加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控的思考

摘 要：為了提高財務(wù)管理效率，減少財務(wù)問題的發(fā)生，當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)會采用財務(wù)集中管控模式，加強(qiáng)對子公司財務(wù)的整體管控，強(qiáng)化內(nèi)部控制水平。但是集團(tuán)企業(yè)在開展財務(wù)集中管控工作時，還存在許多問題，例如會計核算制度不完善、預(yù)算水平不高、資金使用效率不高等，集團(tuán)企業(yè)需要制定有效的措施加以解決，以提高財務(wù)集中管控水平。本文立足于集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控常見模式及其優(yōu)勢，結(jié)合其實(shí)施現(xiàn)狀，論述了具體管控措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)集中；模式；優(yōu)勢；措施

引言

財務(wù)集中管控模式的實(shí)施，能夠有效避免子公司各自為政現(xiàn)象的發(fā)生，提高企業(yè)的管控水平，確保所有子公司都能夠在集團(tuán)的控制以及布局下開展生產(chǎn)經(jīng)營，共同促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控常見的模式

（一）資金集中管理模式

資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)最為常見的財務(wù)集中管控模式，通過將所有子公司的資金集中到統(tǒng)一賬戶進(jìn)行管理和分配，集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和資金風(fēng)險。

（二）財務(wù)共享模式

財務(wù)共享模式主要是指集團(tuán)企業(yè)將所有子公司的財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到中央部門進(jìn)行處理，例如將集團(tuán)企業(yè)的稅務(wù)工作、審計工作等都進(jìn)行集中處理，在提高處理效率的同時，也可以減少財務(wù)問題的發(fā)生，減少人力成本的支出。在財務(wù)共享模式下，也實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用的集中管理，將所有子公司的費(fèi)用歸納到同一部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的合理分配，提高資源利用效率。財務(wù)共享模式具有眾多優(yōu)點(diǎn)，不僅提高了集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管控水平，也優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理流程，提高了內(nèi)部數(shù)據(jù)的傳遞效率，保證了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性，使得財務(wù)管理質(zhì)量得到極大的提升。財務(wù)共享模式的實(shí)施，需要信息化技術(shù)的支持，集團(tuán)企業(yè)需要做好信息化建設(shè)，才能確保財務(wù)共享模式的實(shí)施效果。

（三）資產(chǎn)管理模式

資產(chǎn)管理模式主要是指集團(tuán)對各子公司固定資產(chǎn)的分類、折舊等要求制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各類資產(chǎn)的不同性質(zhì)、形態(tài)和用途，分別制定相應(yīng)的資產(chǎn)管理辦法，確保資產(chǎn)管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化，從而實(shí)現(xiàn)合理運(yùn)營資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)收益率，確保資產(chǎn)的安全完整和保值增值。例如，集團(tuán)企業(yè)可以將子公司的房地產(chǎn)、設(shè)備等進(jìn)行統(tǒng)一處理，提高資產(chǎn)管理的規(guī)模性，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（四）財務(wù)監(jiān)督模式

財務(wù)監(jiān)督模式也是集團(tuán)企業(yè)常見的財務(wù)集中管控模式，對于提高集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制水平起到了重要的促進(jìn)作用。集團(tuán)企業(yè)通過加大財務(wù)監(jiān)管力度，加強(qiáng)對所屬子公司財務(wù)檢查，全過程跟蹤子公司的經(jīng)營活動、財務(wù)信息、預(yù)算執(zhí)行情況，合理評價子公司的經(jīng)營成果，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財務(wù)集中管控模式的優(yōu)勢

（一）提高集團(tuán)企業(yè)管理的規(guī)范性

集團(tuán)企業(yè)做好財務(wù)的集中管控，有利于提高集團(tuán)管理的規(guī)范性。財務(wù)集中管控模式的實(shí)施，能夠讓集團(tuán)總部更加及時地發(fā)現(xiàn)各子公司在經(jīng)營中存在的問題，并采取有效措施解決，避免問題的發(fā)展擴(kuò)大，造成集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展受到影響。加強(qiáng)財務(wù)集中管控，可以保證集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范性，能夠有效約束員工的工作行為，在提高財務(wù)工作效率的同時，有利于提高集團(tuán)企業(yè)的核心競爭力[1]。

