重慶興農(nóng)擔保集團：“五化”驅(qū)動管理創(chuàng)新

[摘 要]在當前復雜多變的市場環(huán)境下，持續(xù)推進管理創(chuàng)新已成為企業(yè)提升核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。重慶興農(nóng)融資擔保集團有限公司牢牢把握新時代國企改革新方位，以集團“二次創(chuàng)業(yè)·再造興農(nóng)”為核心，通過做精做專主業(yè)、強化頂層設(shè)計、優(yōu)化內(nèi)部治理、金融科技賦能等舉措，全面鍛造市場化競爭、戰(zhàn)略化引領(lǐng)、現(xiàn)代化管理、高質(zhì)化發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型“五化”硬核實力，助推集團治理體系不斷完善、治理能力不斷增強，高質(zhì)量發(fā)展取得新成效。

[關(guān)鍵詞]國企改革； 管理體系創(chuàng)新；治理能力現(xiàn)代化

重慶興農(nóng)融資擔保集團有限公司成立于2011年8月，是經(jīng)重慶市政府批準同意，由重慶市國資委牽頭組建的市屬國有重點企業(yè)，是中國融資擔保業(yè)協(xié)會副會長單位、重慶市融資擔保協(xié)會副會長單位、中國銀行間市場交易商協(xié)會會員，目前已獲得國內(nèi)資本市場所有評級機構(gòu)AAA主體信用評級。

截至2022年末，集團總資產(chǎn)達到183.34億元、凈資產(chǎn)超過96.37億，綜合實力位于全國擔保行業(yè)前列。

2020年以來，集團牢牢把握新時代國企改革發(fā)展方向，以國企改革三年行動為總綱，以“二次創(chuàng)業(yè)？再造興農(nóng)”為載體，統(tǒng)籌推進做精做專主業(yè)、強化頂層設(shè)計、優(yōu)化內(nèi)部治理、改革創(chuàng)新發(fā)展、金融科技賦能等改革舉措，有效鍛造市場化競爭、戰(zhàn)略化引領(lǐng)、現(xiàn)代化管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、高質(zhì)化發(fā)展等“五化硬核”實力，成功獲評重慶市國有企業(yè)“管理提升標桿企業(yè)”、國企改革三年行動綜合評估A級。

一、堅持做精做專主業(yè)

（一）進軍新領(lǐng)域

圍繞市場化轉(zhuǎn)型、高質(zhì)量發(fā)展主題，基于擔保行業(yè)變革新趨勢，大力拓展債券、基金發(fā)行擔保等直接融資擔保業(yè)務(wù)。全面拓展以工程保函為重點、以電子投標保函為代表、以獨立保函為目標的非融擔保業(yè)務(wù)，切實拓寬服務(wù)范圍、拓展服務(wù)領(lǐng)域，有效鞏固“直融+間融+非融”三駕馬車并駕齊驅(qū)的主營業(yè)務(wù)格局。

截至2022年末，集團融資擔保責任余額已達533.1億元，其中：直接融資擔保責任余額419.76億元、間接融資擔保責任余額102.26億元、其他融資擔保責任余額11.08億元，非融資擔保金額達79.96億元。

（二）培育新業(yè)態(tài)

根據(jù)金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革部署，遵循橫向拓寬金融服務(wù)功能、縱向延伸擔保服務(wù)觸角的思路，通過投資、接受劃轉(zhuǎn)和既有轉(zhuǎn)型等方式，全面布局融資擔保、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)評估、農(nóng)畜產(chǎn)品交易、科技金融等領(lǐng)域，打造了原有的傘形擔保體系和農(nóng)畜產(chǎn)品交易、農(nóng)村資產(chǎn)收處、農(nóng)村資產(chǎn)評估“四大市級平臺”，能夠為“三農(nóng)”和“中小微”提供資產(chǎn)評估、信用增進、股權(quán)投資、科技金融、商品交易、資產(chǎn)收處等全品類、全周期“一站式”綜合金融及其配套服務(wù)。（如圖1所示）

（三）探索新模式

圍繞高效率、低風險、可持續(xù)服務(wù)實體的普惠金融發(fā)展目標，按照“專、精、深”業(yè)務(wù)理念，加強產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)集群擔保和“投擔聯(lián)動”服務(wù)模式探索。

目前，初步形成“大三農(nóng)”“大健康”“大教育”“大交通”“大文旅”等5個主攻產(chǎn)業(yè)方向，圍繞重慶醫(yī)藥集團、重慶供銷集團、蔚能電池等一批知名企業(yè)與重點項目提供產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)，開發(fā)應用“供應鏈ABS”“商票通”等20余個新產(chǎn)品，通過綜合服務(wù)模式管理信?；鹨?guī)模超過9億元，與券商聯(lián)合成立的“西證興善”私募股權(quán)投資基金規(guī)模達2億元。（如圖2所示）

