縣域新型電力系統(tǒng)“三臺”組織管理模式

[摘 要]在我國能源行業(yè)從總量擴張向提質(zhì)增效轉(zhuǎn)變的全新發(fā)展階段，迫切需要加快構(gòu)建適應(yīng)新能源占比逐漸提高的新型電力系統(tǒng)。國網(wǎng)浙江省電力有限公司新昌縣供電公司結(jié)合地域特征、資源稟賦和電網(wǎng)特色，按照“大部制、扁平化”總體建設(shè)思路，從強后臺集約化統(tǒng)籌、寬中臺一體化支撐和大前臺高效化協(xié)同三個方面著手，構(gòu)建起縣域新型電力系統(tǒng)“三臺”組織管理模式，助推企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理更高效、調(diào)控指揮更快捷、生產(chǎn)服務(wù)更優(yōu)質(zhì)，為全面建設(shè)新型電力系統(tǒng)提供了縣域樣本。

[關(guān)鍵詞]電網(wǎng)企業(yè)；新型電力系統(tǒng)；組織管理模式

一、公司簡介

國網(wǎng)浙江省電力有限公司新昌縣供電公司（簡稱“新昌公司”）是一家以建設(shè)和運營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)的縣級供電單位。公司現(xiàn)有職工562人，設(shè)有7個職能部室、2個業(yè)務(wù)支撐和實施機構(gòu)、5個供電所（中心）、1家集體企業(yè)，主要擔(dān)負全縣28萬戶電力客戶的供電任務(wù)。

多年來，新昌公司在服務(wù)新昌縣經(jīng)濟社會發(fā)展、滿足全縣人民美好生活需要的過程中，不斷成長壯大。截至目前，新昌電網(wǎng)已形成以1座500千伏變電站為樞紐、3座220千伏變電站為中心、11座110千伏變電站和12座35千伏變電站為骨架的供電網(wǎng)絡(luò)。

2022年，公司實現(xiàn)全社會用電量28.00億千瓦時，同比增長4.61%；售電量25.93億千瓦時，同比增長2.33%；供電最高負荷58.89萬千瓦，同比增長3.61%；綜合電壓合格率99.81%，全口徑供電可靠率99.9914%；主營業(yè)務(wù)收入17.50億元，實現(xiàn)利潤573.04萬元，全員勞動生產(chǎn)率每人每年168萬元。

目前，新昌公司已成功爭取全省“縣域碳最優(yōu)”新型電力系統(tǒng)建設(shè)試點落地新昌，新昌高新園區(qū)儲能項目入選全省“十四五”20個電網(wǎng)側(cè)儲能示范項目。公司新時代電氣化村建設(shè)和促成小區(qū)充電政策出臺的相關(guān)做法，先后獲國網(wǎng)公司主要領(lǐng)導(dǎo)批示肯定。公司還先后獲評全國文明單位、省級社會責(zé)任標桿企業(yè)等稱號，連續(xù)16年蟬聯(lián)全縣績效考核A類單位，連續(xù)21年保持全縣行風(fēng)評議第一名。

二、實施背景

（一）落實國家新能源發(fā)展戰(zhàn)略的需要

當前，我國能源發(fā)展正在進入從總量擴張向提質(zhì)增效轉(zhuǎn)變的全新階段。仍以化石能源為主的傳統(tǒng)電力系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計理念、調(diào)度運行規(guī)則等方面，都已不能滿足新能源高質(zhì)量發(fā)展需求。因此，必須加快構(gòu)建新型電力系統(tǒng)，以適應(yīng)新能源比例持續(xù)提高的要求。

2022年5月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布國家發(fā)展改革委、國家能源局制定的《關(guān)于促進新時代新能源高質(zhì)量發(fā)展的實施方案》指出，要加快構(gòu)建適應(yīng)新能源占比逐漸提高的新型電力系統(tǒng)，全面提升新型電力系統(tǒng)調(diào)節(jié)能力和靈活性，支持和指導(dǎo)電網(wǎng)企業(yè)積極接入和消納新能源。

