新式管理的三個(gè)原點(diǎn)

當(dāng)下很多企業(yè)做大后，有三個(gè)衡量公司戰(zhàn)略優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)：1.營業(yè)額：以營業(yè)額為標(biāo)準(zhǔn)之一；2.跨區(qū)域多少：以跨越多少區(qū)域發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)之二；3.企業(yè)知名度：仿佛企業(yè)知名度越大，企業(yè)戰(zhàn)略越成功。

VC投資入股到企業(yè)中買的是企業(yè)的什么？是企業(yè)未來的客戶價(jià)值、商業(yè)價(jià)值。真正最掙錢的風(fēng)投公司只買企業(yè)未來的三個(gè)要素。1.客戶：客戶有多少，忠誠度高不高？2.員工：員工是不是穩(wěn)定？是不是靠體系在發(fā)展？3.成果：每一天，每一個(gè)人，每一件事情能不能從事前、事中、事后管控中拿出結(jié)果？

客戶第一，不能只是說說而已

一個(gè)企業(yè)業(yè)績最好時(shí)，什么最重要？答案是客戶。一個(gè)企業(yè)業(yè)績最不好時(shí)，什么最重要？答案依然是客戶。

香港人文基本每一年或一年半都會組織老師到日本豐田學(xué)習(xí)、考察，而每一次最令我敬佩的是：豐田在以客戶為中心的做法上，已做到極致。一款新車型如果開發(fā)周期是三年，調(diào)查意見反饋則會是三年，待改進(jìn)成熟后，才會推向市場，當(dāng)你看見這款車時(shí)，你唯一的感受就是：這款車是為你而造的。

如果那些喜歡抄襲的汽車及零部件制造企業(yè)有這樣一切以客戶為核心的精神，就不會總是“山寨”了。但某些汽車及零部件制造業(yè)的企業(yè)家的三段論恰恰是：

我是搞汽車及零部件的，我要掙錢。

汽車及零部件大都是“山寨”的，只有山寨才能快速掙錢。

結(jié)論：所以，我要山寨。

這種現(xiàn)象隨著我國新能源汽車的發(fā)展有所改觀。

海爾提出的“創(chuàng)造顧客感動”的服務(wù)理念，開創(chuàng)了中國企業(yè)以客戶為中心的管理先河，海爾每一年投入大量人、財(cái)、物、力進(jìn)行顧客跟進(jìn)、關(guān)懷等服務(wù)。獲得的回報(bào)是顧客高忠誠度、高購買率。

歐美企業(yè)利用消費(fèi)者的成熟，不斷創(chuàng)新引領(lǐng)消費(fèi)者；而我們有些企業(yè)利用消費(fèi)者的不成熟，“欺騙消費(fèi)者”。

張瑞敏說，如果一個(gè)企業(yè)有一天死亡了，一定是遠(yuǎn)離了客戶。

我們需要“職業(yè)化”員工

業(yè)績的背后是產(chǎn)品，產(chǎn)品的背后是員工。員工才是真正服務(wù)于客戶的人。管理最大的失敗就是對員工的疏于管理。

改革開放之初，人根本就不是資源，只是構(gòu)成有效勞動的三要素之一。大家都沒有管理的經(jīng)驗(yàn)，于是軍隊(duì)、學(xué)校成為可以學(xué)習(xí)、借鑒的對象。在21世紀(jì)初，中國的管理方式悄然發(fā)生巨大變化，由“暴力式、封閉式”的管理轉(zhuǎn)向了以精神激發(fā)為主的“人本管理”。

對比中西方企業(yè)，我們許多企業(yè)的成長時(shí)間確實(shí)有限，更有許多企業(yè)的成功和發(fā)展，是建立在市場蓬勃發(fā)展的基礎(chǔ)之上。需求的旺盛讓許多企業(yè)家把焦點(diǎn)更多地放到了生產(chǎn)和品牌等環(huán)節(jié)，從而忽視了至關(guān)重要的管理。

這些年來，源發(fā)于中國企業(yè)的原創(chuàng)性管理理念和方法，非常有限。因此我們大多數(shù)企業(yè)本著“拿來主義”的思想，照搬國外經(jīng)驗(yàn)。在這中間就容易出現(xiàn)方式方法不配套的問題。

我們許多企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注“人本管理”，希望通過靈活的時(shí)間、優(yōu)質(zhì)的環(huán)境、良好的福利等，激發(fā)員工的主觀能動性。但在實(shí)踐過程中，卻容易出現(xiàn)箭離了弦，卻脫了靶的窘境。

究其原因，最根本的還是企業(yè)并沒有系統(tǒng)性地把“人本管理”與企業(yè)經(jīng)營切實(shí)結(jié)合起來。

企業(yè)重要目的之一是為了盈利，員工的重要目的是為了生活，在這兩者之間，如何建立強(qiáng)關(guān)系，讓員工的目的與企業(yè)的目的進(jìn)行有效結(jié)合，是中西方所有管理學(xué)重點(diǎn)解決的問題。

