè)置總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人為主的預(yù)算統(tǒng)籌管理層，主要負(fù)責(zé)對接上下級之間的工作，為預(yù)算管理制定計劃等；設(shè)置以各部門負(fù)責(zé)人為主的預(yù)算組織層，帶領(lǐng)部門員工執(zhí)行預(yù)算任務(wù)，匯報預(yù)算執(zhí)行進度等。以此形成完善的預(yù)算管理架構(gòu)，為民營企業(yè)推進此項工作提供良好的基礎(chǔ)環(huán)境。

第二，提升預(yù)算編制的科學(xué)性。民營企業(yè)的預(yù)算編制需要與其戰(zhàn)略計劃保持一致，才能實現(xiàn)預(yù)算管理的終極目標(biāo)。在實施過程中應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，管理層負(fù)責(zé)制定各部門預(yù)算編制計劃，決策層審批通過后下發(fā)編制任務(wù)，組織層負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)部門員工收集資料整理后提交至財務(wù)部門，該部門匯總審核預(yù)算編制資料根據(jù)預(yù)算管理委員會的意見調(diào)整編制內(nèi)容，形成最終預(yù)算編制方案。

第三，調(diào)整預(yù)算編制節(jié)奏。企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)重新分配預(yù)算編制時間節(jié)點，部分民營企業(yè)是在第四季度著手準(zhǔn)備預(yù)算編制，時間比較緊張?？梢試L試從第三季度著手準(zhǔn)備相關(guān)資料，各部門制定預(yù)算管理計劃，第四季度直接開始編制預(yù)算，預(yù)留充足的時間調(diào)整預(yù)算計劃，編制指標(biāo)，從而有效提升預(yù)算編制質(zhì)量，為后期預(yù)算執(zhí)行及管理打造良好的基礎(chǔ)環(huán)境[4]。

（二）加大全面預(yù)算控制力度

第一，確定預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)平衡計分卡從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長幾個方面考慮預(yù)算指標(biāo)。財務(wù)層面的指標(biāo)應(yīng)包括市場占有率、出貨達(dá)成率、回款率、凈利潤、成本控制率、現(xiàn)金流動率幾個方面，確保在財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行過程中提升企業(yè)經(jīng)濟效益；客戶層面的指標(biāo)應(yīng)包括產(chǎn)品、服務(wù)、售后、客戶滿意率等，以此作為企業(yè)改進產(chǎn)品及提升服務(wù)的主要參考指標(biāo)，通過優(yōu)化產(chǎn)品及服務(wù)增強客戶黏性，在穩(wěn)定客戶群體的同時，吸引更多的客戶；業(yè)務(wù)流程指標(biāo)包括訂單交付周期、客戶轉(zhuǎn)換率、庫存周轉(zhuǎn)率等，將其作為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)運行的主要參考指標(biāo)；學(xué)習(xí)成長指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容以及員工的要求制定詳細(xì)的指標(biāo)內(nèi)容，經(jīng)過優(yōu)化后的指標(biāo)需要與各部門員工工作內(nèi)容融合，才能發(fā)揮預(yù)算控制作用。

第二，預(yù)算執(zhí)行責(zé)任化。民營企業(yè)為保證預(yù)算執(zhí)行效果制定責(zé)任制，激發(fā)員工執(zhí)行工作的積極性。相關(guān)部門將預(yù)算任務(wù)下發(fā)后，各部門負(fù)責(zé)人將預(yù)算任務(wù)分解到個人，并制定階段性的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)置相應(yīng)的激勵機制，確保員工對自身的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，進而提升各部門預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。

第三，實施預(yù)算滾動分析。首先，建立預(yù)算滾動分析流程。以月度為周期將各部門執(zhí)行結(jié)果同步到預(yù)算管理系統(tǒng)，相關(guān)管理者通過執(zhí)行結(jié)果，分析各部門的執(zhí)行情況。其次，確定預(yù)算控制節(jié)點。每月季度預(yù)算委員會按照執(zhí)行情況，制定下一季度預(yù)算執(zhí)行計劃，確保各部門預(yù)算執(zhí)行不會偏離整體戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，定期將分析結(jié)果反饋給執(zhí)行部門，并制定相應(yīng)的控制計劃，提升預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確率。

（三）健全預(yù)算考核管理體系

第一，制定績效考核原則。預(yù)算考核應(yīng)以各部門實際工作為準(zhǔn)，遵循差異化績效考核原則，確保得到準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果?？冃Э己诉^程應(yīng)遵循全面覆蓋原則，管理層到一線員工都應(yīng)該納入績效考核范圍，保證績效考核結(jié)果的全面性。績效考核結(jié)果應(yīng)遵循公開原則，每一階段績效考核結(jié)果應(yīng)面向內(nèi)部員工公開展示，促使員工利用績效考核結(jié)果彌補自身工作的不足，進而提升自身專業(yè)水平。

