大型健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)推進(jìn)協(xié)同經(jīng)營管理模式的探索與實(shí)踐

為深入貫徹落實(shí)省委、省政府和省國資委關(guān)于“堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展”的指示精神，適應(yīng)山東大健康產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的新形勢、新要求，全面提升企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化水平，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力和市場競爭力，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展，山東健康集團(tuán)創(chuàng)新實(shí)施了協(xié)同經(jīng)營管理模式。

一、充分認(rèn)清推行協(xié)同經(jīng)營管理模式的重要意義

（一）是企業(yè)深化改革創(chuàng)新、加快建設(shè)世界一流健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的重要舉措。建設(shè)世界一流企業(yè)，首先要有一流的市場化經(jīng)營理念和一流的市場化經(jīng)營能力，這是推進(jìn)建設(shè)一流企業(yè)的必由之路。山東健康集團(tuán)自組建成立以來，用一年多的時(shí)間，在推動(dòng)資產(chǎn)整合、文化融合、發(fā)展耦合方面做了大量工作，取得了階段性成效，集團(tuán)整體呈現(xiàn)了欣欣向榮、人心思進(jìn)、干事創(chuàng)業(yè)的生動(dòng)局面。隨著集團(tuán)進(jìn)入發(fā)展新階段，今后工作重心由整合融合轉(zhuǎn)變到加快改革創(chuàng)新發(fā)展上來，這迫切需要推動(dòng)經(jīng)營管理體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和模式創(chuàng)新。對此，在充分考慮企業(yè)特點(diǎn)以及經(jīng)營實(shí)際的基礎(chǔ)上，山東健康集團(tuán)堅(jiān)持以完全市場化為基礎(chǔ)，以三項(xiàng)制度改革為動(dòng)力，研究提出了實(shí)施協(xié)同經(jīng)營管理模式的重大決策。實(shí)施協(xié)同經(jīng)營管理模式，有利于提升集團(tuán)管理科學(xué)化、規(guī)范化水平，有利于提升集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，有利于激發(fā)改革創(chuàng)新發(fā)展動(dòng)力活力。

（二）是企業(yè)加快三項(xiàng)制度改革、真正建立“三能”機(jī)制的有效途徑。實(shí)踐證明，深化三項(xiàng)制度改革是充分調(diào)動(dòng)職工工作積極性、增強(qiáng)企業(yè)管控效率和市場競爭力的關(guān)鍵因素。如何用市場化貫穿干部人事、勞動(dòng)用工和收入分配，促進(jìn)企業(yè)提升效益、效率、效能和效力是改革創(chuàng)新的重點(diǎn)和難點(diǎn)。對此，山東健康集團(tuán)按照“凡事有據(jù)可依、凡事有人管理、凡事有人監(jiān)督、凡事有獎(jiǎng)有成”的要求，堅(jiān)持“量化賦權(quán)、流程分權(quán)”的管理思路，建立以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，以完全市場化為基礎(chǔ)，以劃小核算單位為特征，以價(jià)格成本測算為手段，以深化三項(xiàng)制度改革為動(dòng)力，推動(dòng)實(shí)施可復(fù)制、可推廣的協(xié)同經(jīng)營管理模式。通過實(shí)施協(xié)同經(jīng)營管理模式，實(shí)行市場化績效考核機(jī)制，將責(zé)任與激勵(lì)對崗位實(shí)現(xiàn)賦能，促進(jìn)各類人才競相涌動(dòng)，最終將建立以高效定值競爭實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下，以人力資源的合理流動(dòng)配置實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出，以資產(chǎn)人格化管理實(shí)現(xiàn)收入能高能低的“三能”機(jī)制。

