張俊杰：霸王茶姬始終圍繞茶的年輕化創(chuàng)造價值

在早期，霸王茶姬選擇了一個較有勝算的戰(zhàn)場，并作出了幾個基礎性的決策：

我們避開了競爭激烈的區(qū)域，采用側翼戰(zhàn)的方式，在我的家鄉(xiāng)云南啟動了霸王茶姬。隨著霸王茶姬在云南建立起堅實的市場基礎，我們才開始向西南地區(qū)拓展。至今，我們的核心理念始終未變：打造一個走向全球的中國品牌。

我們還洞察到在特定的價格帶和品類中存在著市場機會。在激烈的市場競爭中，我們堅信區(qū)域性的成功可以轉化為全國性的勝利，民族的品牌有能力走向世界?！吧偌词嵌唷笔俏覀兊暮诵牟呗?。因此，我們沒有追求豐富的產品線，也沒有隨波逐流地進入水果茶市場，而是專注地打造經典大單品——茶拿鐵。

霸王茶姬的品牌定位特色鮮明，其核心在于圍繞茶的年輕化創(chuàng)造價值。這一過程涉及三個關鍵詞：

第一個關鍵詞：中國的東方文化。年輕人作為互聯(lián)網的常住民，擁有更開闊的世界觀，也更加關注中國文化的深入挖掘。因此，我們嘗試將中國文化融入品牌之中。

第二個關鍵詞：茶文化。我們的使命是讓“茶”煥發(fā)新生。霸王茶姬并非僅僅追求更好喝的飲料或奶茶，而是致力于讓中國茶變得更加年輕化。為此，我們不斷探索中國茶的文化背景，并將其與年輕元素和年輕人的語境相結合。

第三個關鍵詞：聚焦中國文化和鮮奶茶，以及茶文化的差異化。文化不僅是購買的理由，更是品牌差異化的體現(xiàn)，它創(chuàng)造情感價值，支撐產品的差異化定位。在當前原葉鮮奶茶市場中，擁有超過百家店鋪的品牌不多，因此我們在品牌定位上實現(xiàn)了顯著的差異化。

在品牌力和產品力維度上，霸王茶姬始終不夠出彩。因為做營銷不是我們的專長，我們更多的注意力還是放在產品、供應鏈和組織力上。

霸王茶姬近幾年來面臨的主要矛盾可以概括為以下幾點：

第一大矛盾是如何打造出更受消費者青睞和喜愛的產品。早期，我們集中注意力和資源于產品研發(fā)，確保與我們的使命、愿景和戰(zhàn)略保持一致。在產品策略上，我們意識到必須作出取舍。初期，我們曾犯過試圖兼顧一切的錯誤，但后來開始學會做減法。通過觀察眾多走向全球化的獨角獸企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)它們都有一個共同點，那就是擁有自己的基本款大單品。因此我們認為，如果霸王茶姬未來要走向全球化，首先必須擁有這樣的基本款產品。

基本款產品邏輯有三個關鍵因素：

首要因素是高度標準化。這意味著產品需簡單、易復制，同時確保從上游至下游的全鏈條穩(wěn)定性。鑒于茶葉作為農產品的穩(wěn)定性普遍不足，我們通過上游種植、采摘到中游加工的一系列措施，特別是中游的茶葉拼配工藝，有效提升了產品的穩(wěn)定性。在上游種植環(huán)節(jié)，我們未過多投入資源，而是與茶農建立共贏合作關系，通過承包制及設定種植標準的方式攜手合作，避免直接開發(fā)茶園或購買茶山。中間拼配環(huán)節(jié)是關鍵，我們的茶葉研發(fā)團隊與多家工廠合作，共同制定茶葉的拼配邏輯。

標準化的成敗還需下游環(huán)節(jié)的驗證。人工參與度越高，不僅產品標準化程度越低，人力成本也隨之攀升。若無法借助更多自動化設備提升效率，可能會遭遇“反規(guī)模重力”現(xiàn)象，即規(guī)模擴大反而導致成本上升、管理效率下降，最終利潤受損。

第二個關鍵因素：產品的普適性。衡量一個基本款產品是否足夠基礎，關鍵在于其受眾范圍的廣泛程度。遵循這一邏輯，霸王茶姬打造的經典大單品——茶拿鐵，便擁有廣泛的受眾基礎。

第三個關鍵因素：高復購率。不論是多巴胺還是咖啡因的作用機制，其背后都體現(xiàn)了成癮性這一核心要素。霸王茶姬作為一家注重茶味的茶飲品牌，憑借其高度的標準化、基礎扎實的產品品類以及“茶”的成癮性，成功打造出有望成為基本款中經典大單品的產品。

在經典大單品之后，我們又確立了第二個核心邏輯：優(yōu)秀的產品應成為消費者的日常伴侶，即使每天飲用，都能保持其吸引力而不顯膩味。因此，我們選擇了清爽不膩的口味作為研發(fā)方向。

霸王茶姬的爆品并非源自我們初期的持續(xù)投入，而是消費者自然選擇的結果。以伯牙絕弦為例，其單一SKU（最小存貨單位）便占據了整體銷售的25%—30%，而霸王茶姬的前三大SKU更是貢獻了總銷售額的60%—70%。

為何我們的產品能保持持續(xù)競爭力？關鍵在于，我們并未將主要精力放在不斷開發(fā)新品上，而是專注于優(yōu)化和迭代現(xiàn)有產品的茶葉品質，在已有爆品上持續(xù)投入。背后的核心觀念是：產品構成品牌的資產積累，頻繁迭代新品會導致品牌產品形象的流失。若消費者無法將特定產品與霸王茶姬相聯(lián)系，便意味著品牌資產的流失。

霸王茶姬在從區(qū)域性茶飲品牌向全國性品牌邁進的過程中，提煉出了三句話：活著，先做事；活好，再造勢；活大，要順勢。要實現(xiàn)這一跨越，品牌需構建三駕基礎“馬車”：組織力溢出、品牌力溢出和資金力溢出。在此基礎上，還需考量供應鏈的能力、跨區(qū)域運營的適配性以及資源整合能力。

為了解決這些問題，霸王茶姬在開拓新市場時，會預先進行組織力的布局。例如，當品牌在華東地區(qū)已經具備一定知名度時，會在當地招募人才，送至總部培訓后，再派遣至原地區(qū)負責運營。在跨區(qū)域經營策略上，霸王茶姬堅持“無分公司，不開直營店；無直營店，不開放加盟”的原則，旨在增強品牌在當地的勢能。當上述幾方面取得成效后，霸王茶姬才認為在該區(qū)域具備了“作戰(zhàn)”實力及賦能加盟商的能力。

霸王茶姬尤為警惕策略上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懈怠。因此，在籌劃成立分公司、進軍新市場之前，我們會先行評估該區(qū)域的市場份額規(guī)模，并測算完全滲透市場所需的時間跨度。同時，我們會詳細規(guī)劃進入后第一年、第二年、第三年的具體布局與預期達成的成果。借助分總、渠道總和總部的協(xié)同力量，我們會清晰制定區(qū)域市場的作戰(zhàn)邏輯，隨后才會調配組織資源、資金與品牌力，并通過直營渠道體系強化品牌建設，最終賦能加盟商。

過去那種盲目擴張加盟與放任不管的加盟時代已一去不復返，當下的特許經營強調的是強管控，更側重于中后臺能力的集中化構建。中后臺管理能力、數字化能力、供應鏈能力、品牌影響力、線下運營能力等，均是當前實現(xiàn)跨區(qū)域經營不可或缺的工具和支撐力量。