二、堅持強化頂層設(shè)計

（一）高質(zhì)量謀劃發(fā)展戰(zhàn)略。

結(jié)合集團定位調(diào)整至商業(yè)性、市場化的背景，采取“務(wù)虛定向、前期研究、專題調(diào)研、規(guī)劃編制”“四步走”的方法，從加強頂層設(shè)計端盤子、強化基礎(chǔ)研究選路子、推進規(guī)劃編制謀法子、凝聚各方智慧出點子、實施研貫結(jié)合邁步子等舉措著手編制“十四五”規(guī)劃。

目前，集團已形成“1533”發(fā)展戰(zhàn)略體系，即：緊扣一個主題（市場化轉(zhuǎn)型、高質(zhì)量發(fā)展），堅持五大理念（以利潤為導向，以科技為引領(lǐng)，以客戶為中心，以人才為支撐，以文化為內(nèi)核），實施三大戰(zhàn)略（做精做專主業(yè)，創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，品牌價值提升），推進三項變革（動力變革，效率變革，質(zhì)量變革）。（如圖3所示）

（二）高效率完善配套舉措

圍繞“十四五”時期“5個5”戰(zhàn)略目標，先后制訂《國企改革三年行動實施方案》《對標提升專項行動實施方案》《集團“二次創(chuàng)業(yè)·再造興農(nóng)”改革實施意見》《關(guān)于深化“十四五”時期改革發(fā)展工作謀劃的通知》等配套改革文件，并扎實開展“十四五”規(guī)劃業(yè)務(wù)測算，圍繞改革、業(yè)務(wù)等重點領(lǐng)域，謀劃制訂操作性強、節(jié)點任務(wù)清晰的中長期戰(zhàn)略計劃，同時編制印發(fā)年度重點改革事項清單、業(yè)務(wù)新賦能改革攻堅計劃，分解戰(zhàn)略目標、細化任務(wù)舉措、落實責任單位及責任時限。通過“長、中、短”期戰(zhàn)略目標有機銜接，有效提升戰(zhàn)略的可執(zhí)行性、可操作性。

（三）高站位開展實踐研究

由集團主要領(lǐng)導牽頭組建專門課題小組，結(jié)合成立以來發(fā)展歷程及經(jīng)驗成效，圍繞戰(zhàn)略管理、法人治理、組織管理、運營管理、風險管理、合規(guī)管理、制度管理、業(yè)財融合、營銷宣傳、綜合監(jiān)督、紀檢監(jiān)察、科技支撐、黨的領(lǐng)導等13個方面，扎實推進集團治理體系與治理能力現(xiàn)代化建設(shè)理論研究，初步形成1個戰(zhàn)略后期深化研究報告及13個專題研究報告。目前，正探索將相關(guān)理論成果用于集團“十四五”規(guī)劃中期調(diào)整，進一步優(yōu)化完善戰(zhàn)略管理閉環(huán)，提升發(fā)展戰(zhàn)略的科學性。

三、堅持優(yōu)化內(nèi)部治理

（一）優(yōu)化組織體系

集團本部及5家子公司全面完成“黨建進章程”，完善黨委（黨支部）決策和前置研究討論“兩張清單”，把黨的領(lǐng)導融入公司治理各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)制度化、規(guī)范化、程序化。

推動集團及5家子公司全面實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。制定印發(fā)《子公司外部董事、監(jiān)事管理辦法（試行）》《董事會授權(quán)管理辦法》《“四會一層”決策清單》等文件，通過董事會授權(quán)放權(quán)、重點工作督察督辦、經(jīng)理層年度報告等工作機制，明晰經(jīng)理層權(quán)責界限，強化經(jīng)營層謀經(jīng)營、抓落實、強管理作用。

順應市場化改革要求，優(yōu)化設(shè)置集團本部業(yè)務(wù)一類、業(yè)務(wù)二類、職能管理部門，提升組織管理效能。

（二）完善制度體系

本著制度是治理管理之基的理念，探索建立應對未來發(fā)展、體現(xiàn)集團核心文化、具有擔保行業(yè)鮮明特點的管理框架和管理制度，并常態(tài)化開展“立改廢釋”工作，形成了涵蓋業(yè)務(wù)發(fā)展、風險防控、治理管理三個板塊，戰(zhàn)略、組織、運營、財務(wù)、信息、人力、風險、科技八大類別近150余項制度，逐步建立健全了依法治企、依制管事的治理管理機制。（如圖4所示）