新昌公司積極貫徹落實相關(guān)部署要求，引進先進的管理方式，以支撐共同富裕示范區(qū)建設(shè)為切入點，探索構(gòu)建典型縣域新型電力系統(tǒng)組織管理新模式，推動企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）響應(yīng)省市公司推動地區(qū)“雙碳”發(fā)展戰(zhàn)略實施的需要

推進“雙碳”工作是破解資源環(huán)境約束突出問題、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的迫切需要。

省、市電力公司落實浙江省委、省政府“雙碳”發(fā)展戰(zhàn)略決策部署，緊扣“高水平推進人與自然和諧共生的現(xiàn)代化”目標要求，努力打造以降碳為重點、撬動經(jīng)濟社會綠色轉(zhuǎn)型的增效創(chuàng)新高地，進一步推動構(gòu)建降碳、減污、擴綠、惠民的整體智慧治理體系，在“雙碳”行動中提交“重要窗口”的優(yōu)異答卷。

新昌公司認真落實省、市公司工作部署安排，充分調(diào)動需求側(cè)資源參與系統(tǒng)的調(diào)峰調(diào)節(jié)，系統(tǒng)推進“源網(wǎng)荷儲”協(xié)同互動，加強電力市場和碳市場的協(xié)同發(fā)展，積極服務(wù)和推動地區(qū)“雙碳”發(fā)展戰(zhàn)略落地。

（三）打造公司新型電力系統(tǒng)縣域樣板的需要

縣域新型電力系統(tǒng)的高質(zhì)量發(fā)展離不開組織架構(gòu)和薪酬體系的有效支撐。

隨著電力改革的不斷深化，新昌公司新興業(yè)務(wù)快速發(fā)展，生產(chǎn)技術(shù)不斷革新。同時，新型電力系統(tǒng)建設(shè)用工需求不足、組織協(xié)同存在壁壘、管理效率不高、適應(yīng)新電力市場環(huán)境服務(wù)能力不強等問題也日益凸顯。

因此，亟須探索一條縣域新型電力系統(tǒng)建設(shè)的有效路徑。新昌公司充分結(jié)合新昌地域特征、資源稟賦、電網(wǎng)特色，實施“一口對外”供電服務(wù)，按照“強后臺管總、寬中臺支撐、大前臺高效”的組織和業(yè)務(wù)模式，以支撐共同富裕示范區(qū)建設(shè)為切入點，編制新型電力系統(tǒng)建設(shè)方案，在管理、技術(shù)、經(jīng)營等方面進行體制機制改革，全方位打造新型電力系統(tǒng)建設(shè)縣域樣板，以更好地服務(wù)地方經(jīng)濟發(fā)展。

三、基本內(nèi)涵

新昌公司積極響應(yīng)省電力公司關(guān)于建設(shè)新型電力系統(tǒng)的戰(zhàn)略部署，按照“大部制、扁平化”思路，創(chuàng)新以“強后臺管總、寬中臺支撐、大前臺高效”為核心的組織和業(yè)務(wù)模式，探索構(gòu)建縣域新型電力系統(tǒng)“三臺”組織管理模式。

“三臺”組織管理模式，即通過成立財務(wù)資產(chǎn)部和供用電管理部，做優(yōu)“大經(jīng)營管理”后臺；通過成立調(diào)控監(jiān)測指揮班（生產(chǎn)服務(wù)指揮班），做實“大調(diào)度指揮”中臺；通過成立設(shè)備運維中心和10千伏業(yè)務(wù)整體下放屬地供電所，做強“大生產(chǎn)服務(wù)”前臺。

公司通過建立組織改革評估體系，以評促改，最大化發(fā)揮體系價值；通過創(chuàng)新員工管理模式，探索實施人資新制度，預(yù)防改革過程中存在的潛在風(fēng)險，形成一體化支撐。通過一系列措施，確?？h域新型電力系統(tǒng)“三臺”組織管理模式順利落地實施。（如圖1所示）

