EPC施工中設(shè)計變更管理與成本控制策略

摘 要：EPC的施工項目管理模式，能夠結(jié)合設(shè)計的變更要求，開展相關(guān)管理工作，它能夠提升施工的效率和質(zhì)量。在工程施工階段，由于存在諸多不確定因素，這就會產(chǎn)生設(shè)計的變更。對項目施工來講，做好變更管理工作尤為關(guān)鍵，它能夠更好地控制施工成本，優(yōu)化生活模式，而得到更好的施工效果?；诖?，本文以EPC項目為研究對象，進(jìn)一步闡述了項目設(shè)計變更管理與成本控制策略。

關(guān)鍵詞：EPC施工；設(shè)計變更管理；成本控制

EPC項目作為一個復(fù)雜的工程，其涉及的因素較多，所以，做好項目的成本控制工作尤為關(guān)鍵。成本的控制能夠減少設(shè)計變更現(xiàn)象的產(chǎn)生，并能夠提升項目的建設(shè)效益，增強項目的市場競爭力。所以，針對EPC項目的施工，要做好設(shè)計變更的管理和成本控制工作。

一、設(shè)計變更的原則

（一）提升項目的建設(shè)質(zhì)量，保障項目的安全化

不管任何類型的設(shè)計變更，都要保證工程的建設(shè)質(zhì)量，要確保工程技術(shù)的安全性，保障項目的未來施工，并且延長項目的使用周期，在變更設(shè)計工作中，需要保持投資的效益，要保證工程的建設(shè)質(zhì)量。

（二）統(tǒng)籌項目資源，做好關(guān)鍵費用的控制

對于EPC承包商而言，如果項目發(fā)生了變更，要滿足經(jīng)濟性的原則，通過全方位的分析，讓變更產(chǎn)生更有效的建設(shè)效益，在當(dāng)前施工環(huán)境下，要做好相關(guān)材料的準(zhǔn)備工作，并結(jié)合現(xiàn)場的施工條件，考慮執(zhí)行變更后形成的后果。對一些承包商而言，在提出設(shè)計變更之后，要保證建議的合理性和科學(xué)性，對一些合理性的建議，就按照雙方的簽約合同要求開展工作。對于一些承包商責(zé)任引起的變更，要做好責(zé)任的分解，從而對存在損失情況，提出相應(yīng)的索賠[1]。

（三）溝通先行，實現(xiàn)一致目標(biāo)的原則

如果承包商在出現(xiàn)設(shè)計變更現(xiàn)象之后，要考慮業(yè)主是否接受，并且按照變更要求與業(yè)主進(jìn)行有效溝通，能夠站在業(yè)主的角度進(jìn)行問題討論，并且要保證設(shè)計變更的質(zhì)量，方便后續(xù)工作的開展，如果采用了新的設(shè)備和技術(shù)，要向業(yè)主進(jìn)行解釋說明，證明材料的創(chuàng)新性和先進(jìn)性。

（四）倡導(dǎo)設(shè)計優(yōu)化，執(zhí)行鼓勵加獎勵的原則

EPC項目在設(shè)計階段，承包商會獲得更多的利益，并且通過設(shè)計優(yōu)化，能夠提升項目的建設(shè)質(zhì)量和效率，而達(dá)到一定的市場效益。所以，要引導(dǎo)設(shè)計企業(yè)開展科技攻關(guān)，采用新的材料和設(shè)備在項目階段進(jìn)行有效優(yōu)化，而達(dá)到施工的技術(shù)要求。通過設(shè)計優(yōu)化，能夠提升項目的市場競爭力，所以要給予團隊一定的利潤分配，進(jìn)一步發(fā)揮團隊的合作能力，為項目建設(shè)帶來更多的收益。

二、設(shè)計變更的管理程序

（一）設(shè)計變更的提出

EPC項目部在施工階段，有權(quán)利按照設(shè)計需求提出變更。在發(fā)現(xiàn)項目偏離實際情況之后，可以通過文件的更改，實現(xiàn)相關(guān)的變更效果，要根據(jù)具體的施工情況做好變更管理工作，例如施工企業(yè)在施工階段，如果遇到一些突發(fā)事件，要根據(jù)項目的施工進(jìn)度，做好工程的管理工作，對于一些不合格的材料和設(shè)備要進(jìn)行及時更換。當(dāng)前，當(dāng)有部門提出設(shè)計變更時，要列出變更涉及的施工部門，并做好工程項目的變更估算。

