油公司價(jià)值最大化導(dǎo)向的三維一體化業(yè)財(cái)深度融合體系建設(shè)

國家能源安全的緊迫性和國內(nèi)原油供需尖銳矛盾對油氣資源開發(fā)提出了更高的要求，這就迫切需要油公司將價(jià)值最大化目標(biāo)全面融入油藏經(jīng)營全過程，通過財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為油公司高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的支撐。本項(xiàng)目立足公司業(yè)財(cái)融合實(shí)踐，以價(jià)值管理和業(yè)財(cái)融合相關(guān)理論為基礎(chǔ)，以價(jià)值規(guī)劃—價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值分配的價(jià)值管理環(huán)節(jié)為業(yè)財(cái)融合內(nèi)容維，以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)—經(jīng)營財(cái)務(wù)—管理財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)管理與管理會(huì)計(jì)方法為業(yè)財(cái)融合方法維，以業(yè)財(cái)素質(zhì)兼?zhèn)涞呢?cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)部門為業(yè)財(cái)融合主體維，通過財(cái)務(wù)經(jīng)營一體化平臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)予以賦能，提供堅(jiān)強(qiáng)信息化支撐，形成油公司三維一體化業(yè)財(cái)深度融合體系成果。其中，內(nèi)容維的業(yè)財(cái)融合屬于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)價(jià)值融合，突出價(jià)值最大化目標(biāo)導(dǎo)向；方法維的業(yè)財(cái)融合屬于業(yè)財(cái)深度融合的載體與呈現(xiàn)形式，是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的方法與工具；主體維的業(yè)財(cái)融合屬于組織融合，為價(jià)值最大化提供組織和人員支撐。通過實(shí)施業(yè)財(cái)深度融合體系建設(shè)，推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與升級(jí)，為油公司高質(zhì)量發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)工作基礎(chǔ)。

一、油公司價(jià)值最大化導(dǎo)向的三維一體化業(yè)財(cái)深度融合體系建設(shè)的主要做法

油公司價(jià)值最大化導(dǎo)向的三維一體化業(yè)財(cái)深度融合體系，即結(jié)合自身股份制油公司特點(diǎn)，以公司價(jià)值最大化為目標(biāo)，基于價(jià)值管理和業(yè)財(cái)融合相關(guān)理論，以財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為驅(qū)動(dòng)力，從內(nèi)容、方法和主體三個(gè)維度出發(fā)，以價(jià)值規(guī)劃、價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配的價(jià)值管理環(huán)節(jié)為業(yè)財(cái)融合內(nèi)容維，以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)—經(jīng)營財(cái)務(wù)—管理財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)管理與管理會(huì)計(jì)方法為業(yè)財(cái)融合方法維，以業(yè)財(cái)素質(zhì)兼?zhèn)涞呢?cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)部門為業(yè)財(cái)融合主體維，并通過財(cái)務(wù)經(jīng)營一體化平臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)予以賦能，提供信息化支撐，構(gòu)建形成的價(jià)值創(chuàng)造管理體系，實(shí)現(xiàn)油藏勘探開發(fā)投入產(chǎn)出的有效性，培育、形成和維持持久的成本優(yōu)勢，不斷創(chuàng)造與提升油公司價(jià)值。

該體系中，方法維業(yè)財(cái)融合屬于業(yè)財(cái)深度融合的載體與呈現(xiàn)形式，內(nèi)容維業(yè)財(cái)融合實(shí)質(zhì)上是通過業(yè)財(cái)融合方法與工具的應(yīng)用加以體現(xiàn)，表現(xiàn)為價(jià)值規(guī)劃環(huán)節(jié)的業(yè)財(cái)價(jià)值融合是通過戰(zhàn)略財(cái)務(wù)予以實(shí)現(xiàn)，價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的業(yè)財(cái)價(jià)值融合是通過經(jīng)營財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)，價(jià)值分配環(huán)節(jié)的業(yè)財(cái)價(jià)值融合是通過管理財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)，借助這三大環(huán)節(jié)的方法與工具，切實(shí)推行價(jià)值管理，服務(wù)公司價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。內(nèi)容維與方法維業(yè)財(cái)深度融合還依賴于主體維業(yè)財(cái)深度融合程度，主體維業(yè)財(cái)融合為內(nèi)容維與方法維業(yè)財(cái)深度融合建設(shè)提供人力資本支持與保障。