四、主要做法

（一）強化頂層設(shè)計，明確總體思路

1.確立總體原則，優(yōu)化現(xiàn)有內(nèi)設(shè)機構(gòu)框架

為有效支撐“縣域碳最優(yōu)”的新型電力系統(tǒng)建設(shè)，新昌公司深入分析現(xiàn)有組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人員配置方面所存在的問題或短板，在短時間內(nèi)無法有效解決結(jié)構(gòu)化缺員的現(xiàn)狀下，就如何有效利用管理模式變革和激勵機制建設(shè)提升人力資源管理效率開展研討。

按照“強后臺管總、寬中臺支撐、大前臺高效”的組織和業(yè)務(wù)模式，確立“合理分工，優(yōu)化層級，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)”的機構(gòu)設(shè)置原則；按照“大部制”管理思路，對現(xiàn)有組織架構(gòu)進行優(yōu)化和調(diào)整，將原有的內(nèi)設(shè)機構(gòu)（8+3+5）框架，優(yōu)化為新的內(nèi)設(shè)機構(gòu)框架（7+2+5）。即：7個職能部門分別為辦公室（黨委辦公室）、人力資源部（黨委組織部）、黨委黨建部（黨委宣傳部、紀委辦公室）、財務(wù)資產(chǎn)部（發(fā)展部）、安全監(jiān)察部（保衛(wèi)部）、供用電管理部、電力調(diào)度控制分中心（供電服務(wù)指揮分中心）；2個支撐機構(gòu)為設(shè)備運維中心和物資供應(yīng)分中心；5個供電所（中心）為城區(qū)供電中心、城郊供電所、大市聚供電所、澄潭供電所和儒岙供電所。（如圖2所示）

2.加強組織領(lǐng)導(dǎo)，建立兩級協(xié)同柔性團隊

為有效提升企業(yè)管理水平，進一步推動營配調(diào)等業(yè)務(wù)的深度融合，新昌公司轉(zhuǎn)變以部門為獨立單元的傳統(tǒng)思維，打破固有組織界限和專業(yè)壁壘，成立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組、由分管領(lǐng)導(dǎo)任組長的工作小組。

領(lǐng)導(dǎo)小組主要負責(zé)對重要任務(wù)進行分解，并明確工作目標和工作計劃，統(tǒng)籌推進組織模式優(yōu)化工作，組織召開專項工作會議，協(xié)調(diào)解決工作推進中出現(xiàn)的各種問題。

工作小組落實領(lǐng)導(dǎo)小組決策部署，完成領(lǐng)導(dǎo)小組交辦的各項任務(wù)，并收集分析建設(shè)過程中的重點、難點問題，向領(lǐng)導(dǎo)小組提出建議。同時，對各專班工作過程和執(zhí)行情況開展監(jiān)督，組織相關(guān)文件的編制和改進，及時向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報相關(guān)工作。

3.確定關(guān)鍵思路，構(gòu)建“三臺”新模式

針對新型電力系統(tǒng)建設(shè)的用工需求不足、組織協(xié)同存在壁壘、管理效率不高等問題，新昌公司通過構(gòu)建縣域新型電力系統(tǒng)“三臺”組織管理新模式，分別作用于后臺、中臺、前臺。

其中，成立財務(wù)資產(chǎn)部和供用電管理部，做優(yōu)“大經(jīng)營管理”；成立調(diào)控監(jiān)測指揮班（生產(chǎn)服務(wù)指揮班），做實“大調(diào)度指揮”；成立設(shè)備運維中心，做強“大生產(chǎn)服務(wù)”。同時，將10千伏業(yè)務(wù)整體下放屬地供電所。

在新的組織管理模式下，各機構(gòu)既獨立運行又相互配合，協(xié)同并進推動新昌公司經(jīng)營管理及供電服務(wù)不斷向前發(fā)展。

（二）重構(gòu)組織模式，組建“三臺”架構(gòu)

1.強后臺集約化統(tǒng)籌，實現(xiàn)“大經(jīng)營管理”

（1）成立財務(wù)資產(chǎn)部（發(fā)展部）

打破原有的部門壁壘，解決數(shù)據(jù)實效性不足、業(yè)財數(shù)據(jù)不夠通暢的問題，合并發(fā)展計劃和財務(wù)資產(chǎn)管理職能，成立財務(wù)資產(chǎn)部（發(fā)展部），實現(xiàn)綜合計劃和項目預(yù)算有效融合。