這里面最大的差距在于西方工業(yè)革命伊始，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來競爭加劇。誰能夠提供客戶最想要的產(chǎn)品或服務(wù)，誰就能贏得市場，但他們不是靠一個(gè)人以客戶為中心在運(yùn)行，而是全員、組織、系統(tǒng)都以客戶為中心，所以他們的管理體系、員工意識總比我們許多企業(yè)管理更具有科學(xué)性與前瞻性。

他們清晰地定義企業(yè)的內(nèi)外部客戶：

外部客戶是企業(yè)最終的消費(fèi)者，全員服務(wù)的對象。

企業(yè)內(nèi)部各職能部門、業(yè)務(wù)部門、支撐性部門，誰為誰服務(wù)，角色清晰。比如在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上采購的客戶就是生產(chǎn)，生產(chǎn)的客戶就是銷售，而不是銷售不好，責(zé)備生產(chǎn)；生產(chǎn)不行，責(zé)備供應(yīng)。

我可以預(yù)言性地講，中國的管理發(fā)展必然會朝著“職業(yè)化”的方向轉(zhuǎn)化，而職業(yè)化的核心就是全員以客戶為中心，有效快速反應(yīng)行動、VIP式跟蹤和關(guān)懷客戶。

像呼吸一樣拿到成果

以日本為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度，以制度來保障標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化來保障流程；以美國為代表的企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化來保障制度與流程的運(yùn)行。

無論是以日本為代表的企業(yè)，還是以美國為代表的企業(yè)，如果我們細(xì)心研究就會發(fā)現(xiàn)，他們都在保障一件事情——每一天、每一人、每一件事都拿出結(jié)果。這就是從管控體系上保障了從事前、事中、事后中拿出好的結(jié)果。

在這方面，中國企業(yè)海爾的OEC管控系統(tǒng)，萬科直接導(dǎo)入PDCA的管控系統(tǒng)，異曲同工：讓每一天、每一人、每一件事拿出結(jié)果。

2006年，我在海爾學(xué)習(xí)、研究近半年的時(shí)間。期間碰到一位國內(nèi)知名手機(jī)生產(chǎn)商副總帶隊(duì)來海爾“取經(jīng)”，一交流才知道，這位副總已經(jīng)是第十四次帶隊(duì)到海爾了。

我問其收獲？副總回答：每一次來海爾都有不小收獲，可就是無法做到像海爾一樣，每一天、每一人、每一件事情都拿出結(jié)果。就算是我們和海爾的業(yè)務(wù)有相同領(lǐng)域，也無法復(fù)制成一樣。這也是為什么我們每一年都無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)年初目標(biāo)的根源，同時(shí)也是企業(yè)想做事、能做事的人流失率高的原因吧。

他的回答代表了大部分企業(yè)在向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的真實(shí)狀態(tài)：人家做很容易，我們自己做很難。

企業(yè)為什么發(fā)展不起來？答案是企業(yè)無法提供客戶想要的結(jié)果與客戶進(jìn)行交換。

企業(yè)為什么無法提供結(jié)果與客戶進(jìn)行交換？答案是員工無法每一天、每一人、每一件事情都提供企業(yè)想要的結(jié)果。

要知道現(xiàn)在世界上任何一家輝煌的公司只不過在走一些曾經(jīng)輝煌過的公司走過的路而已。這些公司沒有達(dá)到頂峰之前都是以客戶需求為導(dǎo)向，狼性十足、日夜奮斗，做出客戶想要的結(jié)果。而當(dāng)這些公司達(dá)到頂峰后就開始變得故步自封，以過去的成功來衡量與判斷未來發(fā)展趨勢，聽不進(jìn)客戶意見，與客戶需求越來越遠(yuǎn)，無法做出客戶想要的結(jié)果，于是就衰落了。

企業(yè)的價(jià)值不是由企業(yè)自己決定的，而是由客戶來決定的。企業(yè)為最終消費(fèi)用戶提供結(jié)果越多、越好，企業(yè)回報(bào)越大、企業(yè)品牌價(jià)值越大，反之則亦然。

華為任總二十年來一直思考一件事情——“華為還可以活多久？”，正是基于這樣的居安思危，在企業(yè)快速規(guī)?；l(fā)展過程中，任總可以不見來企業(yè)調(diào)研、考察的各路高級干部，可以不見各路手握巨資的投資商，但一定要見哪怕是最小的客戶。與客戶溝通、了解客戶需求，我們應(yīng)該為客戶提供什么結(jié)果。

客戶、員工、成果。如果我們偏離了這三個(gè)原點(diǎn)做管理，管理工作就無法建立起全員推動發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、成果化的循環(huán)推動體系。