（一）“內(nèi)容維+方法維”Ⅰ：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)支撐戰(zhàn)略規(guī)劃落地，實(shí)現(xiàn)價(jià)值規(guī)劃環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)深度融合

眾所周知，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)對接企業(yè)戰(zhàn)略，是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，以優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源為核心，對關(guān)系企業(yè)全局與長遠(yuǎn)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的戰(zhàn)略謀劃。為此，公司財(cái)務(wù)部門推行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，以公司中長期發(fā)展規(guī)劃為總領(lǐng)，承接與支撐公司價(jià)值規(guī)劃落地，發(fā)揮戰(zhàn)略決策支撐與價(jià)值引領(lǐng)作用。借助業(yè)財(cái)間的緊密協(xié)作、柔性聯(lián)動(dòng)、雙向參與和指標(biāo)兼顧，從全面構(gòu)建內(nèi)部市場、科學(xué)動(dòng)態(tài)調(diào)配預(yù)算、系統(tǒng)優(yōu)化投資決策與統(tǒng)籌推進(jìn)高質(zhì)量評價(jià)等方面入手，促進(jìn)資源和管理縱向集中、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)橫向集成，進(jìn)一步優(yōu)化公司資源的配置，為價(jià)值最大化這一戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供全方位的基礎(chǔ)支撐。

1.業(yè)財(cái)緊密協(xié)作，全面建立內(nèi)部市場

油公司通過組建跨財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作團(tuán)隊(duì)，業(yè)財(cái)協(xié)作梳理與制定內(nèi)部價(jià)格體系，最終編制完成了16個(gè)分項(xiàng)617個(gè)子項(xiàng)的勞務(wù)服務(wù)內(nèi)部定額價(jià)格體系，全面建立內(nèi)部市場。在此基礎(chǔ)上，油公司按照獨(dú)立企業(yè)之間公平交易原則和財(cái)務(wù)獨(dú)立核算需求，立足編制的勞務(wù)服務(wù)內(nèi)部定額價(jià)格體系，通過服務(wù)項(xiàng)目合同擬定、服務(wù)項(xiàng)目工作量簽認(rèn)和服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)結(jié)算，規(guī)范集團(tuán)本部對各利潤中心的收費(fèi)，突出采油管理區(qū)油藏經(jīng)營管理核心，深化內(nèi)部的市場化運(yùn)作，充分發(fā)揮出市場配置資源的作用，助力集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展和價(jià)值最大化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。通過內(nèi)部定額價(jià)格編制，對各采油管理區(qū)（利潤中心）進(jìn)行服務(wù)收費(fèi)，更加明確界定采油管理區(qū)的內(nèi)部市場主體地位，將集團(tuán)與采油管理區(qū)的協(xié)作關(guān)系轉(zhuǎn)變成模擬市場交易關(guān)系，從而建立起權(quán)責(zé)利相當(dāng)?shù)膬?nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制，激發(fā)采油管理區(qū)的自主性、積極性與創(chuàng)造性。