（二）提高集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部預(yù)算水平

做好財務(wù)的集中管控，能夠提高集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理水平，進(jìn)而提高集團(tuán)的成本管控能力。通過財務(wù)集中管控，集團(tuán)總部能夠更加全面地了解各子公司的財務(wù)收支情況，了解各子公司的經(jīng)營情況，能夠制定更加合理的預(yù)算計劃，避免子公司出現(xiàn)虛列費(fèi)用的現(xiàn)象，減少集團(tuán)的資金損失。而且通過加強(qiáng)財務(wù)集中管控，集團(tuán)總部能夠掌握子公司實(shí)際收支情況，掌握最新的預(yù)算執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)子公司存在的預(yù)算問題，并制定解決措施，提高其預(yù)算水平。

（三）提高集團(tuán)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)效率

做好財務(wù)的集中管控，能夠提高集團(tuán)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)效率，為推動集團(tuán)企業(yè)的壯大發(fā)展提供重要的資金支持。集團(tuán)企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模大，所需資金也大，需要采取多種融資方式，才能保證資金的有效周轉(zhuǎn)。通過加強(qiáng)財務(wù)的集中管理，集團(tuán)總部能夠了解各子公司的資金收支情況，及時發(fā)現(xiàn)子公司存在的資金閑置問題或資金不足問題，動態(tài)調(diào)整資金分配計劃，從而提高資金的利用率。

三、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控的實(shí)施現(xiàn)狀

（一）會計核算制度不夠完善

當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)存在會計核算制度不夠完善、修訂不夠及時的問題，阻礙了財務(wù)集中管控模式的有效實(shí)施。部分集團(tuán)企業(yè)依然沿用原有的會計制度，并沒有結(jié)合最新的會計政策修改內(nèi)容，也沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)整制度內(nèi)容，導(dǎo)致制度內(nèi)容與當(dāng)前政策出現(xiàn)沖突的現(xiàn)象，不能發(fā)揮制度的指導(dǎo)作用。

（二）預(yù)算水平不高

預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控的重要內(nèi)容，然而目前部分集團(tuán)存在著預(yù)算管理制度不夠完善、預(yù)算執(zhí)行水平不高、預(yù)算考核不完善等問題，限制了預(yù)算管理水平的提升[2]。大部分集團(tuán)企業(yè)在開展預(yù)算工作時，通常都是直接參考上一年度、季度、月度的運(yùn)營水平來制定預(yù)算計劃，并沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展現(xiàn)狀加以制定，導(dǎo)致預(yù)算編制和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營之間出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。此外，在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行時，集團(tuán)企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了各子公司的資金和費(fèi)用集中管控，但是各子公司依然存在預(yù)算執(zhí)行力度不夠的問題，未能嚴(yán)格按照預(yù)算要求開展工作，進(jìn)而影響了集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營成本的控制。

（三）資金使用效率較低

實(shí)施財務(wù)集中管控模式，主要目的是提高集團(tuán)的資金管理水平，提高經(jīng)營效益，但是目前部分集團(tuán)依然存在資金使用效率低下的問題，未能將資金的價值充分地發(fā)揮出來[3]。部分集團(tuán)企業(yè)尚未建立完善的資金管理平臺，資金管理的信息化水平也不高，致使集團(tuán)總部不能及時掌握各子公司的資金使用情況，不能及時調(diào)整資金使用方案，影響了資金使用效率的提升。

（四）風(fēng)險管控水平不高

當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控管理職能水平并不高，未能做好風(fēng)險管控工作，制約了集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，資金規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的融資投資也不斷增多，資金流動性較大，容易出現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)問題以及資產(chǎn)收益下降的問題，增加集團(tuán)負(fù)債風(fēng)險，對集團(tuán)的發(fā)展帶來一定威脅。此外，集團(tuán)企業(yè)在日常經(jīng)營活動中，未能制定完善的風(fēng)險管控體系，不能及時識別集團(tuán)經(jīng)營中面臨的內(nèi)外部風(fēng)險，也不能及時采取有效預(yù)防與應(yīng)對措施，進(jìn)而影響了集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性和安全性。