（二）設(shè)計變更的分析與評估

項目經(jīng)理在提出變更方案之后，要進(jìn)行層層的審批。如果產(chǎn)生的變化，會影響工程的施工經(jīng)費，再對工程項目進(jìn)行后期估算，委托工程師核算相關(guān)的變更情況。在整個評估環(huán)節(jié)涉及多個參與部門，需要不同部門共同協(xié)作，并按照設(shè)計變更的方案進(jìn)行評估，從而構(gòu)建出更加完整的編制方案，進(jìn)一步保證變更的應(yīng)用范圍，做好工期費用的管理和應(yīng)用。在項目的施工準(zhǔn)備階段，變更項目的提出影響后期的施工。在項目中標(biāo)之后，施工企業(yè)需要按照施工方案，開展相關(guān)的準(zhǔn)備工作，通過現(xiàn)場的不斷調(diào)查，了解地方的地形地貌，從而按照圖紙設(shè)計要求，對現(xiàn)場進(jìn)行反復(fù)審核，并確定變更的范圍和其涉及的變更工程量，同時通過造價管理，進(jìn)一步體現(xiàn)設(shè)計變更的價值。

（三）設(shè)計變更的正式申請

EPC項目在完成設(shè)計變更分析評估之后，要達(dá)成一致的管理目標(biāo)，并且需要向業(yè)主正式提出變更申請報告。在申請報告的填寫中，要展現(xiàn)一定的變更原因，并附上相關(guān)的圖紙和技術(shù)方案。如果存在一定的設(shè)備材料變更，要向施工方介紹設(shè)備材料、場地等情況。向業(yè)主提出申請報告之后，需要由工程師負(fù)責(zé)后期的工作，并闡述變更的意圖和方向，從而推動項目早期完成。

（四）設(shè)計變更的實施

EPC承包商在提交設(shè)計變更之后，需要通過層層審批來確定方案，在確定變更計劃之后，需要制定出相應(yīng)的變更方案。設(shè)計企業(yè)要結(jié)合相關(guān)圖紙和技術(shù)，進(jìn)行相關(guān)材料設(shè)備的采購，并且要完善采購的手續(xù)和方案。如果變更涉及的工程量較大，要做好與施工企業(yè)的溝通工作，進(jìn)一步做好設(shè)備資源的調(diào)配[2]。

三、EPC項目管理中成本控制策略

（一）預(yù)算管理和監(jiān)控

在預(yù)算管理階段，需要建立全新的預(yù)算方案。項目在整個執(zhí)行階段，團隊需要按照活動方案進(jìn)行成本估算，并按照要求進(jìn)行方案編制。在整個預(yù)算管理階段，要做好人力資源管理工作，并進(jìn)行項目的測試施工。一旦進(jìn)入執(zhí)行階段，項目要有一定的可追溯性。預(yù)算監(jiān)控是通過項目的跟蹤管理，了解實際成本的開支情況，并與預(yù)算方案進(jìn)行全面比較，確定方案是否存在超額現(xiàn)象。項目的管理團隊要建立完善的管理機制，做好前期的監(jiān)管工作。通過預(yù)算的有效管理和執(zhí)行，能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在的成本問題，從而有效地控制成本。在預(yù)算管理監(jiān)控工作中，項目團隊要做好以下幾個方面的工作。首先，要做好成本信息的管理和記錄，全面了解資金的支出情況。通過自己工作的開展，可以讓團隊了解實際資金的開支情況，從而形成有效的工作決策。其次，項目管理團隊要與利益方進(jìn)行溝通，確保預(yù)算目標(biāo)，滿足工作要求。最后，要解決一些不確定性的因素，做好預(yù)算的調(diào)整和管理，從而滿足項目的管理要求。

（二）供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是通過物資供應(yīng)的管理，進(jìn)一步保障物資服務(wù)的及時性和高效性。供應(yīng)鏈管理工作中，要做好供應(yīng)商實力的評估，選擇更加優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。項目團隊在實際工作中，要了解供應(yīng)商的市場信譽情況，選擇更加可靠的供應(yīng)商，從而減少供應(yīng)鏈的潛在風(fēng)險，確保能夠及時完成材料采購工作。在供應(yīng)鏈管理工作中，要與供應(yīng)商維護(hù)好關(guān)系，及時與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，明確項目的建設(shè)需求，并共同制定供應(yīng)方案，進(jìn)一步減少供應(yīng)的風(fēng)險；供應(yīng)鏈管理工作中，加強物資的供應(yīng)和服務(wù)，供應(yīng)團隊需要對供應(yīng)鏈進(jìn)行全面跟蹤，并了解服務(wù)的動態(tài)變化情況，從而確保能夠及時供應(yīng)；供應(yīng)鏈管理工作，要控制供應(yīng)的質(zhì)量，按照一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)質(zhì)量進(jìn)行檢查和驗收工作。