2.業(yè)財(cái)柔性聯(lián)動(dòng)，動(dòng)態(tài)調(diào)配全面預(yù)算

油公司預(yù)算編制過程中，推行業(yè)財(cái)柔性聯(lián)動(dòng)。公司業(yè)務(wù)部門及時(shí)傳遞精準(zhǔn)、精細(xì)業(yè)務(wù)信息至后端財(cái)務(wù)，公司財(cái)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)前端業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算科學(xué)動(dòng)態(tài)調(diào)配。為發(fā)揮預(yù)算管理的作用，油公司首先調(diào)整了預(yù)算觀念，主張要完成業(yè)務(wù)目標(biāo)就得主動(dòng)申請相應(yīng)資源投入；財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)、上級(jí)和下級(jí)從預(yù)算目標(biāo)的“沖突者”變?yōu)椤皡f(xié)作者”；主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)測從“財(cái)務(wù)自己編出來的”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案鱾€(gè)具體項(xiàng)目預(yù)測結(jié)果的合集”。其次，堅(jiān)持當(dāng)期效益與長遠(yuǎn)發(fā)展相融合，健全油公司的全面預(yù)算管理體系，包括修訂完善投資成本一體化實(shí)施細(xì)則、規(guī)范維持性投資與維修成本的統(tǒng)籌運(yùn)行、采取零基預(yù)算和目標(biāo)倒逼相融合的預(yù)算編制方法等。最后，形成年度預(yù)算目標(biāo)參與滾動(dòng)預(yù)算的重點(diǎn)突出、上下一體的全局作戰(zhàn)圖，將預(yù)算配置向勘探開發(fā)前端延伸，向業(yè)務(wù)量統(tǒng)籌優(yōu)化拓展，以效益倒逼投資、產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量結(jié)構(gòu)調(diào)整，以成本倒逼投入產(chǎn)出效益，確保油氣單位變動(dòng)成本同口徑持續(xù)下降。

3.業(yè)財(cái)雙向參與，系統(tǒng)優(yōu)化投資決策

企業(yè)投資是其不斷創(chuàng)造價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的保障，即使企業(yè)投產(chǎn)運(yùn)營后，同樣需要持續(xù)的投資來實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。公司以價(jià)值為導(dǎo)向，指導(dǎo)投資決策方向，要求業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門雙向參與投資決策活動(dòng)，共享信息資源，做到效益為先，保障公司價(jià)值增值空間。投資決策事前環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)工作前移至業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，幫助業(yè)務(wù)部門投資決策提供科學(xué)指導(dǎo)；投資決策事后環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門向后端財(cái)務(wù)及時(shí)高效傳遞業(yè)務(wù)信息，便于財(cái)務(wù)部門及時(shí)投資支出結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。這一過程中，公司樹立了“大成本”理念，積極推行投資成本一體化運(yùn)行，建立把會(huì)計(jì)全要素作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的問題分析機(jī)制，推動(dòng)生產(chǎn)、投資和財(cái)務(wù)“三大計(jì)劃”的深度融合，針對建設(shè)、資產(chǎn)和運(yùn)維三項(xiàng)相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)內(nèi)容、四項(xiàng)成本進(jìn)行管理和控制，建立網(wǎng)絡(luò)化體系工作模式。

（二）“內(nèi)容維+方法維”Ⅱ：經(jīng)營財(cái)務(wù)強(qiáng)化業(yè)務(wù)承接能力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)深度融合

經(jīng)營財(cái)務(wù)屬于戰(zhàn)術(shù)層面，其聚焦業(yè)務(wù)對戰(zhàn)略財(cái)務(wù)決策的承接與執(zhí)行，通過業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)控制，謀劃業(yè)務(wù)活動(dòng)有效推進(jìn)實(shí)施，強(qiáng)化企業(yè)日常業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)管控，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力與效率。油公司通過整合原有財(cái)務(wù)管理職能，依托業(yè)財(cái)融合主體維和財(cái)務(wù)經(jīng)營一體化平臺(tái)系統(tǒng)，開展以財(cái)資、財(cái)經(jīng)和財(cái)險(xiǎn)為核心的經(jīng)營型財(cái)務(wù)管理，過程參與公司經(jīng)營活動(dòng)，上承公司發(fā)展戰(zhàn)略，下接基層油藏經(jīng)營，強(qiáng)化承接能力，發(fā)揮協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造功能。