（三）是提升企業(yè)整體管控效能、激發(fā)全員干事創(chuàng)業(yè)活力的必要手段。當(dāng)前，山東健康集團(tuán)正處于改革發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，工作頭緒多、任務(wù)重、難度大，迫切需要通過管理模式創(chuàng)新，激發(fā)全員干事創(chuàng)業(yè)的持久動(dòng)力。實(shí)施協(xié)同經(jīng)營管理模式，融合市場化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化等現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的管理模式和寶貴經(jīng)驗(yàn)，能夠進(jìn)一步增強(qiáng)全員的精益思維、市場意識(shí)和創(chuàng)新能力，真正樹立“人人都是經(jīng)營者、人人都是利潤源”的理念，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“自主經(jīng)營、自我約束、自我發(fā)展、自我完善”的良性發(fā)展循環(huán)。對此，通過進(jìn)一步解放思想、更新觀念，樹牢“勤儉辦企”思想，堅(jiān)持市場化、精細(xì)化導(dǎo)向，積極探索、加快建立協(xié)同經(jīng)營管理模式，實(shí)施有效激勵(lì)，切實(shí)調(diào)動(dòng)廣大干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動(dòng)性，達(dá)到管理模式全員參與、管理流程持續(xù)優(yōu)化、經(jīng)營機(jī)制不斷完善、創(chuàng)新成果全體共享的良好發(fā)展局面。

二、推行協(xié)同經(jīng)營管理模式的工作舉措

協(xié)同經(jīng)營管理模式是一項(xiàng)對傳統(tǒng)管理手段顛覆式創(chuàng)新的系統(tǒng)工程，通過進(jìn)一步解放思想、博采眾長，融合汲取市場化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化等現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的管理模式和寶貴經(jīng)驗(yàn)，貫徹責(zé)權(quán)利對等原則，深刻分析推進(jìn)協(xié)同經(jīng)營管理模式面臨的形勢任務(wù)，把深化三項(xiàng)制度改革、提升經(jīng)營管理水平、實(shí)現(xiàn)節(jié)約降本增效作為協(xié)同經(jīng)營管理模式的深刻內(nèi)涵。

一是合理劃小核算單位，明確核算主體。以各單位自身的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌變革成本與整體效益等因素，從職能、產(chǎn)品、品牌、區(qū)域、客戶等維度，將業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分解為合理的可以獨(dú)立計(jì)算收支的單位作為核算主體，核算主體可以是部門或者業(yè)務(wù)單元，更加匹配市場的需求，讓權(quán)責(zé)利更加清晰化。每個(gè)核算主體通過授權(quán)體系，被賦予相應(yīng)職權(quán)，既具有相對的經(jīng)營獨(dú)立性，又有經(jīng)營管理的彈性。

二是堅(jiān)持效益導(dǎo)向，確定核算單位經(jīng)營目標(biāo)。建立全方位的市場化計(jì)量結(jié)算和價(jià)格管理體系，確定以市場終端價(jià)格為基礎(chǔ)的核算單位經(jīng)營目標(biāo)。以本單位輸出的產(chǎn)品和服務(wù)的市場價(jià)格為基礎(chǔ)，參考公司經(jīng)營指標(biāo)分解和歷史數(shù)據(jù)，確定合理的利潤率，向前追溯到各個(gè)獨(dú)立核算的生產(chǎn)經(jīng)營單位，確定各生產(chǎn)經(jīng)營單位的產(chǎn)出或者服務(wù)的內(nèi)部價(jià)格，用以測算各核算主體的賦權(quán)經(jīng)營收入并作為經(jīng)營目標(biāo)。

三是實(shí)施有效激勵(lì)，聯(lián)動(dòng)以產(chǎn)權(quán)制度改革為基礎(chǔ)的三項(xiàng)制度改革。結(jié)合核算主體屬性和工作特點(diǎn)，靈活選用事業(yè)部經(jīng)營、 承包經(jīng)營、競聘承責(zé)經(jīng)營等方式，探索實(shí)施核算主體模擬混改、虛擬股權(quán)、超額利潤分享等產(chǎn)權(quán)改革和中長期激勵(lì)舉措。同時(shí)有效聯(lián)動(dòng)三項(xiàng)制度改革，對應(yīng)各核算主體核定的內(nèi)部價(jià)格和收入目標(biāo)，采取內(nèi)部競標(biāo)、揭榜掛帥等辦法，確定核算主體負(fù)責(zé)人并履行相關(guān)程序，然后由負(fù)責(zé)人和成員進(jìn)行“雙向互選”，實(shí)行市場化績效考核機(jī)制，讓更多人才競相涌現(xiàn)，讓干事熱情激發(fā)無限，推動(dòng)形成以高效定值競爭實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下，以人力資源的合理流動(dòng)配置實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出，以資產(chǎn)人格化管理實(shí)現(xiàn)收入能高能低的機(jī)制。

