加強(qiáng)全面預(yù)算管理助推制造企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

摘 要：全面預(yù)算管理不僅可以幫助企業(yè)有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，明確表達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)各種資源整合，還可以提升企業(yè)的管理效率和競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供有力的支持和保障。但當(dāng)前許多制造企業(yè)在全面預(yù)算管理上還存在考核機(jī)制不完善、對(duì)預(yù)算管理重視程度不夠等問(wèn)題，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的效果。鑒于此，本文針對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行了分析并提出了相應(yīng)的優(yōu)化建議，希望能幫助企業(yè)提高管理效率，優(yōu)化資源配置。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算管理考核機(jī)制

在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，制造企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)和機(jī)遇。為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理成為制造企業(yè)必須解決的關(guān)鍵問(wèn)題之一。全面預(yù)算管理是指對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的預(yù)先計(jì)劃與控制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法。它不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還涵蓋了生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源等各個(gè)方面，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。

一、制造企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要性

（一）能夠防范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

制定精確的預(yù)算，企業(yè)能夠有效預(yù)測(cè)各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，比如市場(chǎng)波動(dòng)、成本上升或需求下降等。預(yù)算允許企業(yè)提前設(shè)定收入、支出目標(biāo)，并對(duì)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并采取措施調(diào)整。這種前瞻性的財(cái)務(wù)規(guī)劃有助于企業(yè)在不確定的市場(chǎng)環(huán)境中保持穩(wěn)定，避免或減少潛在的財(cái)務(wù)損失，從而保護(hù)企業(yè)免受突發(fā)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的影響。

（二）能夠明確表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的量化表達(dá)，是將企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體、可執(zhí)行的年度或季度計(jì)劃工具。企業(yè)編制詳細(xì)預(yù)算后可將其戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門的具體操作中，每個(gè)部門都將根據(jù)預(yù)算來(lái)設(shè)定其具體工作目標(biāo)，會(huì)使各部門工作更加聚焦于企業(yè)總體戰(zhàn)略。

（三）能夠?qū)崿F(xiàn)各種資源整合

全面預(yù)算管理可以為各個(gè)部門分配預(yù)算，協(xié)調(diào)企業(yè)資金、人力、物力等資源使用，以支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能確保資源被合理配置到最有創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)域，避免資源浪費(fèi)，并提升資源使用效益，還能夠促進(jìn)不同部門之間的協(xié)作，通過(guò)跨部門的預(yù)算協(xié)調(diào)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的整合力，增強(qiáng)組織協(xié)同效應(yīng)，使得整個(gè)企業(yè)能夠以更加高效統(tǒng)一的方式運(yùn)作。

二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算編制不科學(xué)

首先，預(yù)算編制過(guò)程中，部分制造企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的收集分析不夠深入，無(wú)法準(zhǔn)確把握市場(chǎng)環(huán)境變化與需求趨勢(shì)，預(yù)算數(shù)據(jù)與市場(chǎng)實(shí)際脫節(jié)。許多制造企業(yè)為了節(jié)省時(shí)間、人力，在預(yù)算編制時(shí)直接采用上年度或過(guò)去數(shù)年的數(shù)據(jù)作為基準(zhǔn)，簡(jiǎn)單套用公式或比例進(jìn)行調(diào)整，沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)環(huán)境全面調(diào)研分析，這種方式雖然能夠快速生成預(yù)算數(shù)據(jù)，但忽視了市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)銷售、生產(chǎn)計(jì)劃的直接影響。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，客戶需求、技術(shù)革新、政策變化等因素不斷沖擊制造企業(yè)的市場(chǎng)份額。如果企業(yè)無(wú)法及時(shí)掌握這些動(dòng)態(tài)信息，預(yù)算數(shù)據(jù)必然會(huì)出現(xiàn)偏差，最終，預(yù)算編制會(huì)脫離實(shí)際，難以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供有效的指導(dǎo)。

其次，歷史數(shù)據(jù)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的寶貴財(cái)富，正確地分析歷史數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)識(shí)別發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)未來(lái)變化，從而做出更加科學(xué)的預(yù)算安排。然而，在實(shí)際操作中，部分制造企業(yè)往往只關(guān)注短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，忽略了對(duì)歷史數(shù)據(jù)的深入挖掘和趨勢(shì)分析，這便會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)不匹配，無(wú)法真正反映企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)遇。