（三）強化內(nèi)控體系

組建以董事長為組長的領(lǐng)導小組，制訂內(nèi)控體系建設(shè)辦法及內(nèi)控指引，形成從內(nèi)控管理規(guī)劃設(shè)計、年度計劃到制度制定、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與維護的內(nèi)控制度全流程管理機制，定期開展自查自評工作。

以“流程再造、提升效率”為目標，以業(yè)務(wù)發(fā)展為中心開展流程優(yōu)化整合，構(gòu)建業(yè)務(wù)流程限時辦結(jié)管理長效機制，對集團重大決策執(zhí)行、重要工作落實、重點項目推進，實行限時辦結(jié)、督查督辦、考核獎懲機制，加大過程跟蹤、結(jié)果問效力度，提高業(yè)務(wù)推進效率，充分發(fā)揮限時辦結(jié)在內(nèi)控管理中的“硬約束”關(guān)鍵作用。

（四）夯實風控體系

實施重大風險防范三年攻堅計劃，持續(xù)完善業(yè)務(wù)風控體系，建立“全面、全過程、全員”風險管理模式，全面強化準入管理、在保管理、保后管理，分類建立融資擔保、非融擔保評審制度，分類形成債券擔保、間融擔保、非融擔保保后管理機制。

建立外聘評審專家?guī)?，?yōu)化形成區(qū)域額度管控指引、新賦能業(yè)務(wù)準入指引、擔保業(yè)務(wù)負面清單，不斷提升風險預警、風險應對能力，適度降低擔保放大倍數(shù)和風險敞口。

截至2022年末，集團計提撥備余額達到27.61億元，撥備覆蓋率748.58%。牢牢守住了不發(fā)生系統(tǒng)性金融風險的底線。

（五）整合大監(jiān)督體系

建立健全大監(jiān)督工作機制，定期召開聯(lián)席會議，加強溝通協(xié)調(diào)，全面建立覆蓋集團及各子公司的責任追究體系。進一步統(tǒng)籌整合監(jiān)事會、審計稽核、紀檢監(jiān)察、法律合規(guī)、財務(wù)管理、風險管控、綜合管理等內(nèi)部監(jiān)督力量，對集團及各子公司決策執(zhí)行、制度執(zhí)行、工程招投標、物資采購、投資管理等重點領(lǐng)域，以及領(lǐng)導人員、關(guān)鍵崗位等重點人員強化監(jiān)督。

（六）推進“三體融合”

風控體系、內(nèi)控體系和合規(guī)體系是集團內(nèi)部管理體系的重要組成部分。為解決“三個體系”定位不清、權(quán)責不明、缺乏協(xié)同機制、管理效能不高等問題，集團按照“能合則合、可分可合、高效協(xié)同”思路，建立與治理體系和治理能力現(xiàn)代化相適應的風險、內(nèi)控、合規(guī)一體化管理體系，提出“六個一體化”的融合機制。

四、堅持改革創(chuàng)新發(fā)展

（一）不斷提升盈利能力

深刻認識到效率、效益、價值是企業(yè)發(fā)展不變的主題。因時而動、順勢而為，先后實施“管理、質(zhì)量、效益”、“調(diào)整、升級、提高”和“改革、調(diào)整、創(chuàng)新、協(xié)同”發(fā)展策略，系統(tǒng)謀劃推進了集團“二次創(chuàng)業(yè)？再造興農(nóng)”改革，形成“1套改革方案+1個領(lǐng)導機構(gòu)+4個工作專班+5大賦能機制”，基本構(gòu)成了持續(xù)深化改革的“四梁八柱”工作體系，促進業(yè)務(wù)、科技、管理、人才、文化協(xié)同賦能，改革求變、爭先創(chuàng)優(yōu)已成為主流。

截至2022年末，集團利潤總額、凈利潤分別達5.02億元、4.47億元（還原數(shù)據(jù)后），分別較2019年增長64.05%、73.93%；資產(chǎn)負債率為48.35%，較2019年降低5.37%；全員勞動生產(chǎn)率255.2萬元/人，較2019年增長41.72%，位居37戶市屬重點國有企業(yè)第2名。

總體看來，集團自國企改革三年行動實施以來，“兩利四率”整體呈優(yōu)化趨勢，走在擔保行業(yè)前列。集團盈利保持穩(wěn)定增長、投入產(chǎn)出效率切實提升、改革紅利不斷釋放，為“十四五”時期實現(xiàn)“市場化轉(zhuǎn)型、高質(zhì)量發(fā)展”奠定了良好基礎(chǔ)。（如圖5所示）

（二）不斷優(yōu)化市場布局

按照全市擔保行業(yè)整合部署，成立集團領(lǐng)導牽頭的區(qū)縣公司退出工作專項領(lǐng)導小組，規(guī)范優(yōu)化退出工作決策程序，并建立定期召開領(lǐng)導小組會議、跨部門協(xié)同推進、納入績效考核、退出臺賬等工作機制，加快推進區(qū)縣公司退出工作。