1.業(yè)財(cái)協(xié)作助力精細(xì)財(cái)資管理，強(qiáng)化資產(chǎn)資金運(yùn)營管理

一方面，油公司力促財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)同，立足資產(chǎn)價(jià)值增值全過程，強(qiáng)化資產(chǎn)的日常監(jiān)管和控制，確保資產(chǎn)投入和價(jià)值創(chuàng)造的高度匹配。油公司通過財(cái)務(wù)部門牽頭資產(chǎn)管理部門和資產(chǎn)使用部門，依托財(cái)務(wù)經(jīng)營一體化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的分級(jí)精細(xì)化管理與財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同合作；遵循資產(chǎn)全壽命周期的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，加強(qiáng)資產(chǎn)使用的全過程跟蹤和動(dòng)態(tài)化管理；將資產(chǎn)管理與預(yù)算管理、合同管理、成本管理相融合，通過績效考核為油公司相關(guān)的業(yè)務(wù)決策提供依據(jù)。另一方面，油公司重視內(nèi)部資本運(yùn)作，通過搭建財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)機(jī)制，立足油氣產(chǎn)業(yè)鏈，對油公司內(nèi)部財(cái)金資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置，外拓多元化資金來源，著力打通內(nèi)外部價(jià)值鏈，確保價(jià)值增值得到有效保障。

2.業(yè)財(cái)協(xié)作助力實(shí)時(shí)財(cái)經(jīng)管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)督把控經(jīng)濟(jì)運(yùn)行

一方面，油公司開展定期經(jīng)營活動(dòng)分析，以效益為目標(biāo)，業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，基于內(nèi)部價(jià)值鏈，融合油藏管理區(qū)作業(yè)成本管理和項(xiàng)目全壽命周期目標(biāo)成本管理，將財(cái)務(wù)計(jì)劃理念融入業(yè)務(wù)最前端，變“源頭自己算、結(jié)果財(cái)務(wù)計(jì)劃算”為“全程共同算”，高效推進(jìn)業(yè)務(wù)全價(jià)值鏈的成本控制。另一方面，油公司借助高質(zhì)量評價(jià)體系專項(xiàng)問診，深化推進(jìn)對標(biāo)評價(jià)機(jī)制建設(shè)，將追標(biāo)對標(biāo)體系與高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)評價(jià)體系有機(jī)融合，把指標(biāo)評價(jià)融入企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)行，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)和過程督導(dǎo)，對照行業(yè)一流管理水平，找不足、補(bǔ)差距，形成可復(fù)制可推廣的典型經(jīng)驗(yàn)，建立對標(biāo)提升長效機(jī)制，反向推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展評價(jià)指標(biāo)體系的有效應(yīng)用。抓實(shí)動(dòng)態(tài)分析，建立動(dòng)態(tài)監(jiān)測預(yù)警機(jī)制，抓關(guān)鍵指標(biāo)異常，補(bǔ)齊短板弱項(xiàng)；抓實(shí)改進(jìn)提升，充分考慮高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵核心，將高質(zhì)量發(fā)展理念和業(yè)務(wù)工作有機(jī)融合，用目標(biāo)改善引領(lǐng)工作改進(jìn)、效益提升；抓實(shí)診斷分析，建立分系統(tǒng)、多層級(jí)、全方位的分析體系，找問題、找差距，學(xué)習(xí)先進(jìn)做法，優(yōu)化改進(jìn)措施，挖掘提升潛力，打造競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)以不足促管理，以管理促指標(biāo)的良性循環(huán)。

3.業(yè)財(cái)協(xié)作助力常態(tài)財(cái)險(xiǎn)管理，著力完善風(fēng)險(xiǎn)防控管理

首先，油公司健全內(nèi)控常態(tài)化運(yùn)行機(jī)制，落實(shí)“三書、兩報(bào)告”制度。以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，以依法合規(guī)為目標(biāo)，以業(yè)財(cái)深度融合為切入點(diǎn)，持續(xù)強(qiáng)化內(nèi)控與風(fēng)控工作責(zé)任意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)控職能，切實(shí)抓好內(nèi)控責(zé)任落實(shí)、宣貫、自查及日常管理工作。其次，油公司構(gòu)建“全面覆蓋、責(zé)任清晰、聯(lián)動(dòng)管理、規(guī)范高效”的會(huì)計(jì)工作網(wǎng)格化管理體系，明確職責(zé)分工，落實(shí)管理責(zé)任，形成常態(tài)化運(yùn)行機(jī)制，防范財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。最后，油公司優(yōu)化業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)，持續(xù)降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，組織開展油公司全范圍的市場秩序整頓自查自改活動(dòng)，將油田七項(xiàng)整頓內(nèi)容作為工作重心，確保依法依規(guī)整頓工作取得長期明顯成效。