（三）風(fēng)險管理

第一，在風(fēng)險管理工作中，需要對EPC項目進(jìn)行風(fēng)險評估， 并識別風(fēng)險的存在表現(xiàn)。通過綜合性的策略，項目團隊可以結(jié)合項目目標(biāo)，識別潛在的項目風(fēng)險，其中就包括政策的變化、供應(yīng)商的變化等。接下來，在風(fēng)險評估工作中，要進(jìn)行定量和定性分析，并確定風(fēng)險的存在表現(xiàn)。第二，風(fēng)險管理工作是對風(fēng)險進(jìn)行控制和監(jiān)控，項目管理團隊要結(jié)合風(fēng)險表現(xiàn)，對項目風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)管理。第三，風(fēng)險管理需要以自身經(jīng)驗為基礎(chǔ)，總結(jié)和分享自身的管理經(jīng)驗，并確保其能夠應(yīng)用在項目管理工作中。此外，項目管理團隊要進(jìn)行自我經(jīng)驗的分享，而獲得更多的管理實踐經(jīng)驗。

（四）績效評估和報告

在EPC項目管理工作中，績效評估和報告是主要的成本控制策略，通過對項目的績效評估，能夠了解成本的控制情況，并形成有效的應(yīng)對策略。

第一，在績效評估工作中，需要以相關(guān)績效指標(biāo)為基礎(chǔ)，通過合理的評估達(dá)到績效指標(biāo)的控制要求，例如成本的偏差、資源的利用等，通過相關(guān)指標(biāo)的衡量，進(jìn)一步了解成本的績效情況。評估方法主要包括定期和定價成本分析。第二，績效評估需要對項目進(jìn)行定期檢測，并了解成本的執(zhí)行情況。項目管理團隊需要定期收集成本數(shù)據(jù)并進(jìn)行對比分析，通過了解預(yù)算的執(zhí)行情況，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)成本執(zhí)行的偏差，從而有效地控制項目成本。第三，績效報告是將項目的成本情況進(jìn)行信息匯總，并對利益主體進(jìn)行信息解答，從而準(zhǔn)確地體現(xiàn)項目的成本管理情況，并分析成本變動的主要因素。第四，績效評估和報告需要項目管理團隊的全面參與，按照報告的基本結(jié)果，對成本控制策略進(jìn)行行為評估，并采取一定的控制策略，進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。其中也包括項目的預(yù)算、資源的分配、供應(yīng)鏈的管理等工作[3]。

（五）變更管理

第一，變更管理需要建立一個全新的控制流程。該流程在識別過程中能夠有效地評估項目的成本控制情況。在整個管理階段，項目團隊作為一個控制主體，需要進(jìn)行信息的收集和記錄。然后在評價工作中，項目團隊需要對變故情況進(jìn)行評估，其中就包括了成本的評估。只有通過評估工作，才能實現(xiàn)項目的有效實施。第二，變更管理與項目執(zhí)行工作存在一定的關(guān)系。項目團隊需要對施工主體進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，并及時查找存在的業(yè)務(wù)問題，通過有效的變更管理，進(jìn)一步促進(jìn)雙方的共同合作。第三，變更管理需要對變更情況進(jìn)行有效控制。項目管理團隊可以建立一個變更控制平臺，通過平臺的利用來追蹤項目的變更情況。通過平臺信息的及時更新，進(jìn)一步跟蹤項目的變更情況，從而形成相應(yīng)的控制效果。第四，變更管理要關(guān)注變更的外在風(fēng)險。變更可能會產(chǎn)生新的風(fēng)險，例如項目的延期、資源的缺少等。項目管理團隊在識別評估中，要結(jié)合外在的風(fēng)險進(jìn)行策略管理，從而減少風(fēng)險的產(chǎn)生。