四是樹立人本理念，搭建清晰的獎(jiǎng)懲機(jī)制。按照完全市場化標(biāo)準(zhǔn)和全成本要素管控的原則，依據(jù)歷史資料、現(xiàn)場實(shí)際、勞動(dòng)及各類消耗定額為標(biāo)準(zhǔn)，以劃分的核算單位為對象，核算每個(gè)生產(chǎn)要素的成本，形成具體成本價(jià)格，建立科學(xué)成本核算體系。各核算主體在運(yùn)營中，全面計(jì)算其實(shí)際發(fā)生的全部費(fèi)用，結(jié)合賦權(quán)經(jīng)營收入，核算其內(nèi)部利潤。在一定周期內(nèi)，完成指標(biāo)的，產(chǎn)生的利潤按照相應(yīng)規(guī)則進(jìn)行分配，未完成指標(biāo)的，對負(fù)責(zé)人進(jìn)行誡勉談話，再次未完成指標(biāo)的，退出本核算主體負(fù)責(zé)人位置。同時(shí)對于核算主體內(nèi)部成員，變“相馬”為“賽馬”，用事實(shí)與數(shù)據(jù)營造公平競爭環(huán)境；推行崗位工資制，用價(jià)值創(chuàng)造匹配薪酬，實(shí)現(xiàn)職適其能和人才的合理流動(dòng)，逐步形成員工自驅(qū)動(dòng)激勵(lì)機(jī)制。

三、推行協(xié)同經(jīng)營管理模式存在的問題

集團(tuán)啟動(dòng)協(xié)同經(jīng)營管理工作以來，對協(xié)同經(jīng)營管理模式有關(guān)理念進(jìn)行了解讀，各工作專班、各單位分工負(fù)責(zé)、協(xié)同配合，通過調(diào)研篩選確定了9戶試點(diǎn)單位先試先行，分別召開座談會(huì)進(jìn)行個(gè)性化分析研究，并建立了周調(diào)度和月總結(jié)工作機(jī)制。通過調(diào)研情況看，各單位基本完成推進(jìn)方案和試點(diǎn)單位實(shí)施細(xì)則的制定，各工作專班也都分別制定了工作計(jì)劃，整體工作取得了階段性成效。但仍存在以下主要問題：

（一）對協(xié)同經(jīng)營管理模式理解不深入、有偏差。試點(diǎn)單位普遍存在對協(xié)同經(jīng)營管理模式理解不夠、混淆概念的問題，即將協(xié)同經(jīng)營管理模式混同于集團(tuán)內(nèi)部工作協(xié)同或試點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部績效考核工作，主要體現(xiàn)為對公司、部門的績效考核，還沒有把協(xié)同經(jīng)營管理模式搞清楚，這也是各單位普遍存在的共性問題。

（二）全員市場意識(shí)和精益思維有差距、不到位。試點(diǎn)單位關(guān)于協(xié)同經(jīng)營管理模式實(shí)施細(xì)則中還未體現(xiàn)出“人人都是經(jīng)營者、人人都是利潤源”的理念。有的試點(diǎn)單位把項(xiàng)目作為最小核算單位，有的則是以試點(diǎn)單位作為最小單元，沒有體現(xiàn)“合理劃小核算單位”的理念。