一是預(yù)算管理和綜合計劃精準匹配。將預(yù)算管理融入規(guī)劃前期、項目儲備、計劃編制全過程，高效整合業(yè)務(wù)交叉環(huán)節(jié)，避免計劃、預(yù)算脫節(jié)，提高業(yè)務(wù)部門縱向溝通效率，通過將預(yù)算管理同項目規(guī)劃進一步協(xié)同，將預(yù)算管控向前端延伸，提高項目可研評審的財務(wù)參與度，并以“投資問效”為原則，更加科學(xué)合理地謀劃項目投資。

二是資金和計劃過程管控精密聯(lián)動。通過投資、預(yù)算、轉(zhuǎn)資等多維業(yè)務(wù)的一體管控，將預(yù)算安排和計劃進度按照月、周的時間周期緊密協(xié)同，有效集聚資源力量，促使“管資金”“管計劃”雙線融合。

（2）成立供用電管理部

將運維檢修部（檢修<建設(shè)>工區(qū)）管理職能和市場營銷部（配網(wǎng)部）合并，在營配業(yè)務(wù)融合的基礎(chǔ)上，拓展主網(wǎng)運維檢修管理職能。

一是全口徑主營業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。推行全口徑電網(wǎng)生產(chǎn)運維業(yè)務(wù)集中管理，融合縣域主配網(wǎng)電網(wǎng)建設(shè)、設(shè)備運維、營銷服務(wù)等主營業(yè)務(wù)職能，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)全口徑統(tǒng)一管理。

二是全過程營配業(yè)務(wù)精準管控。改變傳統(tǒng)專業(yè)垂直管理的部門設(shè)置模式，推進生產(chǎn)和服務(wù)高效融合運作，避免多頭管理帶來職責(zé)不清、指標管控目標不統(tǒng)一等問題，實現(xiàn)供電、用電、安全生產(chǎn)全過程“一管到底”。

2.寬中臺一體化支撐，推行“大調(diào)控指揮”

整合調(diào)度、監(jiān)控、搶修指揮、配網(wǎng)監(jiān)測、故障工單管控等5類全天候數(shù)據(jù)監(jiān)測業(yè)務(wù)，成立調(diào)控監(jiān)測指揮班（生產(chǎn)服務(wù)指揮班），實施“1名總指揮長+2名調(diào)控員+2名監(jiān)測監(jiān)控員”小組運作模式。

一是電網(wǎng)運行指揮一體化。充分利用綜合監(jiān)控監(jiān)測收集的D5000、OPEN5200告警信息、配網(wǎng)Ⅳ區(qū)系統(tǒng)信息以及配搶崗位的用戶報修信息，提高故障綜合研判準確性，實現(xiàn)“監(jiān)測—分析—指揮—解決”全流程故障處置工作“一體化”，大幅度提升故障處置效率。

二是能源數(shù)據(jù)監(jiān)測一體化。在地方政府的支持下，開發(fā)應(yīng)用“新昌縣能源大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺”，打造縣域能源數(shù)據(jù)中樞和電網(wǎng)運行管控中樞，實現(xiàn)縣域全能源數(shù)據(jù)統(tǒng)一監(jiān)測，為政府經(jīng)濟運行分析、碳排雙控等科學(xué)決策提供數(shù)據(jù)支撐。

3.大前臺高效化協(xié)同，構(gòu)建“大生產(chǎn)服務(wù)”

（1）成立設(shè)備運維中心

中心下設(shè)信通自動化班、輸電運檢班、變電運檢班、計量班、電網(wǎng)建設(shè)班，主要負責(zé)設(shè)備運維檢修、線路遷改、電網(wǎng)建設(shè)等全類型生產(chǎn)業(yè)務(wù)的具體實施。

一是全設(shè)備全周期運維。構(gòu)建電網(wǎng)全設(shè)備一體化的大運維體系，統(tǒng)籌新設(shè)備、新技術(shù)應(yīng)用和數(shù)字賦能，有效減少不同設(shè)備運檢部門之間在設(shè)備故障處理、指標影響等問題上的相互推脫，最大限度提升電網(wǎng)運維的效率和應(yīng)急處置能力。