最后，理想的預(yù)算管理過(guò)程應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，能夠根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況及市場(chǎng)變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。然而，一些制造企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效的監(jiān)控與修正機(jī)制，一旦預(yù)算確定下來(lái)，即使后續(xù)發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際情況有較大偏差，也難以進(jìn)行調(diào)整，這種僵化的預(yù)算執(zhí)行方式，會(huì)使預(yù)算失去其應(yīng)有的靈活性，無(wú)法為企業(yè)決策提供及時(shí)的支持[1]。

（二）全面預(yù)算管理考核機(jī)制不健全

首先，考核結(jié)果與員工激勵(lì)機(jī)制脫節(jié)。在理想的預(yù)算管理體系中，預(yù)算考核結(jié)果會(huì)直接影響到員工薪酬、晉升，能夠激發(fā)員工的工作積極性。然而，部分制造企業(yè)在實(shí)踐中未能有效將考核結(jié)果與員工激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合。考核結(jié)果對(duì)員工薪酬、職位晉升影響甚微，甚至完全沒(méi)有影響，這種脫節(jié)會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)預(yù)算目標(biāo)不重視，即使不達(dá)標(biāo)，對(duì)其個(gè)人利益也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的負(fù)面影響，這便無(wú)法有效驅(qū)動(dòng)員工向著企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)努力，反而可能促使員工關(guān)注那些對(duì)個(gè)人更有直接利益的任務(wù)。

其次，考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)?？茖W(xué)合理的考核指標(biāo)能全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況及員工工作表現(xiàn)，鼓勵(lì)員工按照企業(yè)戰(zhàn)略方向行動(dòng)。但在一些制造企業(yè)中，考核指標(biāo)的設(shè)置往往過(guò)于簡(jiǎn)單或片面，側(cè)重于成本控制而忽略了質(zhì)量、創(chuàng)新、客戶滿意度等方面，這種考核指標(biāo)的不全面會(huì)讓員工為了達(dá)到考核指標(biāo)而采取短視行為，如降低產(chǎn)品質(zhì)量以降低成本，從而損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

最后，考核指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略也在相應(yīng)調(diào)整，原有的考核指標(biāo)可能不再適合當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求。如果持續(xù)使用過(guò)時(shí)的考核指標(biāo)，不僅不能準(zhǔn)確反映業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，還會(huì)誤導(dǎo)員工采取不符合企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略的行為。例如，企業(yè)從追求市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向提高產(chǎn)品質(zhì)量及客戶服務(wù)，而考核指標(biāo)仍然以銷售量為主，這就可能導(dǎo)致員工忽視產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的提升，影響企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

首先，在許多制造企業(yè)中，預(yù)算管理的職責(zé)分配存在較大的模糊性。職責(zé)不明確便會(huì)在預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整過(guò)程中容易出現(xiàn)溝通不暢等問(wèn)題。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部預(yù)算活動(dòng)中樞，負(fù)責(zé)制定預(yù)算政策。然而，在不少企業(yè)中，這些職責(zé)并未明確分配給具體的部門或團(tuán)隊(duì)，預(yù)算管理活動(dòng)缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)。由此產(chǎn)生的后果是，企業(yè)內(nèi)部各部門在預(yù)算申請(qǐng)使用時(shí)，會(huì)根據(jù)各自的理解進(jìn)行操作，這樣不僅會(huì)增加內(nèi)部管理的復(fù)雜性，還會(huì)降低預(yù)算的使用效率。

其次，預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、市場(chǎng)分析等多方面專業(yè)知識(shí)的人才。然而，現(xiàn)實(shí)中很多制造企業(yè)在這方面面臨嚴(yán)重的人才短缺。部分企業(yè)依賴于經(jīng)驗(yàn)豐富但缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)知識(shí)的老員工來(lái)處理預(yù)算問(wèn)題，或者僅僅依靠普通財(cái)務(wù)人員來(lái)完成復(fù)雜的預(yù)算分析任務(wù)[2]。在預(yù)算編制時(shí)，缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的深入分析，無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)成本及收入的變動(dòng)，從而影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。