（五）財務(wù)人員素質(zhì)有待提高

當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)對于財務(wù)集中管控模式的認(rèn)識還不夠全面，未能配備專業(yè)的財務(wù)人員，限制了財務(wù)集中管控效果的提升。第一，集團(tuán)企業(yè)的部分財務(wù)人員缺乏良好的現(xiàn)代化管理意識，沒有認(rèn)識信息化技術(shù)在財務(wù)集中管理中的重要作用，自我學(xué)習(xí)意識不強(qiáng)，導(dǎo)致自身的專業(yè)能力跟不上時代的發(fā)展，難以開展高效的財務(wù)集中管理工作。第二，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)崗位設(shè)置不夠合理，未能做好財務(wù)人員的科學(xué)分配。例如，隨著財務(wù)集中管控模式的實(shí)施，集團(tuán)總部財務(wù)人員的工作量會有所增加，對財務(wù)人員工作素質(zhì)要求也會隨之提高，但是集團(tuán)企業(yè)并沒有隨之做好財務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)工作，導(dǎo)致財務(wù)效率和質(zhì)量得不到有效提升。

四、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控的具體措施

（一）加強(qiáng)會計制度和財務(wù)制度的統(tǒng)一

集團(tuán)企業(yè)要構(gòu)建有效的財務(wù)集中管控模式，需要進(jìn)一步做好會計制度和財務(wù)制度之間的統(tǒng)一，加強(qiáng)完善相關(guān)的管理制度。第一，集團(tuán)企業(yè)要做好會計制度的改革工作，加強(qiáng)會計準(zhǔn)則的有效落實(shí)。在實(shí)際工作中，需要結(jié)合會計核算的變化做好會計科目的調(diào)整工作，并且建立更加完善的會計核算體系。在進(jìn)行新舊會計科目轉(zhuǎn)換時，要做好科目余額的轉(zhuǎn)換工作，進(jìn)而確保核算的準(zhǔn)確性。第二，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)財務(wù)管理制度的優(yōu)化調(diào)整，制定與會計制度相一致的財務(wù)制度。例如，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一財務(wù)審批制度，制定統(tǒng)一的格式，要求各子公司按照統(tǒng)一的制度和格式開展工作，切實(shí)保證財務(wù)工作的規(guī)范性。

（二）做好預(yù)算管控工作

要構(gòu)建完善的財務(wù)集中管控模式，集團(tuán)企業(yè)需要做好預(yù)算管控工作，加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的實(shí)施。第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算管理體系，建立完善的管理機(jī)制。例如，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合發(fā)展規(guī)劃來建立完善的資金預(yù)算體系、財務(wù)預(yù)算體系、資本預(yù)算體系等。第二，集團(tuán)企業(yè)需要完善財務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，提高財務(wù)預(yù)算管理水平。集團(tuán)總部需要結(jié)合發(fā)展規(guī)劃來明確各子公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，并指導(dǎo)子公司結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)制定財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。在開展預(yù)算執(zhí)行工作時，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況分解年度的預(yù)算目標(biāo)，將年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)和月度目標(biāo)，并且以月度預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算執(zhí)行的重要指標(biāo)，借此來減少預(yù)算執(zhí)行偏差的發(fā)生，提高預(yù)算水平。第三，集團(tuán)企業(yè)要做好成本費(fèi)用管理工作，做好成本預(yù)算的執(zhí)行，并且采用作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等各種方式開展成本管控工作，推動成本管控和預(yù)算管控之間的融合。