（三）“內(nèi)容維+方法維”Ⅲ：管理財(cái)務(wù)深化全方位價(jià)值考核，實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)深度融合

價(jià)值規(guī)劃與價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)融合及其實(shí)施效果涉及多層次主體的利益，這迫切需要公司創(chuàng)新價(jià)值分配環(huán)節(jié)管理，強(qiáng)化價(jià)值分配考核，清晰業(yè)務(wù)主體與財(cái)務(wù)主體的權(quán)責(zé)利，保證業(yè)財(cái)融合深度與廣度的持續(xù)推進(jìn)。價(jià)值規(guī)劃與價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)融合不僅為公司價(jià)值分配提供全面的財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息，同時(shí)還豐富了價(jià)值分配考核指標(biāo)體系。為此，公司推行管理財(cái)務(wù)，以管理財(cái)務(wù)為保障，主導(dǎo)績效考核，完善公司激勵(lì)與約束機(jī)制，從以往指標(biāo)控制型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營目標(biāo)管理型。

1.匹配業(yè)財(cái)融合，推進(jìn)員工價(jià)值考核

油公司按照“提高效率、增加效益、優(yōu)化運(yùn)行、規(guī)范經(jīng)營”原則，完善“1+2+2”績效考核政策，優(yōu)化調(diào)整績效考核體系，突出價(jià)值引領(lǐng)作用，健全績效考核機(jī)制，既融入財(cái)務(wù)評價(jià)方面的收入和利潤等指標(biāo)以及財(cái)務(wù)監(jiān)督的費(fèi)用和成本這些反饋指標(biāo)，還融入了業(yè)務(wù)方面的一些核心指標(biāo)如市場占有率，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)、監(jiān)督和反饋等維度緊密結(jié)合起來，增加業(yè)績指標(biāo)豐富度，深化全層級(jí)價(jià)值化考核，推進(jìn)全產(chǎn)業(yè)鏈、全要素、全過程經(jīng)營創(chuàng)效，達(dá)到一切圍繞價(jià)值轉(zhuǎn)、一切瞄準(zhǔn)效益干、讓資金發(fā)揮最大效益目標(biāo)。

2.外延業(yè)財(cái)融合，協(xié)調(diào)內(nèi)外股東利益

通過財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)前端進(jìn)行延伸，并外延至外部股東這一核心利益相關(guān)者，打通企業(yè)內(nèi)部與外部利益相關(guān)者的界限，站在更高的層面與更廣的角度把控油公司價(jià)值管理，致力公司價(jià)值最大化目標(biāo)。作為股份制油公司，公司本著股、權(quán)、責(zé)對等的原則，積極發(fā)揮公司股東各自優(yōu)勢，提升難動(dòng)用儲(chǔ)量開發(fā)效果，實(shí)現(xiàn)油公司價(jià)值最大化的同時(shí)，及時(shí)發(fā)放股東紅利，保證股東收益權(quán)。油公司控股股東主要負(fù)責(zé)提供難動(dòng)用區(qū)塊。油公司以高額回報(bào)換取控股股東對其提供的難動(dòng)用區(qū)塊的高儲(chǔ)量投入，通過保證紅利、提供勞務(wù)、安置油田富余人員等方式，得到控股股東對公司核心業(yè)務(wù)的支持，為自身可持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的資源保障。油公司通過吸收油區(qū)地方政府、地方國有企業(yè)作為公司的參股股東，保證其高額投資回報(bào)，獲得了地方政府在輔助生產(chǎn)、工農(nóng)關(guān)系、油區(qū)治安、開發(fā)用地等方面的支持，為開發(fā)難動(dòng)用儲(chǔ)量提供了良好的社會(huì)環(huán)境。