最后，在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)需要迅速抓住市場(chǎng)機(jī)遇。然而，部分企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)層級(jí)過(guò)多，每一級(jí)審批反饋都需要較長(zhǎng)時(shí)間，大大降低了企業(yè)決策的效率。層級(jí)過(guò)多不僅會(huì)影響決策速度，也會(huì)影響決策質(zhì)量，在冗長(zhǎng)的審批過(guò)程中，最初的決策需求可能已經(jīng)不再適應(yīng)市場(chǎng)的最新變化。

（四）全面預(yù)算管理重視程度不夠

一方面，全面預(yù)算管理在很多制造企業(yè)中并沒(méi)有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視，預(yù)算制定執(zhí)行主要由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)，而非作為一項(xiàng)涉及多部門、多層級(jí)的戰(zhàn)略活動(dòng)。例如，在年度預(yù)算編制時(shí)，很少見到領(lǐng)導(dǎo)參與討論會(huì)議，他們通常只在預(yù)算審批的最后階段才會(huì)介入，這種參與度的缺失使得預(yù)算管理流于形式，預(yù)算目標(biāo)制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，難以有效指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策[3]。

另一方面，預(yù)算管理的有效性不僅僅依賴于高層支持，更依靠于所有員工的理解參與。在很多制造企業(yè)中，預(yù)算管理培訓(xùn)通常只針對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行，而對(duì)于非財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)部門員工則幾乎沒(méi)有相關(guān)培訓(xùn)。且多數(shù)企業(yè)僅在年度預(yù)算編制前進(jìn)行簡(jiǎn)單的預(yù)算培訓(xùn)，忽略了預(yù)算周期內(nèi)的持續(xù)教育。因而非財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制執(zhí)行過(guò)程中，往往因不理解預(yù)算的重要性與技術(shù)要求而難以做出有效的預(yù)算計(jì)劃和調(diào)整。

三、制造企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的建議

（一）制定可行的預(yù)算編制方案

首先，企業(yè)必須確保預(yù)算編制方案與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況緊密對(duì)接。為此，企業(yè)應(yīng)先進(jìn)行全面市場(chǎng)分析和內(nèi)部資源評(píng)估，明確當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況以及自身資源，這一步是制定預(yù)算方案的基礎(chǔ)。只有準(zhǔn)確理解了自身所處的環(huán)境條件，才能制定出既符合外部市場(chǎng)需求又適應(yīng)內(nèi)部發(fā)展需求的預(yù)算計(jì)劃。具體操作時(shí)，企業(yè)可以設(shè)立專門的策略分析團(tuán)隊(duì)，利用SWOT分析（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）來(lái)識(shí)別影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，從而在預(yù)算編制中做出更有針對(duì)性的安排。

其次，制定預(yù)算編制方案需建立科學(xué)的預(yù)算框架、明確預(yù)算指標(biāo)體系，這包括確定預(yù)算的種類（如經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算等）以及各類預(yù)算的編制方法與評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如，在經(jīng)營(yíng)預(yù)算中，企業(yè)應(yīng)明確銷售目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)；在資本預(yù)算中，則要評(píng)估投資回報(bào)率、風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)公司現(xiàn)金流的影響。此外，企業(yè)還應(yīng)該設(shè)計(jì)一套完整的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化帶來(lái)的影響，確保預(yù)算計(jì)劃的靈活性。

最后，實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算管理。動(dòng)態(tài)預(yù)算管理意味著預(yù)算的制定不是一次性活動(dòng)，而是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)變化及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，定期調(diào)整更新預(yù)算并建立信息反饋機(jī)制，將執(zhí)行過(guò)程中的實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算進(jìn)行比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。

（二）健全預(yù)算管理考核機(jī)制

首先，制造企業(yè)需要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)設(shè)立明確的考核指標(biāo)，并且這些指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)緊密相連，進(jìn)而建立一個(gè)以結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算考核機(jī)制。例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加市場(chǎng)份額，則考核指標(biāo)應(yīng)涵蓋市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率、新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度以及市場(chǎng)推廣效果等方面。企業(yè)可以采用平衡計(jì)分卡的方式，將財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，從多個(gè)維度評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行效果，這種方法不僅有助于全面評(píng)估預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行成效，還能促進(jìn)不同部門之間資源合理分配。

