娃哈哈需要“營養(yǎng)快線”

娃哈哈37歲了。1987年，宗慶后借款14萬元，帶著3個(gè)人，從杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部發(fā)展到2023年的519億元銷售額，現(xiàn)在提前進(jìn)入更年期。

導(dǎo)火索是宗慶后的溘然長逝，引爆點(diǎn)是宗馥莉被公開的“辭職信”。

企業(yè)到了更年期，平衡常被打破，比如新老交替、管理治理方式轉(zhuǎn)變、市場(chǎng)劇烈變化等——它是企業(yè)必經(jīng)的蛻變過程，往往意味著這家企業(yè)從人治到法治、從人情到制度、從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，甚至二次創(chuàng)業(yè)——現(xiàn)在讓娃哈哈撞了個(gè)“大滿貫”。

“人在玉樓中，樓高四面風(fēng)”。娃哈哈AD鈣奶廣告常說人體缺少維生素A、D，會(huì)影響新陳代謝和成長；現(xiàn)在娃哈哈也急需這樣的“奶”幫助它新陳代謝。那些在交不交班、接不接班問題中糾結(jié)的企業(yè)，誰又不想被“奶”一口呢？

還好是宗馥莉

用“虎父虎女”形容宗慶后和宗馥莉父女的關(guān)系最貼切。放眼中國整個(gè)商業(yè)圈，恐怕很難有哪個(gè)企二代敢站出來與宗馥莉叫板個(gè)人能力。

從小她就被宗慶后當(dāng)成接班人培養(yǎng)。14歲去美國留學(xué)，大學(xué)特地選了國際商務(wù)專業(yè)。22歲剛畢業(yè)，就被喊回娃哈哈工作。從生產(chǎn)車間一路往上干，一個(gè)個(gè)重要部門去體驗(yàn)。在基層待了三年，后來先后管理過童裝、日化、宏勝飲料、國際化業(yè)務(wù)以及市場(chǎng)營銷等，并在2021年成為宗慶后的副手。

她不像有些企二代活在老爸的延長線上，不越雷池一步；更不像許多企二代“拿1個(gè)小目標(biāo)去玩玩”。她也曾年少輕狂，也曾揮斥方遒，但她更懂謀略、知進(jìn)退，是娃哈哈放出去的一只風(fēng)箏。

公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，自宗馥莉接管以來，娃哈哈的營收和利潤均實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長。特別是2024年上半年，娃哈哈的營收同比增長超過10%，利潤也有顯著提升。

宗馥莉走了一條與她父親互為交叉、時(shí)有沖突、相互印證，但方向一致的路。

她沒有完全聽宗慶后安排。宗慶后堅(jiān)持娃哈哈不貸款、不上市、不設(shè)副總裁、不做房地產(chǎn)。她至少“忤逆”了其中的兩條：兩年前，她大力推動(dòng)娃哈哈借殼上市。結(jié)果不但上市失敗，還虧了一大筆。她也曾嘗試過房地產(chǎn)，也以失敗告終。

經(jīng)過多年發(fā)展，娃哈哈在宗慶后手里像頭緩慢前行的巨象。宗馥莉最聰明的做法，就是圍繞巨象做新的業(yè)務(wù)嘗試，并時(shí)不時(shí)地去挑戰(zhàn)一下巨象。

她的確也是這樣做的。她積極打造IP，開快閃店，推彩妝聯(lián)名，更新代言人，并推出以自己英文名命名的品牌KELLYONE。KELLYONE相繼推出了高端定制化果蔬汁、高端純茶產(chǎn)品“一茶”、生氣啵啵氣泡飲、CHACHA果汁果味茶以及“三度半”氣泡酒系列。

在娃哈哈品牌老齡化的背景下，宗馥莉一直試圖跟上時(shí)代節(jié)奏，擁抱年輕人。她帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，將營養(yǎng)快線彩妝、哈哈粽、AD鈣奶雪糕等產(chǎn)品推向市場(chǎng)；攜手B站、英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽LPL等平臺(tái)，試圖以跨界合作的方式，打入年輕消費(fèi)者的心扉。