（三）加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理

針對集團(tuán)企業(yè)資金使用效率低下的問題，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)做好資金的統(tǒng)一管理，進(jìn)而更好地提高財務(wù)集中管控水平。第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好賬戶管理和資金管理工作。針對子公司的賬戶開設(shè)和變更，需要提交集團(tuán)總部審批，保證集團(tuán)銀行賬戶的統(tǒng)一管理[4]。針對子公司的資金集中管理，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)建立滾動式的資金計劃，建立統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，加強(qiáng)各項(xiàng)資金的有效管控。第二，集團(tuán)企業(yè)要做好資金預(yù)算管理和資金使用管理。結(jié)合資金預(yù)算做好各子公司的資金分配工作，并且做好資金預(yù)算的使用監(jiān)督工作。例如，集團(tuán)企業(yè)可以建立資金池，要求子公司將經(jīng)營收入直接劃入資金池賬戶，子公司在申請運(yùn)營資金時，也是通過資金池向子公司進(jìn)行資金劃撥，借此進(jìn)行全面的資金集中管理。第三，集團(tuán)企業(yè)需要做好閑置的資金管理，提高資金使用效率。例如，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定統(tǒng)一的信貸政策，對子公司所有的閑置資金進(jìn)行集中管理，以在內(nèi)部使用貸款的方式調(diào)控閑置資金，既可以提高資金使用效率，也可以有效解決其他資金問題，切實(shí)提高資金管理水平。

（四）提高風(fēng)險管控水平

要提高集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)集中管控水平，做好風(fēng)險的管控十分關(guān)鍵，因此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的風(fēng)險管控體系，落實(shí)好財務(wù)分析和控制工作，加強(qiáng)內(nèi)部審計工作的實(shí)施。第一，集團(tuán)企業(yè)需要提高財務(wù)分析控制水平，對各子公司的財務(wù)情況進(jìn)行全面的分析。例如，集團(tuán)總部需要分析各子公司的項(xiàng)目實(shí)施成本以及獲利能力，了解各子公司的經(jīng)營能力和獲利能力等，并及時發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營中存在的不良業(yè)務(wù)或者項(xiàng)目，及時刪除或者調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容，減少經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生。第二，集團(tuán)企業(yè)要落實(shí)好內(nèi)部審計工作，加強(qiáng)對各子公司的財務(wù)監(jiān)督。實(shí)施財務(wù)集中管控后，集團(tuán)的財務(wù)部門也要加強(qiáng)做好各子公司的內(nèi)部審計工作，開展財務(wù)檢查工作。例如，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)定期對子公司開展日常的財務(wù)檢查，不定期開展財務(wù)專項(xiàng)檢查，借此提高財務(wù)監(jiān)督水平，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)集中管控存在的問題和風(fēng)險，采取應(yīng)對措施，減少和規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生。審計人員可以采用現(xiàn)場檢查和遠(yuǎn)程檢查的綜合模式開展審計工作，提高審計的效率。

（五）提高財務(wù)人員的從業(yè)能力

要提高財務(wù)集中管控水平，集團(tuán)企業(yè)需要提高財務(wù)人員的從業(yè)能力，加強(qiáng)財務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。第一，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，開展全面知識的培訓(xùn)工作。例如，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對財務(wù)人員開展財政法規(guī)、財務(wù)知識、企業(yè)運(yùn)營管理等各個方面知識的培訓(xùn)，切實(shí)提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，以準(zhǔn)確了解財務(wù)集中管控模式的實(shí)施流程和要點(diǎn)，提高管控效果[5]。第二，集團(tuán)企業(yè)要做好業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)，特別是加強(qiáng)青年骨干的培養(yǎng)，為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)發(fā)展提供重要的人才支持。年輕人對于新事物、新技術(shù)的接受能力較強(qiáng)，信息化程度與創(chuàng)新意識超前，能夠采取有效的措施推動財務(wù)管理的創(chuàng)新，提高財務(wù)集中管控水平。因此，集團(tuán)企業(yè)要注重對具備良好專業(yè)素質(zhì)的年輕財務(wù)骨干的培養(yǎng)，提供多方面學(xué)習(xí)渠道，為集團(tuán)發(fā)展提供素質(zhì)能力更高的年輕人才。第三，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高財務(wù)崗位的合理分配。結(jié)合財務(wù)集中管控的工作要求設(shè)置合理的崗位，并且配備能力匹配的財務(wù)人員，明確各個崗位的分工，保證財務(wù)工作的有序開展。

結(jié)語

總的來說，加強(qiáng)財務(wù)集中管控模式的構(gòu)建，能夠提高集團(tuán)企業(yè)的宏觀調(diào)控能力，有效解決傳統(tǒng)財務(wù)管理存在的各方面問題，提高集團(tuán)企業(yè)的整體管控水平，提升集團(tuán)的風(fēng)險管控能力，進(jìn)而更好地推動集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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