第二，兌現(xiàn)考核績效。企業(yè)績效管理是每月一次考核，每季度一次匯總評價，需要每月兌現(xiàn)員工的績效獎金，每季度評選先進個人、先進部門，頒發(fā)相應(yīng)的獎勵，年底對于獲得先進個人的員工給予漲薪獎勵，激發(fā)員工的積極性，從而實現(xiàn)員工價值與企業(yè)發(fā)展雙贏[5]。

（四）建立信息化預(yù)算管理平臺

第一，引進信息化系統(tǒng)。企業(yè)需要為全面預(yù)算管理引進相應(yīng)的管理系統(tǒng)，提升預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)管理效率。財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理需求，與第三方技術(shù)機構(gòu)設(shè)計、開發(fā)相應(yīng)的預(yù)算管理系統(tǒng)，將預(yù)算編制、執(zhí)行控制、考核評價、預(yù)算分析等工作全部移交至信息化管理系統(tǒng)中，并將預(yù)算管理系統(tǒng)與企業(yè)其他管理系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)接口，確保預(yù)算管理期間數(shù)據(jù)信息能夠及時共享共用，進而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源整合，提升預(yù)算管理質(zhì)效。

第二，完善信息系統(tǒng)內(nèi)容。預(yù)算管理系統(tǒng)除了提升預(yù)算管理效率以外還應(yīng)具備數(shù)據(jù)處理功能、動態(tài)化監(jiān)督、風(fēng)險管理功能等。以數(shù)據(jù)處理為例，引進相應(yīng)數(shù)據(jù)處理及保存系統(tǒng)，將經(jīng)營管理發(fā)生的數(shù)據(jù)信息全部移交至數(shù)據(jù)庫。例如，Microsoft SQL Server數(shù)據(jù)庫，這種數(shù)據(jù)庫能廣泛覆蓋經(jīng)營管理各個方面，包括財務(wù)、客戶管理、人力資源等，并支持多種語言轉(zhuǎn)換，幫助企業(yè)處理預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息，以便為決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐。

（五）強化預(yù)算保障機制落實

第一，落實制度保障。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理各個方面，需要建立完善的制度體系。由于財務(wù)部門直接參與此項工作，需要完善財務(wù)管理制度，尤其是資金申請、審批等活動，必須按照規(guī)定流程執(zhí)行，避免資金使用過于隨意，導(dǎo)致賬實不相符，通過財務(wù)管理制度保護預(yù)算管理資金安全以及預(yù)算數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性。內(nèi)部控制制度也應(yīng)根據(jù)預(yù)算管理進行相應(yīng)的調(diào)整，例如，增設(shè)預(yù)算管理委員會以及其他管理機構(gòu)，應(yīng)明確其工作職責(zé)及管理權(quán)限，以保證預(yù)算管理工作有序進行。

第二，建立反饋機制。相關(guān)部門應(yīng)針對預(yù)算管理工作建立相應(yīng)的反饋機制，避免口頭工作交接出現(xiàn)的疏漏問題，需要針對內(nèi)部幾項重點工作建立反饋流程，確定反饋時間、反饋內(nèi)容等，確保反饋會議高效進行。例如，預(yù)算調(diào)整問題，根據(jù)每月預(yù)算執(zhí)行情況制定調(diào)整計劃，并交由決策層審批，每個季度驗收調(diào)整成果，沒有解決的問題做標(biāo)記，監(jiān)督管理人員繼續(xù)跟進直至問題解決。

第三，建立預(yù)警機制。財務(wù)部門需要建立費用控制機制，結(jié)合預(yù)算項目制定資金預(yù)警范圍，當(dāng)某一項資金使用即將超出預(yù)算金額，立即發(fā)出警示，財務(wù)部門需要尋找問題原因，并制定相應(yīng)的控制措施，以便企業(yè)快速調(diào)整預(yù)算管理計劃。

結(jié)束語

綜上所述，民營企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)濟體制下，要想提升內(nèi)部經(jīng)營管理效能，需要借助全面預(yù)算管理，通過細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化內(nèi)部資源配置，調(diào)整內(nèi)部管理方式，形成民營企業(yè)獨有的全面預(yù)算管理模式，以此提升其經(jīng)濟效益。但是全面預(yù)算管理是一項實踐性很強的管理工具，需要充分結(jié)合實際情況，按照相應(yīng)的管理流程，以戰(zhàn)略視角推動此項工作的落實，在具體實施過程中從優(yōu)化環(huán)境、控制執(zhí)行、健全考核、預(yù)算平臺、保障機制等方面著手尋找問題，制定策略，促使全面預(yù)算管理更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理。

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