截至目前，已全面解除了26家區(qū)縣公司托管工作，完成南岸、秀山、石柱等23家區(qū)縣公司退股工作。

此外，圍繞集團擔保主業(yè)加快優(yōu)化調(diào)整體系功能，有序推進興農(nóng)鑫電商公司、興農(nóng)投小貸公司等非主營業(yè)務(wù)退出工作，推動農(nóng)交所成立農(nóng)蓄科技公司探索供應鏈服務(wù)業(yè)務(wù)，探索推進評估公司深化混合所有制改革。

（三）不斷激發(fā)人力資源活力

以“三項制度”改革為抓手，聚焦“員工能進能出、干部能上能下、薪酬能增能減”改革目標，制定集團定編、定員、定崗“三定”方案，科學設(shè)置組織架構(gòu)，完善組織運行機制，全面推進績效考核分配辦法、薪酬管理辦法、員工招聘和內(nèi)部流動管理辦法等制度修訂工作。

持續(xù)深化子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理，基本做到干部員工收入與崗位責任、個人貢獻、企業(yè)效益緊密掛鉤的考核分配機制，逐步健全從集團到組織再到個人的全范圍績效管理體系框架，推動單純的績效考核向績效管理過渡，針對不同層級、不同職能分工人員，打造個性化考核指標體系，通過創(chuàng)新機制，挖潛擴容，全面激發(fā)干部員工擔當作為內(nèi)生動力。

目前集團本部員工130人，本科以上學歷占比97%。其中，具有法律職業(yè)資格、注冊會計師、注冊資產(chǎn)評估師等證書的有34人，加上中級以上職稱的員工合計78人，占比60%；入選高層次人才2人，擁有省部級以上人才平臺2個（分別為市級博士后科研工作站、勞模和工匠人才創(chuàng)新工作室）。

在市國資委人才發(fā)展指數(shù)報告中，集團位居金融類企業(yè)第1名，基本建成了一支結(jié)構(gòu)合理、經(jīng)驗豐富、素質(zhì)過硬的人才隊伍，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了強有力的人才保障。

五、堅持金融科技賦能

（一）明確信息化建設(shè)路徑

圍繞集團信息化建設(shè)“賦能辦公管理、賦能業(yè)務(wù)管控、賦能智慧應用場景”戰(zhàn)略目標，組建數(shù)字化智能化建設(shè)工作領(lǐng)導小組，賦予旗下智科公司“科技部”職能，專司信息化建設(shè)。同時，加大信息技術(shù)研發(fā)投入。

2020年以來，累計投入研發(fā)費用7616.7萬元，統(tǒng)籌實施“1+1+1+N”信息化建設(shè)工程（即建成1個綜合管理平臺、1個云數(shù)據(jù)中心、1支智慧金融隊伍和N個智能化子系統(tǒng)），推進更加智能化的信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)、管理深度融合。

（二）提升信息化建設(shè)水平

堅持科技自立自強，編制數(shù)字化智能化建設(shè)五年規(guī)劃及2021、2022年度信息化建設(shè)項目計劃。按照統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的工作模式，加快推進全業(yè)務(wù)流程和協(xié)同辦公線上化、自動化、標準化，全力打造“智慧興農(nóng)”。

目前，集團管控數(shù)字化覆蓋率達95%，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程標準化100%，基礎(chǔ)設(shè)施上云率達80%以上，可為集團業(yè)務(wù)管理提供更優(yōu)質(zhì)的技術(shù)支撐服務(wù)。

此外，集團智慧擔保項目已獲市國資委310萬元科研專項資金支持，以及非銀行類金融機構(gòu)最高級別信息安全認證。同時，旗下智科公司已入圍重慶市科技型企業(yè)，3個科創(chuàng)項目成功申獲國家軟件著作權(quán)，僅2022年就獲得14項科技創(chuàng)新成果。

（三）加大信息化賦能力度

順應信息技術(shù)發(fā)展趨勢，以信息系統(tǒng)和智能風控建設(shè)為切入點，打破傳統(tǒng)慣性思維、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)服務(wù)模式，加快推進集團數(shù)字化變革，以金融科技賦能集團轉(zhuǎn)型升級。

三年來，已累計推動“興農(nóng)云”平臺、綜合業(yè)務(wù)、限時辦結(jié)、移動審批等近百個系統(tǒng)上線運行，并通過電子保函、貨車ETC資金墊付擔保等線上化產(chǎn)品落地實現(xiàn)擔保服務(wù)100余億元。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/李蘇