領導力的幾個重要維度

我的領導力實踐，是從帶學生開始的。你可能會說，在學校里算啥，瞎弄弄也可以。其實并不是的。學校里的團隊，想糊弄容易，但想達成有效能的管理很難，非?？简炄说念I導能力。

建立信任和正向閉環(huán)

領導要有意識地在員工心中植入兩個信念：

第一，我的領導是一個值得信賴的人。他說的話不是開玩笑，他的決定是真的決定，我要執(zhí)行這個決定。只要我盡力去做了，他就會肯定我。如果因為這個決定我做錯了，或者沒有做成，他會兜底，去面對一切，不會把鍋甩在我身上。

第二，我的領導是一個信任我的人。他讓我做事，就會百分之百地相信我。他不能接受我的“等、靠、要”。如果我等著拖著，事情就只能往壞里走。如果是我的不作為導致了失敗，他不會為我托底，我要去承擔一切嚴重的后果。他很嚴厲，也很公平。

那么，如何根植這兩個信念呢？要做到以下幾點：

第一，信任是一種能力，考查的是一個人的見識。在日常生活中，要多多學習，有意識地提高自己的見識。我所見到的能力強的領導，都是非常善于也樂于學習的。在我們訪談和交流的過程中，他們的狀態(tài)不是那種“來，我來給你上一課”，而是“咱們交流一下，我來學習一下”。這兩種態(tài)度下的獲得感是不同的。只有不斷豐富自己的認知，才能做好判斷，真正做到“篤定”和“信任”。

第二，做事情和決定的第一責任人。一件事情是做好還是做壞，有很多因素，不能一出事兒就跑，那就成了曾國藩所說的“凡說話不中事理，不擔斤兩者，其下必不服從”。作為領導，要敢于承擔后果。先承擔，再追責，這是一個很重要的建立信任的辦法。人與人之間的信任只有一次，被騙了一次以后，下一次的感受會大打折扣。

第三，裝傻充愣。優(yōu)秀領導人難得的品質(zhì)，是讓人覺得可靠又愚蠢。領導無須和下屬爭聰明，這也是初為領導或初期承擔領導職能時大家經(jīng)常走的一條彎路。大部分人之所以晉升為基層領導，是因為性格要強、技術好、能力不錯。但當了領導以后你會發(fā)現(xiàn)，僅僅能力強，并不能一步服人。一旦大家不服，有的領導就想壓每個下屬一頭，事事爭先，事事我最聰明，事事我都對，進入一種對立的模式。領導這樣管理的話，下屬很容易覺得“好的，你都對，你都行，你行那你上吧”。于是，真正干活兒的人會越來越少，愿意承擔責任的人也會變少，小領導就會當?shù)迷絹碓嚼邸?/p>

一定要管住自己！不要覺得別人干活兒都不如你，于是就小事親力親為。我們算個賬：比如說，你的能力是10分，至于那些你覺得不如你的人，他們的能力是5分，但一個團隊可能有5個人，5×5=25，也比一個人的10分強。更何況，好的領導力可以激發(fā)人，可以產(chǎn)生化學作用，可能5個人會形成30分的力量。在不好的領導力影響下，大家一內(nèi)耗，這個數(shù)值就縮成15了。從這個角度看，一個團隊不出活兒以及氛圍不好，和領導有直接關系，這個鍋領導背得不冤枉。

還有，就是要裝得了傻，容得下人。這點兒彈性是要培養(yǎng)的。大家都是不完美的，尤其是公司一大，各種人都有，要學著抓大放小，眼里容得下沙子、容得下人。要管得住自己的嘴，不要什么事情不分大小，看到就說。吃得了虧，是駕馭權力、不被反噬的關鍵。既然走上了新的崗位，就應該有更寬廣的心胸。要承認這一點或者給自己洗個腦：我一個人的力量是有限的，大家很棒！

不該問的不問，抑制住自己的好奇心，掐著自己的大腿，把握好關鍵的節(jié)點，奏出自己的曲子，跑不跑調(diào)就沒有那么重要了。畢竟，我們是原創(chuàng)歌手。