四、成本控制策略的實施

項目預(yù)算是成本控制的實施主體。項目管理團隊需要根據(jù)項目的影響范圍，確定預(yù)算的管理目標(biāo)，從而做到成本的有效分配和管理，例如人力費用、物資費用等。在預(yù)算的制定過程中，需要結(jié)合項目表現(xiàn)情況進(jìn)行可行性分析，從而確保預(yù)算的合理執(zhí)行。

成本控制團隊是成本控制策略的實施關(guān)鍵因素。該團隊在項目管理過程中，需要結(jié)合成本管理的專業(yè)知識進(jìn)行控制管理，并負(fù)責(zé)各個項目的成本執(zhí)行工作。成本控制團隊需要進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的收集和管理，并監(jiān)測成本的控制情況，同時將信息進(jìn)行匯總上報，從而了解成本的數(shù)據(jù)差異。團隊成員要具有較強的溝通協(xié)調(diào)能力，能夠了解項目的執(zhí)行開展情況，并確定成本控制的策略和方案。

在實施成本控制策略中，要采用合理的控制工具進(jìn)行有效管理。常用的方法包括增值管理法、成本偏差法和趨勢分析法。增值管理法是一種成本控制的主要方法，它通過一定的工作量化處理，來評價項目成本的執(zhí)行情況。成本偏差法是通過實際成本的分析，掌握與預(yù)算成本之間的差異，并通過成本識別了解成本的發(fā)展趨勢，預(yù)算成本的未來變化情況，并按照成本變化進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

另外，成本控制策略的實施還需要開展變更管理，供應(yīng)鏈管理也存在其他的風(fēng)險，它與其他項目存在一定的連接關(guān)系。變更管理的實施和管理，能夠保證項目評估工作的開展，從而確定額外的變更成本。供應(yīng)鏈管理可以優(yōu)化物資采購模式，提升成本的供應(yīng)效率。在風(fēng)險管理工作中，需要通過風(fēng)險的評估和識別，來減少風(fēng)險的存在。

五、成本控制策略的優(yōu)勢和局限性

在EPC項目管理工作中，成本控制策略有以下優(yōu)勢：第一，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在成本控制策略執(zhí)行階段，可以實現(xiàn)管理團隊的基礎(chǔ)目標(biāo)，確保項目管理在預(yù)期的成本范圍之內(nèi)，通過成本的監(jiān)控和管理團隊，能夠及時查找風(fēng)險因素，從而避免費用的重復(fù)支付。第二，資源優(yōu)化。成本控制策略需要團隊對資源進(jìn)行優(yōu)化處理，從而保證資源利用的高效性，通過資源的優(yōu)化，能夠保證資源的及時供應(yīng)，而降低項目的管理成本。第三，風(fēng)險控制。成本控制策略強調(diào)風(fēng)險的管理，在項目的執(zhí)行階段，需要對風(fēng)險進(jìn)行識別，并建立風(fēng)險預(yù)估機制，通過采用相關(guān)的應(yīng)對策略，進(jìn)一步減少潛在風(fēng)險的產(chǎn)生，從而做到成本的有效管理。

與此同時，在EPC項目管理工作中，其管理模式還存在一定的局限性。首先，是項目的不可預(yù)測性，由于受到外界空間的影響，在項目成本的預(yù)測階段，存在一定的不確定性，都會影響項目的施工成本。其次是供應(yīng)鏈風(fēng)險，工作人員在管理工作中能夠有效地控制成本，但由于供應(yīng)鏈也存在一定的風(fēng)險，這就影響了成本控制的不穩(wěn)定性，供應(yīng)鏈的問題的產(chǎn)生會提升項目的建設(shè)成本，需要形成相應(yīng)的應(yīng)對策略進(jìn)行管理。

總結(jié)

成本控制策略在項目過程中起著重要的價值，為了保證項目在預(yù)算范圍之內(nèi)，并實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟管理目標(biāo)，要實施成本的控制策略。項目管理團隊可以通過資源的利用，減少成本的偏差，從而減少項目風(fēng)險的產(chǎn)生。然而，在成本控制策略應(yīng)用中還存在不確定性因素，可能造成供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險。所以，項目管理團隊要結(jié)合成本控制策略進(jìn)行相關(guān)因素的分析，并且有效應(yīng)對各種風(fēng)險挑戰(zhàn)。通過成本控制策略的應(yīng)用能夠進(jìn)一步優(yōu)化成本的控制模式，從而提升成本的控制效率，進(jìn)一步達(dá)到項目的可控性。

參考文獻(xiàn)：

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