二是全項目全鏈條實施。形成電網(wǎng)基建、技改、大修、營銷、業(yè)擴、遷改、信通等全項目一體化的大建設(shè)格局，項目資金、物資、人員一部門統(tǒng)籌，精準連接各項目鏈條，全盤掌控各項目進度，有效提升電網(wǎng)建設(shè)的精益化水平。

（2）撤銷原客戶服務(wù)中心

取消原核算賬務(wù)班、公共關(guān)系室班組建制，將綜合能源、能效服務(wù)、10千伏及以下客戶（含小水電、光伏等）業(yè)擴報裝、客戶服務(wù)以及配套裝接等業(yè)務(wù)整體下放屬地供電所。融合供電所營配專業(yè)，成立綜合班和供電服務(wù)班，供電服務(wù)班全面負責(zé)屬地配網(wǎng)運維和營銷服務(wù)。

一是營銷服務(wù)一次性辦畢。10千伏及以下客戶（含小水電、光伏等）業(yè)擴報裝、客戶服務(wù)以及配套裝接等業(yè)務(wù)整體下放至屬地供電所，縮短相關(guān)業(yè)務(wù)辦理鏈條，實現(xiàn)客戶咨詢、業(yè)擴報裝等業(yè)務(wù)一次性辦畢。

二是配網(wǎng)運維一站式實施。將原來全部由供電所運檢班負責(zé)的10千伏線路運維工作下放至供電服務(wù)班，運維力量增加近6倍，同時發(fā)揮服務(wù)班駐點優(yōu)勢，縮短運維過程中的路程耗時，提升運維頻次，進一步提升運維質(zhì)效。實施低壓“一崗制”作業(yè)模式，由臺區(qū)經(jīng)理負責(zé)管轄臺區(qū)網(wǎng)格內(nèi)營配業(yè)務(wù)的全流程服務(wù)，實現(xiàn)低壓服務(wù)一次到位。

三是新業(yè)務(wù)推廣一口對外。新業(yè)務(wù)推廣由供電所綜合班和服務(wù)班協(xié)同，施行“供電+能效”雙經(jīng)理機制，在提供供電服務(wù)基礎(chǔ)上，直接為客戶發(fā)掘能效增長點，推進用戶分布式新能源、儲能、充電樁、節(jié)能改造等新興業(yè)務(wù)落地，挖掘新的利潤增長點。

（三）建立評估體系，促進落地實效

1.科學(xué)籌劃，樹立合理設(shè)計原則

建立評估指標體系，是評估組織機構(gòu)新模式成效的重要手段。鑒于此，需要遵循合理的指標選取和設(shè)計原則，建立一套科學(xué)、合理、系統(tǒng)、有效的綜合評估指標體系。

新昌公司明確科學(xué)性、動態(tài)可比和實用有效性三大設(shè)計原則，確保評估指標體系在構(gòu)建和實踐過程中，根據(jù)組織改革特性，不斷完善和更新。（如表1所示）

2.精準考量，建立評估指標體系

平衡計分卡作為常見的績效考核方式之一，是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。新昌公司通過調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)服務(wù)新型電力系統(tǒng)建設(shè)的戰(zhàn)略落地實施，則關(guān)系到平衡計分卡的指標和目標。這為評估指標體系構(gòu)建與“‘縣域碳最優(yōu)’新型電力系統(tǒng)建設(shè)”的價值導(dǎo)向的確立，提供了一個有效的結(jié)合點。

新昌公司在全面分析反映“三臺”組織管理模式運行水平，以及各業(yè)務(wù)部門價值導(dǎo)向和發(fā)展導(dǎo)向指標的基礎(chǔ)上，以平衡計分卡四維度績效考核評價體系為總體框架，按照確定評估對象、明確指標范圍、對指標進行梳理和篩選四個步驟，構(gòu)建了一套科學(xué)、完整的評估指標體系。