（三）市場化收支結(jié)算體系構(gòu)建進(jìn)展慢、不成熟。試點(diǎn)單位還未建立市場化收支結(jié)算體系，未能劃小核算單位并進(jìn)行市場化定價(jià)。有的試點(diǎn)單位實(shí)施細(xì)則缺少成本核算、內(nèi)部市場化定價(jià)機(jī)制等關(guān)鍵要素；有的沒有具體依據(jù)支撐變動(dòng)費(fèi)用的指標(biāo)和價(jià)格；有的沒有將內(nèi)部市場化同全面預(yù)算體系有機(jī)融合。

（四）與三項(xiàng)制度改革協(xié)同聯(lián)動(dòng)不緊密、不明顯。試點(diǎn)單位未能有效聯(lián)動(dòng)三項(xiàng)制度改革，實(shí)現(xiàn)“崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的目標(biāo)。有的試點(diǎn)單位制定的實(shí)施細(xì)則未體現(xiàn)三項(xiàng)制度改革相關(guān)內(nèi)容。

四、高效推進(jìn)協(xié)同經(jīng)營管理模式的建議

（一）需要著重抓好“三個(gè)環(huán)節(jié)”。一是構(gòu)建全要素“成本中心”。試點(diǎn)單位要通過劃小核算單位，明確成本核算主體，按照完全市場化標(biāo)準(zhǔn)和全成本要素管控原則，以各類生產(chǎn)資料消耗定額為基準(zhǔn)，采取科學(xué)計(jì)價(jià)方式，核算每個(gè)生產(chǎn)要素成本，建立以產(chǎn)品和原材料、工資成本、各類支出消耗等為范圍的成本核算體系。二是構(gòu)建全方位效益導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制。試點(diǎn)單位要在全要素成本核算體系基礎(chǔ)上，建立全方位市場化收支結(jié)算體系，對于劃小核算單位提供的內(nèi)外部產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行市場化定價(jià)，明確收支盈余，計(jì)算核算單位營業(yè)利潤。同時(shí)對單位經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解倒推，合理確定核算單元考核指標(biāo)，通過自主選擇“承包經(jīng)營”“模擬公司制”等方式，實(shí)行全員市場化績效考核。三是構(gòu)建三級(jí)管理體系。山東健康集團(tuán)作為推進(jìn)協(xié)同經(jīng)營管理的指導(dǎo)主體，負(fù)責(zé)管理體系的規(guī)劃指導(dǎo)、協(xié)調(diào)推進(jìn)、標(biāo)桿推廣和調(diào)度考核，搭建形成資源共享平臺(tái)。權(quán)屬二級(jí)企業(yè)作為協(xié)同管理推動(dòng)主體，要進(jìn)一步細(xì)化完善實(shí)施方案，負(fù)責(zé)對所屬試點(diǎn)企業(yè)組織推進(jìn)、指導(dǎo)督導(dǎo)、標(biāo)桿培育、效果評估和績效考核。三級(jí)企業(yè)作為協(xié)同管理執(zhí)行主體，要進(jìn)一步完善細(xì)化實(shí)施細(xì)則，持續(xù)深化管理創(chuàng)新、精細(xì)化管理，將協(xié)同經(jīng)營管理模式落實(shí)落地。

（二）需要著重把握“三項(xiàng)重點(diǎn)”。一是明確實(shí)行協(xié)同經(jīng)營管理的工作目標(biāo)。管理創(chuàng)新真正的目的是解決實(shí)際困難，用發(fā)展來解決經(jīng)營中的問題。實(shí)行協(xié)同經(jīng)營管理模式最終的目的是“提質(zhì)、提效、增盈、扭虧”。按照“內(nèi)強(qiáng)管理、外拓市場”要求，既要內(nèi)控、內(nèi)強(qiáng)、節(jié)流，還要外拓市場、開源、創(chuàng)收。二是正確把握化繁為簡與化簡為繁的關(guān)系。企業(yè)管理各具特色，條條大路通羅馬，不是只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是對的。在化簡為繁方面，精益管理要在降本、控費(fèi)等方面進(jìn)行細(xì)化。堅(jiān)持“凡事有據(jù)可依、凡事有人管理、凡事有人監(jiān)督、凡事有獎(jiǎng)有懲”管理核心，在細(xì)化管理中工作落實(shí)到人、落實(shí)到事。在化繁為簡方面，既要從細(xì)處入手，還要從大處著眼。工作中抓重點(diǎn)矛盾、抓重點(diǎn)工作、抓重點(diǎn)任務(wù)。三是發(fā)揮基層試點(diǎn)單位的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。試點(diǎn)單位既要各具特色、百花齊放，也要適合所屬行業(yè)、接地氣，可以示范、借鑒、復(fù)制、推廣、鏈接。充分支持基層創(chuàng)新，發(fā)揮基層單位的主動(dòng)性，做到行業(yè)外借鑒，不能硬推；行業(yè)內(nèi)推廣，管理上借鑒。