植入集體的核心

具體到工作中，領導要去鍛煉兩種能力：

第一，合理設置目標的能力——遠離“罪惡”的OKR（目標與關鍵結(jié)果法）。

目標一定是越高越好嗎？

現(xiàn)在流行一種上班風氣，各部門比拼著設置明知道完不成的OKR，而領導也樂見其成，畢竟一展開大表，每個部門都想超越過去，實現(xiàn)50%以上的增長，這是多么欣欣向榮！但這樣下去，會出現(xiàn)一系列問題和隱患。

雖然很難說這種局面里的哪個人是完全無辜的，但基層領導的作為其實很有限，他們改不了公司制度，他們在這場比賽中也是被迫上場的，根本停不下來，也不敢退賽。這種時候考查的是高層領導的定力——能夠促發(fā)增長是能力，能夠穩(wěn)定增長、合理增長也是能力。當然，他們可能被卷入資本的大潮中，也是身不由己。所以說，職場里的問題很復雜，說不定蝴蝶的翅膀本身就處在暴風眼之中。

第二，合理布置任務的能力。

我們在日常布置工作的時候，不要玩“狼來了”的游戲。不少人當上領導之后，害怕下屬閑著、工作量不飽和，順便想顯示一下官威，于是動不動就來一個緊急任務，但其實最后人家也能發(fā)現(xiàn)，任務根本沒有那么急，或者根本不是必須做的。之后這種領導再分配任務，就會讓人懷疑：這次是真要還是假要？到底做還是不做？

分配資源，激發(fā)人性的野心和善意

想從別人身上收獲些什么，首先要做的就是為別人付出。在一個團隊資源有限的情況下，怎樣分配資源，才能讓大家愿意“死心塌地”跟著你？這里有一個基本原則，就是讓所有人在你這里和你做事的時候都能“占便宜”。也就是說，社會交互的時候，對方是劃算的，即使結(jié)算并不及時，但因為有信任在，所以對方相信，自己需要的日后會返回來?！拔业念I導是不會虧待我的”這個信念是很重要的。有了這個信念，領導力才能撬動真正的執(zhí)行力。

這里還要指出一個在資源分配討論中經(jīng)常被忽略的難題——如何對待野心十足、能力強的年輕人。在我的MBA課堂上，有一位中層領導分享過一個故事。她在剛剛當上基層領導的時候，來了一個職場新人，方方面面都無可挑剔：學歷背景強，有理有節(jié)，有想法還有執(zhí)行力，合作能力也很棒。一開始她是非常有危機感的，覺得自己要完蛋了，這就是競品，早晚得把自己替代了。之后經(jīng)高人指點，她想通了一件事：這樣的人，你是阻礙不了的，她早晚得上去。與其壓制，不如扶她一把，日后還是自己的真人脈。想通以后，她就處處提攜這位下屬。如她所料，這位下屬只用了8年時間就比她高了兩級。在公司裁員并崗的時候，一句關鍵給力的話，讓她的職級不降反升，還分管了更好的業(yè)務線。

一對一談話的秘密

作為領導，我們不可避免要與下屬進行一對一的談話。這既是一種管理手段，也是一種溝通的重要途徑。在此過程中，真誠是一種非常重要的底層價值。這種一對一的談話，也是建立信任的極好方法。在談話過程中，可以把自己了解到的一些對方的誤解和心結(jié)說開，不然心里堵著事情，很影響工作的推進。

在溝通順序上，領導應注意不要單向輸出，把對話變成“開小會”，要盡量鼓勵下屬多說。如果有想和對方探討的地方，可以引發(fā)對話，而不是一味說教。比如，可以說：“我看到了你上一個季度的付出，也體現(xiàn)在了你的績效考核上。你的整體成績和業(yè)績有了顯著的提升，很不錯。還有什么需要我協(xié)調(diào)和幫助的地方嗎？”一般對方都會說點兒什么，可以借著話頭去和對方聊一聊，要坦誠，但不要指責。這可能是領導力很重要的一個方面。既能讓對方反思，又不會引人逆反，是一種藝術。

還有一個我在工作中常用的談話技巧：如果遇到比較內(nèi)向的同學，又想跟他聊一些提升性的事情，一般我會在開頭把話題引到自己身上。比如，我想問進展，我就會說：“我這人特焦慮，忍了半天還是想問一下，咱們進展得怎么樣了？嗐，我就是喜歡瞎著急……”

（摘自《我有自己的宇宙：混沌中清醒做自己的行動哲學》）