這一系列大膽的舉措，以前從沒有做飲品的企業(yè)想過。

管理上，她走了一條和父親相迥的路。在以前，宗馥莉因?yàn)楣芾硎侄芜^于強(qiáng)硬。她曾大刀闊斧地更換了公關(guān)部的一半員工，這種激進(jìn)的做法引發(fā)了內(nèi)部的不滿和動(dòng)蕩。宗慶后曾告訴宗馥莉：“在中國，只有員工真正服你，他才會(huì)聽你的?！弊趹c后告誡宗馥莉，權(quán)勢(shì)壓人，終非長久之計(jì)，員工心中不服，背后必生事端。

宗馥莉應(yīng)該是牢記了父親的囑咐。從媒體報(bào)道可以看出，宗馥莉接管后，娃哈哈在員工薪酬和福利方面整體上進(jìn)行了大幅提升。她通過提高銷售人員工資、優(yōu)化績效考核體系等方式，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力。這一舉措不僅提升了員工的滿意度和忠誠度，也為企業(yè)吸引了更多優(yōu)秀人才的加入，可見宗馥莉已經(jīng)努力改正了自己粗暴管理的方式。

宗慶后在一個(gè)需求寫在每個(gè)人臉上的時(shí)代創(chuàng)業(yè)，他成功的核心是找到了一款產(chǎn)品，滿足了這部分需求。宗馥莉成長在一個(gè)產(chǎn)品多于需求的時(shí)代，她成功的核心是要發(fā)掘隱性的需求，并滿足它。

由零到一難，由一到萬也難。更難的是從萬到億的增量改革和創(chuàng)新，這是創(chuàng)始人往往都無法解決的問題。所以才有繼承，才有職業(yè)經(jīng)理人。

沒有幾個(gè)人能連續(xù)中兩次頭彩。宗馥莉需要踩著成功抵達(dá)更高的成功。除了能力外，她需要比宗慶后擁有更多的運(yùn)氣。

相親相愛不如相助

運(yùn)氣很少眷顧她，質(zhì)疑倒從她回娃哈哈的那天就沒有停過。

宗馥莉在2018年高調(diào)成為娃哈哈品牌公關(guān)部部長，第一時(shí)間便更換了品牌代言人，擁抱年輕化。此舉隨之引發(fā)一波爭議。

2015年左右，在得到宗慶后肯定的傳記《宗慶后：萬有引力原理》中寫道：“自始至終，宗慶后選擇接班人有兩種模式：一種是管理團(tuán)隊(duì)接班，宗馥莉只是作為大股東、投資人出現(xiàn)；另一種模式是，宗馥莉既是大股東代表，也是管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，她是真正的‘接班人’?！?/p>

對(duì)于宗馥莉的接班，他一直搖擺不定。

比如，海外留過學(xué)的宗馥莉人情味不足，裁員很果斷。有時(shí)候宗馥莉裁掉的人，他還要親自再悄悄請(qǐng)回來。客觀上講，宗慶后得了人心，但肯定犯了管理上的大忌。在路徑和戰(zhàn)略上，二者可以沖突，但在用人及威信上，宗慶后應(yīng)該無條件支持宗馥莉。

即便她是錯(cuò)的。

褚時(shí)健90歲的時(shí)候，自感身體每況愈下，每次都會(huì)把接班人的人選明確地對(duì)外說明是兒子褚一斌。經(jīng)營上，連續(xù)三年，即便褚橙連年豐收，他依然故意壓低管理人員的薪酬，制造對(duì)自己的不滿。

他要給褚一斌鋪路，“只要褚橙品質(zhì)在，基本盤就不會(huì)壞”。褚一斌接班后，逐步恢復(fù)并提高了核心管理人員的薪酬，人心歸服，半年不到就穩(wěn)定住了褚橙的局面。

褚橙不是娃哈哈，宗慶后也不是褚時(shí)健，問題就在相似與不同中浮現(xiàn)。作為娃哈哈的創(chuàng)始人，宗慶后一直牢牢掌控著公司，但他直接持股比例并不是最多。從淵源上說，娃哈哈的前身可以追溯到杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)。杭州上城國資是娃哈哈大股東，占比46%。娃哈哈早在2003年就實(shí)現(xiàn)全員持股，股東數(shù)上萬。2018年，娃哈哈集團(tuán)職工持股會(huì)作為回購方，將所有員工持股買回，占比24.6%。于是，娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)就三足鼎立，保持至今。