（三）需要著重落實(shí)“五項(xiàng)要求”。一是方向要明確。貫徹“量化賦權(quán)、流程分權(quán)”的思路，以劃小核算單位為特征，以完全市場化為基礎(chǔ)，以三項(xiàng)制度改革為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)核算單元之間、崗位之間的市場化協(xié)同。量化賦權(quán)和內(nèi)部市場化都是針對不同的核算單元特性，均為協(xié)同經(jīng)營管理模式的內(nèi)在部分。由于各單位產(chǎn)業(yè)不同，組織架構(gòu)和營運(yùn)模式也不相同，各單位不能生搬硬套，要結(jié)合自身管理模式，充分匹配集團(tuán)思路和企業(yè)實(shí)情，確保措施接地氣、路線不跑偏。未投入運(yùn)營的試點(diǎn)企業(yè)應(yīng)深入研究，植入?yún)f(xié)同經(jīng)營管理模式理念，做好組織架構(gòu)和管理模式設(shè)計(jì)。二是重點(diǎn)要把握。協(xié)同經(jīng)營管理模式最基本的特征是劃小核算單位。核算單位的劃分要以自身業(yè)務(wù)價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌變革成本與整體效益，大小要合理恰當(dāng)，過大達(dá)不到效果，過小會(huì)導(dǎo)致程序復(fù)雜、無畏增加成本。核算單位劃分可以根據(jù)需要重塑組織架構(gòu)和薪酬體系。以產(chǎn)權(quán)制度改革為基礎(chǔ)的三項(xiàng)制度改革在協(xié)同經(jīng)營管理模式中占據(jù)較大份量，以高效定值競爭實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下（比如揭榜掛帥）；以人力資源的合理流動(dòng)配置實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出（比如雙向互選）；以資產(chǎn)人格化管理實(shí)現(xiàn)收入能高能低的機(jī)制。三是上下要聯(lián)動(dòng)。協(xié)同經(jīng)營管理模式是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，需要各專項(xiàng)工作組協(xié)同配合，需要集團(tuán)、權(quán)屬單位、試點(diǎn)單位三級(jí)聯(lián)動(dòng)，形成組間協(xié)作和上下協(xié)同的一體化格局。工作專班與各單位要“上下協(xié)作”，根據(jù)各自職責(zé)和各組工作計(jì)劃，超前工作、主動(dòng)出擊、不等不靠、積極協(xié)同。四是工作要統(tǒng)籌。將推動(dòng)協(xié)同經(jīng)營管理工作貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展全過程，與完成今年各單位目標(biāo)任務(wù)相結(jié)合、與實(shí)施全面預(yù)算管理相結(jié)合、與提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)效相結(jié)合，與解決集團(tuán)改革發(fā)展面臨的各項(xiàng)問題相結(jié)合，做到“兩手抓、兩不誤、兩促進(jìn)”。破除畏難情緒，及時(shí)研究解決推進(jìn)過程中遇到的各類問題，堅(jiān)定信心推進(jìn)協(xié)同經(jīng)營管理模式，盡快實(shí)現(xiàn)職工和企業(yè)“共創(chuàng)價(jià)值、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成果”的良好局面。