3.業(yè)財(cái)通力合作，助力依法合理納稅

公司管理的開發(fā)管理單元分布在東營、濱州、淄博等4市11個(gè)縣區(qū)，按照屬地注冊登記了多個(gè)子公司，形成了母公司至曾孫公司的四級(jí)法人治理體系，以實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卣蚕砉緝r(jià)值保值增值成果。合同決定業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)產(chǎn)生稅收，合同是稅收風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源和化解工具。同時(shí)強(qiáng)化合同管理，致力于將稅務(wù)管理納入業(yè)財(cái)融合之中。油公司財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門通力合作，注重溝通，共同學(xué)習(xí)稅收政策，形成依法合規(guī)納稅意識(shí)，統(tǒng)籌爭取落實(shí)政策，強(qiáng)化涉稅事項(xiàng)源頭管控，逐步完善了業(yè)財(cái)稅融合制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了合法合理納稅，確保了股東利益與地方政府利益的有效平衡。

（四）“主體維”：破除業(yè)財(cái)組織界限，提供業(yè)財(cái)融合主體保障

財(cái)務(wù)組織和業(yè)務(wù)組織的分離是業(yè)財(cái)融合問題的關(guān)鍵成因，油公司為破除組織界限，在員工專業(yè)素養(yǎng)提升、工作崗位融合、財(cái)務(wù)管理流程規(guī)范以及組織邊界融合這四方面實(shí)施“大變革”，以實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)組織與人員層面的深度融合，為業(yè)財(cái)融合提供主體保障。

1.業(yè)財(cái)工作崗位融合，破除崗位隔閡

企業(yè)業(yè)財(cái)深度融合最重要的一部分就是打破崗位壁壘。對此，油公司一方面采取“請進(jìn)來”策略，“請”高素質(zhì)業(yè)務(wù)人員到財(cái)務(wù)部門參與交流，為財(cái)務(wù)提供業(yè)務(wù)力量。另一方面，油公司實(shí)施“送出去”計(jì)劃，在調(diào)整財(cái)務(wù)部門職能與結(jié)構(gòu)的同時(shí)，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員掛職鍛煉或直接輸送到采油管理區(qū)等基層財(cái)務(wù)或經(jīng)營崗位，為業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)力量。

3.業(yè)財(cái)流程規(guī)范融合，強(qiáng)化財(cái)務(wù)支撐

油公司按照勝利油田分公司的部署，將原財(cái)務(wù)部門的預(yù)算、分析等職能與計(jì)劃部門職能整合，成立財(cái)務(wù)計(jì)劃部，突出全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)評價(jià)、投資管理、績效管理等職能。與此同時(shí)，將原財(cái)務(wù)部門的核算、結(jié)算等職能與原合同、定額、基建、物資職能整合，成立經(jīng)營共享服務(wù)中心，突出面向采油管理區(qū)的事前算贏、事中服務(wù)、事后評價(jià)，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)對采油管理區(qū)經(jīng)營決策的支撐作用，解決了采油管理區(qū)財(cái)務(wù)管理薄弱與專業(yè)素質(zhì)較弱的問題，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)融合深度嵌入采油管理區(qū)基層業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)過程的目標(biāo)。

4.業(yè)財(cái)組織邊界融合，助力經(jīng)營優(yōu)化

油公司聚焦油田穩(wěn)產(chǎn)難、扭虧脫困等深層次矛盾問題，組建重點(diǎn)勘探項(xiàng)目、開發(fā)項(xiàng)目、科技項(xiàng)目等各類專班運(yùn)行。預(yù)算管理上，做實(shí)業(yè)財(cái)一體化預(yù)算機(jī)制，業(yè)務(wù)端編制預(yù)算，財(cái)務(wù)端配置預(yù)算，審計(jì)端監(jiān)督預(yù)算，同時(shí)對穩(wěn)產(chǎn)長效投入實(shí)行單項(xiàng)預(yù)算、動(dòng)態(tài)評價(jià)、跟蹤考核。效益開發(fā)上，成立未動(dòng)用儲(chǔ)量開發(fā)項(xiàng)目組，實(shí)行人員獨(dú)立、核算獨(dú)立、考核獨(dú)立，專門設(shè)置財(cái)務(wù)管理崗，負(fù)責(zé)項(xiàng)目效益把關(guān)和經(jīng)營優(yōu)化，借助項(xiàng)目化運(yùn)營有效促進(jìn)公司業(yè)財(cái)深度融合，助力油公司價(jià)值持續(xù)提升。