在宗慶后時(shí)代，雖然他不是最大股東，但如果算上職工持股會(huì)的持股，合計(jì)將達(dá)到54%，擁有絕對(duì)話語權(quán)。當(dāng)然，前提是職工持股會(huì)始終保持“一致行動(dòng)人”的角色。這一點(diǎn)，對(duì)帶領(lǐng)隊(duì)伍打敗達(dá)能的宗慶后而言，應(yīng)該手到擒來。

今年2月宗慶后去世，他的股份并沒有被宗馥莉直接繼承。宗馥莉在2021年擔(dān)任集團(tuán)高管后，陸續(xù)接手了娃哈哈旗下不少公司，但還沒有染指娃哈哈集團(tuán)的股份。她對(duì)娃哈哈的掌控力有多少，以及國資股東和職工持股會(huì)是否完全認(rèn)可這位接班人，可能還存在疑問。

這里有必要簡單介紹一下宗慶后作為經(jīng)營大師，發(fā)明的“聯(lián)營體模式”。

娃哈哈的聯(lián)營體銷售模式是其最大的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)之一。 娃哈哈通過與近一萬家經(jīng)銷商、 幾十萬家批發(fā)商以及上百萬個(gè)銷售點(diǎn)的合作， 構(gòu)建了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)覆蓋了全國各個(gè)地區(qū)， 包括許多鄉(xiāng)村地區(qū)， 確保了產(chǎn)品的廣泛覆蓋和銷售。

在 一級(jí)經(jīng)銷商這里，每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金打到娃哈哈賬戶， 娃哈哈支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息。 這種模式不僅確保了娃哈哈的資金流動(dòng)性， 還通過利益共享和經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)， 加大了在研發(fā)、 生產(chǎn)和銷售方面的投入。

這樣的操作把各級(jí)經(jīng)銷商與廠商構(gòu)建為一個(gè)利益共同體，讓資金周轉(zhuǎn)問題解決的同時(shí)還能激發(fā)起經(jīng)銷商的銷售積極性，加速娃哈哈的全國化。

聯(lián)營體模式最大的缺點(diǎn)就是過度依賴個(gè)人力量：經(jīng)銷商愿意加入聯(lián)營體既是看重產(chǎn)品，也是相信這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)頭人。當(dāng)時(shí)宗慶后正值壯年，個(gè)人能力與精力都處于鼎盛階段，所以經(jīng)銷商都非常愿意相信娃哈哈。但當(dāng)他年紀(jì)大了甚至離開之后，這種模式就會(huì)導(dǎo)致臃腫和經(jīng)銷體系之間的不信任，無論是在效率上還是在配合度上都會(huì)大打折扣。

2024年，宗慶后因病去世，浙江娃哈哈實(shí)業(yè)股份有限公司的自然人股份在阿里拍賣平臺(tái)上出現(xiàn)了近50次拍賣，股份數(shù)量從5 000股到6萬股不等，拍賣價(jià)格從9萬多元到幾十萬元不等。聯(lián)營體內(nèi)已經(jīng)開始出現(xiàn)了對(duì)宗馥莉用腳投票現(xiàn)象。

在宗慶后身邊是煙花，在宗馥莉身上成了地雷。

經(jīng)營理念、管理方式、戰(zhàn)略方向方面始終與宗慶后不能達(dá)成共識(shí)——聯(lián)營體面臨崩潰；在人事關(guān)系上，又沒有得到宗慶后的肯定——一致行動(dòng)人受困；在股權(quán)關(guān)系上，又沒有處理清楚錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系——非控股股東，并沒有控制權(quán)：

宗馥莉被迫騎上了一頭自己無法控制的大象。

房間里的大象

若非情懷，宗馥莉完全沒必要接這個(gè)攤子。娃哈哈的核心不在娃哈哈，而在圍繞它的那些體外公司。這是宗慶后在與達(dá)能斗法之前，就已經(jīng)布好的局。

早在2010年，宗慶后就曾公開表示要“再造一個(gè)娃哈哈”，并將2014年的營收目標(biāo)定為1 000億元。宗慶后治下的娃哈哈曾試水童裝、乳業(yè)、酒業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)，甚至一度要到澳大利亞投資鐵礦。