聚焦平衡計分卡的四大維度，對財務(wù)資產(chǎn)部、調(diào)控監(jiān)測指揮班、供用電管理部和設(shè)備運維中心采用專家法進行初篩。從部門內(nèi)部和下轄班組抽調(diào)相關(guān)工作和業(yè)務(wù)骨干人員，并另外聘請一位外部專家形成專家小組，從崗位職責(zé)和管理流程出發(fā)，突出重點領(lǐng)域、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和重要責(zé)任主體，對照科學(xué)性、動態(tài)可比和實用有效的要求，從價值維度、發(fā)展維度、效率維度和服務(wù)維度四方面出發(fā)，篩選并明確綜合評估的指標范圍。

在初篩基礎(chǔ)上，將確定的評估指標范圍進行專家組征詢建議，進行二次篩選。在二次篩選中，專家組根據(jù)設(shè)計原則及專家意見，合并體系中的相似指標，刪除、調(diào)整相關(guān)性強和操作性低的指標，最終形成包括綜合計劃和預(yù)算下達匹配度、投資完成率、預(yù)算完成率、管理流轉(zhuǎn)效率、業(yè)務(wù)時長、故障應(yīng)急響應(yīng)處置效率、供電可靠率、綜合線損率、配網(wǎng)故障搶修處理時長、現(xiàn)場業(yè)務(wù)辦理時長、10千伏高壓業(yè)擴流程時長、人才當量密度、全員勞動生產(chǎn)率和業(yè)擴新增容量14項二級指標。（如表2所示）

3.靶向施策，充分發(fā)揮體系價值

完成評估指標體系構(gòu)建后，新昌公司采用熵值理論完成對體系的算法設(shè)計。體系中的各評估指標即是影響系統(tǒng)總熵值的各子因素。利用公式可以分別求出企業(yè)管理系統(tǒng)的總熵值S和熵變dS，從而可以評價企業(yè)的綜合績效。（如表3所示）

通過完成對評估指標體系的設(shè)計和計算，有力支撐了新昌公司對組織改革的閉環(huán)管理。

一是發(fā)揮抓手作用，實施考核評價。基于評估體系計算模式，結(jié)合目標重要性和實現(xiàn)難易度等因素，對各項考核指標進行賦分，達到考核要求，即得相應(yīng)分值。

二是發(fā)揮看板作用，動態(tài)監(jiān)測預(yù)警。根據(jù)指標特性，采用月（季）度發(fā)布的方式統(tǒng)計發(fā)布各項指標數(shù)據(jù)，對于指標情況未達預(yù)期的，予以預(yù)警督辦，組織相關(guān)專業(yè)展開座談研討，制定改進提升措施。

三是發(fā)揮儀表盤作用，輔助公司決策。定期就發(fā)布的指標數(shù)據(jù)編制公司新型電力系統(tǒng)組織模式改革評價報告，直觀展示公司各項評價指標的現(xiàn)狀，深入分析目前存在的主要問題，輔助公司領(lǐng)導(dǎo)就下一步的重點工作進行決策。

（四）保障支撐有力，激發(fā)全員活力

1.創(chuàng)新新模式，提升全員參與熱情

推進內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整的文化建設(shè)，營造體制機制改革的濃厚氛圍，是保證改革后各業(yè)務(wù)部門和班組快速適應(yīng)變化的主要舉措。

改革初期，由于不能很好地適應(yīng)新組織架構(gòu)和職能劃分，出現(xiàn)員工參與組織改革的積極性主動性不高、工作推動難度較大、全員參與程度較低等問題。對此，新昌公司引入行動學(xué)習(xí)思想和方法（如表4所示），其“直面矛盾、群策群力、全員參與”的特征正好契合組織改革的需要。

為實現(xiàn)“自上而下，全員參與”的目標，公司運用結(jié)構(gòu)化討論的方法（如表5所示），遵循特定的規(guī)則和程序，在各部門開展“組織改革案例討論會”，從基本案情、涉及崗位、制度依據(jù)、改革措施四方面入手，引導(dǎo)全員進行研究和討論，保證人員積極平等參與討論，擴大受教群體，推進“以案促教”“以案促改”，夯實員工組織改革的意識理念。