二、油公司價(jià)值最大化導(dǎo)向的三維一體化業(yè)財(cái)深度融合體系建設(shè)的效果

（一）經(jīng)濟(jì)效益顯著，實(shí)現(xiàn)攻堅(jiān)創(chuàng)效

建設(shè)與形成公司價(jià)值最大化導(dǎo)向的三維一體化業(yè)財(cái)深度融合體系，將價(jià)值最大化目標(biāo)全面融入油藏經(jīng)營全過程，發(fā)揮了油公司價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)籌引領(lǐng)作用，加大了資源資產(chǎn)的創(chuàng)收創(chuàng)效力度，推動(dòng)了油公司創(chuàng)效增收，經(jīng)濟(jì)效益十分顯著。

一方面，促進(jìn)公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化資源配置。在效益開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行、資源整合、服務(wù)支持等方面取得了良好的成效。2022年，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入43.65億元，盈利11.43億元，管理法人公司全部盈利；完全成本2039元/噸，同比降低248元/噸，油氣完全成本持續(xù)降低?？己顺焕麧?131萬元，績效考核完成125%；盈虧平衡點(diǎn)降至47美元/桶，為達(dá)到“十四五”末盈虧平衡點(diǎn)降至45美元這一戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，多項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)均較好完成運(yùn)行計(jì)劃。

另一方面，推動(dòng)技術(shù)攻堅(jiān)，實(shí)現(xiàn)挖潛增效。攻克難動(dòng)用儲(chǔ)量技術(shù)瓶頸，各項(xiàng)開發(fā)指標(biāo)、采油工程指標(biāo)大幅提高，2022年累計(jì)產(chǎn)銷原油88.2萬噸，超產(chǎn)2.2萬噸，完成年計(jì)劃102.5%；交氣157萬方，完成年計(jì)劃的104%，油氣產(chǎn)量超進(jìn)度運(yùn)行。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管控良好，經(jīng)營平穩(wěn)有序

公司價(jià)值最大化導(dǎo)向下的三維一體化業(yè)財(cái)深度融合體系建設(shè)促進(jìn)了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險(xiǎn)管控中的互聯(lián)互通，強(qiáng)化了公司風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)識(shí)別、實(shí)時(shí)監(jiān)控與即時(shí)治理，提升公司風(fēng)險(xiǎn)防控水平，確保公司價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)高效有序開展。

一方面，業(yè)財(cái)深度融合有效強(qiáng)化重點(diǎn)成本和投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控。通過預(yù)算規(guī)劃、投資規(guī)劃、定期經(jīng)營分析、績效考核及風(fēng)險(xiǎn)管理中實(shí)施業(yè)財(cái)深度融合，由財(cái)務(wù)部門牽頭對重點(diǎn)成本和投資項(xiàng)目重新進(jìn)行效益測算，2022年累計(jì)否決新區(qū)產(chǎn)能項(xiàng)目6個(gè)，估算投資24479萬元；暫緩實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)新井16口，減少投資16732萬元；項(xiàng)目前期階段優(yōu)化投資項(xiàng)目10項(xiàng)，降低投資2715萬元，全面提高投資收益與創(chuàng)效能力。

另一方面，業(yè)財(cái)深度融合有效提升油公司風(fēng)險(xiǎn)防控水平。在業(yè)財(cái)深度融合推進(jìn)過程中，審計(jì)、紀(jì)檢、內(nèi)控、財(cái)務(wù)稽核等監(jiān)督職能得到了有效發(fā)揮，油公司協(xié)同推進(jìn)外委井下作業(yè)費(fèi)管理使用專項(xiàng)審計(jì)等10個(gè)“六督聯(lián)動(dòng)”項(xiàng)目，組織實(shí)施專項(xiàng)稽核，開展會(huì)計(jì)核算合規(guī)、資金安全風(fēng)險(xiǎn)排查，做實(shí)事前、事中、事后經(jīng)營行為監(jiān)督監(jiān)控，全面提升了管理區(qū)依法合規(guī)開展經(jīng)營管理的意識(shí)和能力。