其次，實(shí)施動(dòng)態(tài)的預(yù)算考核周期，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算。采用季度或者月度的考核周期，及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并迅速調(diào)整。例如，設(shè)置季度審查會(huì)議，集中討論預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的偏差，分析偏差原因，制定相應(yīng)調(diào)整措施。

最后，企業(yè)應(yīng)確保預(yù)算考核結(jié)果與員工績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤。要設(shè)立明確的獎(jiǎng)勵(lì)政策，如對(duì)達(dá)成或超過(guò)預(yù)算目標(biāo)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)給予經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)或晉升機(jī)會(huì)，以及對(duì)未能達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)實(shí)施必要的責(zé)任追究。通過(guò)這種方式，增強(qiáng)員工對(duì)預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任感，從而提高預(yù)算執(zhí)行力。

（三）合理設(shè)置全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

首先，確立一個(gè)專門的預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)預(yù)算制定、執(zhí)行與監(jiān)控。部門應(yīng)該具備獨(dú)立性、權(quán)威性，能夠橫跨各個(gè)業(yè)務(wù)單位，保障預(yù)算管理的統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性。在設(shè)置該機(jī)構(gòu)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇具有深厚財(cái)務(wù)背景及業(yè)務(wù)理解能力的人員加入，確保預(yù)算制定貼合實(shí)際。預(yù)算管理部門職責(zé)還包括定期分析預(yù)算執(zhí)行的偏差，提供調(diào)整建議，以及培訓(xùn)其他部門員工理解執(zhí)行預(yù)算。

其次，建立跨部門預(yù)算協(xié)調(diào)小組，確保預(yù)算制定全面切實(shí)。小組由來(lái)自不同部門的管理人員組成，如生產(chǎn)、銷售、研發(fā)及人力資源部門的代表，他們的任務(wù)是將各自部門的需求與計(jì)劃整合到公司總體的預(yù)算計(jì)劃中。通過(guò)這種跨部門合作，保證預(yù)算編制過(guò)程中各部門的需求得到公平考慮，并促進(jìn)部門間的信息共享及資源優(yōu)化配置?？绮块T協(xié)調(diào)小組應(yīng)定期召開會(huì)議，討論預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出改進(jìn)措施，確保預(yù)算能夠靈活地調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)、業(yè)務(wù)變化。

最后，為了確保預(yù)算管理的持續(xù)改進(jìn)和適應(yīng)性，企業(yè)還需要設(shè)置一個(gè)預(yù)算審查委員會(huì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督和評(píng)審預(yù)算管理工作的效果。這個(gè)委員會(huì)應(yīng)由高級(jí)管理層組成，包括首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官等，他們的職責(zé)是從戰(zhàn)略的高度審視預(yù)算計(jì)劃的制定和執(zhí)行情況，確保預(yù)算與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相符合。審查委員會(huì)還應(yīng)負(fù)責(zé)審批預(yù)算調(diào)整請(qǐng)求，處理預(yù)算執(zhí)行中的重大偏差，并對(duì)預(yù)算管理部門的工作進(jìn)行定期評(píng)估。通過(guò)這樣的高層監(jiān)督，可以確保預(yù)算管理工作不僅符合企業(yè)的當(dāng)前需求，還能預(yù)見并適應(yīng)未來(lái)的變革。

（四）強(qiáng)化全員全面預(yù)算管理意識(shí)

一方面，預(yù)算管理不能只局限于財(cái)務(wù)部門和管理層的工作，而是需要全體員工共同參與。因此，企業(yè)應(yīng)定期舉辦預(yù)算管理培訓(xùn)，向各個(gè)部門員工普及預(yù)算管理的基本知識(shí)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整等方面，并重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門在預(yù)算管理中的責(zé)任，逐漸培養(yǎng)全員的預(yù)算管理意識(shí)，使得每一位員工都能意識(shí)到預(yù)算管理對(duì)自身工作及企業(yè)發(fā)展的重要意義。

另一方面，企業(yè)應(yīng)營(yíng)造一種全員參與預(yù)算管理的企業(yè)文化，使預(yù)算管理成為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的一部分。管理層應(yīng)以身作則，率先執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)并積極參與預(yù)算管理工作，為全體員工樹立榜樣。同時(shí)，鼓勵(lì)員工提出與預(yù)算相關(guān)的改進(jìn)建議，并及時(shí)采納實(shí)施有價(jià)值的建議。

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