2.探索新制度，營造人企共建氛圍

公司以深入實施三項制度改革為契機，以打破大鍋飯、實現(xiàn)多勞多得為主要思路，從薪酬、職位、技能三個維度出發(fā)，全力激發(fā)基層活力，搭建人企共建的氛圍。

（1）推動薪酬體系改革，營造爭先爭優(yōu)氛圍

一是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。實行“崗位工資為主，承包績效為輔”的薪酬分配機制，構(gòu)建“薪隨崗動、薪隨職（責(zé)）變”的動態(tài)薪酬調(diào)整機制。打破原有“基本工資+績效”的做法，明確薪酬結(jié)構(gòu)為“基本工資+績效+增量承包獎勵+自主施工項目獎勵”。拉大“干得多、干得好”與“干得少、干得差”的收入差距，收入分配向生產(chǎn)一線作業(yè)人員、新能源市場開拓人員、綜合能效服務(wù)人員傾斜。

二是優(yōu)化薪酬分配體系，在公司層面堅持目標導(dǎo)向、精益管理原則，圍繞全國文明單位創(chuàng)建、營商環(huán)境提升、精益運維提升、內(nèi)部管理提升四個維度，構(gòu)建精益發(fā)展指數(shù)體系，持續(xù)推動公司精益管理水平提升；在員工層面充分發(fā)揮黨建引領(lǐng)、全面做好安全管控、有效提升工作積極性三個維度，構(gòu)建黨員積分制、安全積分制、工作積分制三個積分評價體系。兩個層級融合聯(lián)動，形成“1+3”薪酬分配體系。

（2）推行崗位晉升機制，構(gòu)建階梯成才通道

一是試點崗級制。試點實施調(diào)控總指揮長模式、設(shè)備中心和職能部門崗級序列制度，按照分工設(shè)計不同的崗位崗級，對每個崗位設(shè)置明確的適聘條件及薪酬標準，實行“酬隨崗變，一崗一酬”和崗位考核，對經(jīng)考核認定無法繼續(xù)勝任原崗位的，進行調(diào)崗調(diào)薪。

二是搭建階梯成才模式。搭建大前端員工-寬中臺主管-大前端班組長-寬中臺負責(zé)人-強后臺全面交流的全過程人才階梯融合式晉升通道，實現(xiàn)“縱向暢通、橫向互通”，切實保障員工的職業(yè)發(fā)展與自身能力、興趣相匹配。同時，在公司產(chǎn)業(yè)單位開展職業(yè)經(jīng)理人、客戶經(jīng)理的聘任工作，建立健全市場化經(jīng)營機制，激發(fā)企業(yè)活力。

（3）實施藍領(lǐng)隊伍鍛造，促進外包業(yè)務(wù)回流

一是深化核心業(yè)務(wù)回流。為牢牢掌控主業(yè)核心業(yè)務(wù)，從根本上解決一線班組過度依賴外包單位的問題，實施供電所核心業(yè)務(wù)自主施工獎勵和設(shè)計業(yè)務(wù)回流激勵制度。各供電所根據(jù)核心業(yè)務(wù)清單，因地制宜確定自主施工的類別和內(nèi)容，實現(xiàn)全部表計、采集終端安裝調(diào)試和故障指示儀裝拆業(yè)務(wù)自主施工。每月開展10千伏以上業(yè)擴報裝或配網(wǎng)工程自主施工不少于1次。對具備設(shè)計能力，利用業(yè)余時間參與設(shè)計工作的員工，設(shè)置共享設(shè)計獎勵，并根據(jù)實際完成的共享設(shè)計產(chǎn)值，按比例作為獎勵發(fā)放。

二是強化核心技能提升。深化實施“練比賽評考”五維立體式技能隊伍培訓(xùn)，開展“周周練、月月做、季季比、年年賽”活動（核心班組至少每周開展一次實操演練，每月實施一次自主施工，每季組織一次技能比武，每年組織一次比賽），聘請優(yōu)秀骨干人員、專家人才對核心班組員工掌握薄弱的業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)。培育和建立一批具有一定規(guī)模的藍領(lǐng)隊伍，在核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵領(lǐng)域、重點工序上實現(xiàn)本單位員工的完全覆蓋，全面提升一線班組員工技能水平，進一步提升公司在服務(wù)客戶、搶占市場方面的核心競爭力。