娃哈哈太老了，老到宗慶后也無能為力。它只能在既定的軌跡上緩慢蠕動(dòng)。即使它的問題就像房間里擠進(jìn)的一頭大象那么明顯，也很難改變。

2013年是娃哈哈最高光的時(shí)刻，其營收達(dá)到783億元。但接下來的好幾年時(shí)間，隨著老對(duì)手統(tǒng)一、康師傅的步步緊逼，后起之秀農(nóng)夫山泉、怡寶們的強(qiáng)渠道與強(qiáng)營銷進(jìn)攻，以及新興品牌元?dú)馍趾鸵槐姮F(xiàn)調(diào)飲料門店的出現(xiàn)，娃哈哈營收下降到年?duì)I收500億元以下，直到2022年的營收才回到520億元。

娃哈哈面臨的中年危機(jī)，很大程度上與其成功的聯(lián)營體渠道創(chuàng)新有關(guān)。聯(lián)營體模式的成功讓娃哈哈相信只要渠道存在，無論銷售什么都能賺錢。早期推出的AD鈣奶、純凈水和營養(yǎng)快線正是憑借這種渠道戰(zhàn)略取得了成功。因此，娃哈哈形成了一種商業(yè)邏輯，即跟隨流行趨勢(shì)來選擇產(chǎn)品，從商業(yè)角度來稱之為跟隨性策略。

然而，在過去，由于產(chǎn)品稀缺且信息不夠透明，這種模式確實(shí)非常有效。但隨著人們收入水平和認(rèn)知水平的提高，以及新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)，消費(fèi)者更傾向于通過實(shí)際購買行為來表達(dá)對(duì)產(chǎn)品的偏好，而不是盲目跟隨品牌的推薦。

從這個(gè)角度而言，宗馥莉是娃哈哈為數(shù)不多的希望。她一直在嘗試“造”一個(gè)不一樣的娃哈哈。

但是這個(gè)想法，未必會(huì)得到所有人的理解。宗馥莉的親叔叔就親自在朋友圈發(fā)言，“接班娃哈哈不應(yīng)該考慮如何做大規(guī)模，如何賺錢，如何大刀闊斧改變現(xiàn)狀?！?/p>

如果不考慮這些，宗馥莉就不是宗馥莉，她就不是宗慶后的“虎女”。如果宗馥莉做不到自己想做的，她最好的決定就是“辭職”，并另起爐灶——畢竟圍繞娃哈哈的外圍，她的父親已經(jīng)和她一起織了一張巨大的網(wǎng)。

娃哈哈不會(huì)輕易讓宗馥莉辭職。誰離不開誰，一目了然。

人類文明史科普作家威爾·杜蘭特曾說，“那些抗拒改變的保守派，與提出改變的激進(jìn)派具有同等價(jià)值——甚至可能更有價(jià)值，因?yàn)楦毶詈癖戎θ~繁茂更加重要。新的觀念應(yīng)該被聽取，因?yàn)樯贁?shù)新觀念可能有用。但新觀念必須經(jīng)過異議、反對(duì)以及輕蔑的研磨，這也是對(duì)的。這是新觀念被允許進(jìn)入人類賽場(chǎng)之前必須存在的預(yù)賽。老年人抵制年輕人，與年輕人刺激老年人，都是對(duì)的。經(jīng)過這樣的對(duì)抗，就像兩性沖突和階級(jí)斗爭一樣，才能產(chǎn)生充滿張力的創(chuàng)造性力量，才能帶來富有活力的發(fā)展，才能產(chǎn)生整體隱而不彰的基本統(tǒng)一與運(yùn)動(dòng)?！?/p>

接班人問題只是娃哈哈眾多問題之一。比這些問題更重要的是，面對(duì)農(nóng)夫山泉、怡寶等飲用品巨頭越來越多的市場(chǎng)動(dòng)作，娃哈哈如何能夠守住市場(chǎng)，不讓曾經(jīng)的聯(lián)營兄弟們倒戈。

除了宗馥莉，誰還能站出來？