3.推動新跨越，筑牢潛在風(fēng)險防線

在構(gòu)建“三臺”組織管理模式的過程中，組織變革、機構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)移交等工作的開展，必然會產(chǎn)生一定的風(fēng)險。因此，要采取一系列有效的風(fēng)險防控措施，筑牢潛在風(fēng)險防線。（如表6所示）

五、實施成效

（一）經(jīng)營管理更高效

1.管理效率有效提升

公司經(jīng)營管理流程整體流轉(zhuǎn)效率提升16.94%，資本性項目預(yù)算管理效率提速20%。

2.經(jīng)營水平提質(zhì)增效

公司綜合計劃和預(yù)算下達匹配度提升至94.63%，2023年項目預(yù)算完成率和轉(zhuǎn)資率始終保持全市第一。

3.業(yè)務(wù)辦理更加順暢

公司營配業(yè)務(wù)流程優(yōu)化28項，合并4項，流程涉及部門縮減11.35%，其中業(yè)擴管理流程涉及部門從8個減少至5個。

（二）調(diào)控指揮更快捷

1.調(diào)度效能充分發(fā)揮

公司調(diào)度指揮管理流程整體流轉(zhuǎn)效率提升8.1%，數(shù)據(jù)匯聚分析效率提升20%以上；分線饋線故障的隔離時長由42.16分鐘提升至36.44分鐘，提升13.57%，故障處置流程環(huán)節(jié)共減少23個；指揮業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)壓減69.7%，業(yè)務(wù)時長平均縮短65.4%。

2.有效減少現(xiàn)場工作量

公司完成電網(wǎng)運行和用能服務(wù)數(shù)據(jù)分析報表17張，移交342臺量子（5G）開關(guān)，在倒閘操作、故障處置中實際遙控應(yīng)用100余次，有效減少了現(xiàn)場運維人員的操作任務(wù)。

（三）生產(chǎn)服務(wù)更優(yōu)質(zhì)

1.項目推進大大提速

2022年，公司投產(chǎn)項目50項，同比增加16項，完工投產(chǎn)率86.21%，同比提升15.38個百分點。

2.故障響應(yīng)更加高效

公司故障應(yīng)急響應(yīng)時間縮短30分鐘，處置效率提升25%，供電可靠率提升至99.9925%，綜合線損率壓降至2.3%，減少電量損失約430.5萬千瓦時，節(jié)約電費營收損失320.7萬元。配網(wǎng)故障搶修處理平均時長下降21.43%，搶修處理平均時長在全省縣公司排名第6，同比提升17個位次。

3.服務(wù)質(zhì)效大幅提升

公司71%現(xiàn)場業(yè)務(wù)“一次辦畢”，平均處理時長壓減28.7%，95598工單回訪滿意率達99.05%；95598每萬戶工單數(shù)量減少至68.36戶/萬戶，在全省縣公司數(shù)量最少。累計為政府提供電網(wǎng)運行和用能服務(wù)數(shù)據(jù)分析報表17張。

（四）員工隊伍更優(yōu)秀

1.多勞多得長效激勵

2022年以來，公司累計安全積分26.8萬分，發(fā)放安全積分獎勵80.4萬元；累計員工工作積分66萬分，考核分配獎金769萬元；核心業(yè)務(wù)回流產(chǎn)值超691.07萬元，自主施工獎勵20萬余元；同崗位員工績效獎金差幅最高達48.8%，薪酬倍比最高達1.28。

2.多元人才脫穎而出

2022年，公司累計完成崗位調(diào)整299人次，崗級認定54人次；職務(wù)晉升40人次，評為職員職級18人，專家人才2人；被評為新昌工匠、浙電勞模、浙江工匠的員工各1人。公司5人次在省公司級以上技能競賽項目中獲獎，其中2人在紹興市營配技能競賽中斬獲1等獎和3等獎；公司榮獲紹興市營配技能競賽團體一等獎。

編輯/王盈 統(tǒng)籌/蘇曉