企業(yè)轉(zhuǎn)型，人才先行

人才是企業(yè)轉(zhuǎn)型的根基和源泉，企業(yè)要想實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的迭代升級，必須依靠高技能人才。根據(jù)世界銀行的測算，在發(fā)達經(jīng)濟體的要素貢獻率當中，人力資本包括專業(yè)型人力資本的貢獻度達到70%?？梢姡咚饺瞬艑D(zhuǎn)型期的企業(yè)發(fā)展將產(chǎn)生正向作用，還會產(chǎn)生貢獻遞階效應。然而，對于部分轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說，人才仍然是制約轉(zhuǎn)型的最重要因素。

人才隊伍結構失衡

●案例

X公司是我國最早的物流企業(yè)之一。通過股份制改造，X公司與國外一家集團結為戰(zhàn)略伙伴關系。轉(zhuǎn)型期的X公司確立了積極、穩(wěn)妥、快速、高效的原則，通過新建、擴建、并購等手段，實現(xiàn)了快速擴張。實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，人才是關鍵因素。然而，人才瓶頸嚴重影響了公司發(fā)展。受傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式的限制，企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的高素質(zhì)人才，企業(yè)中層青年領導干部數(shù)量少，無法為企業(yè)的運營方向調(diào)整和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變等轉(zhuǎn)型任務提供支持，如此一來，企業(yè)轉(zhuǎn)型無法貼合時代實際發(fā)展趨勢?，F(xiàn)有關鍵崗位人員，尤其是管理人員，結構嚴重失衡，無法滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要，因此，X公司通過人才盤點對人才隊伍進行了有效梳理和評估。

●對策

1.通過對公司所有基層、中層管理人員的盤點，進行人才隊伍的全面梳理和評估。

2.通過項目的形式實施人才盤點工作，以最終形成初級、中級、高級潛力人才庫。

3.對現(xiàn)有各業(yè)務單元的組織能力進行有效梳理，對所有核心關鍵崗位制定繼任計劃，最終建成有效的人才梯隊。

4.通過人才盤點項目的實施，以對所有分、子公司及職能部門的管理人員乃至公司高管進行人才盤點推廣培訓為契機，推介先進的人才管理理念、方式，圍繞人才評價標準，不僅介紹了公司新的人才管理方式和系統(tǒng)，同時也講授了領導力素質(zhì)模型、多種領導風格以及如何營造良好的組織氛圍，以幫助各級管理人員改進管理行為、提升領導力，為個人和組織創(chuàng)造更佳的業(yè)績。

●效果

1.借助人才盤點梳理、明晰了公司人才的數(shù)量和質(zhì)量，為公司發(fā)展提供了客觀精準的人力資源參考，并為公司人力資源戰(zhàn)略的制定和實施做好了鋪墊。同時，公司85%以上的關鍵崗位也已經(jīng)制定了繼任計劃。

2.為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，通過人才盤點為公司的人員招聘、配置等其他HR模塊提供了科學、客觀的依據(jù)；2025年的調(diào)薪、職級晉升、培養(yǎng)等工作在2024年人才盤點和繼任計劃的基礎上進行，并將各類資源集中投向參加人才盤點的30%高潛人員，確保資源利用最大化。

3.通過提供科學、客觀的人才評價指標，幫助各級管理人員統(tǒng)一了人才評價的標準、評價方式、方法，各級管理人員加強了對直接下屬的反饋輔導，其領導力水平也開始加速提升，這些工作對于提升組織運營效率和業(yè)績目標都產(chǎn)生了直接的幫助。

X公司領導層表示，要通過人才盤點，在各個梯隊中培養(yǎng)高績效人員，以保證每個梯隊現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績效者，這是確保企業(yè)基業(yè)長青的根本之一。

人才隊伍建設目標與戰(zhàn)略目標不一致

●案例

T公司一年銷售額20.4億元，營利超過2.1億元，2021年底，公司制定了未來5年發(fā)展的“SLIM 戰(zhàn)略”，目標是2025年再開100家分公司。戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開人力資源的支持。而公司2021年向新事業(yè)輸出大量人才后，人才斷層已開始顯現(xiàn)。T公司該如何改變公司人才不足的現(xiàn)狀，為未來發(fā)展儲備核心人才？

●對策

1.制定公司戰(zhàn)略：T公司確定了公司戰(zhàn)略——“SLIM 戰(zhàn)略”?！癝LIM”明確了公司的競爭優(yōu)勢：S （Speed），快速反應；L （Low Cost），降低成本；I （Innovation），革新 ；M （Mind）， 革新意識。

2.短、中、長期策略：短期策略（2年內(nèi)）搶占份額，拉開差距；中期策略（3—5年）清理雜牌，擴大規(guī)模；長期策略（5—10年）產(chǎn)業(yè)升級，低能減排。

3.進行人員素質(zhì)測評和選拔。

測評依據(jù)：員工素質(zhì)模型。

測評維度：客戶導向、開拓創(chuàng)新、系統(tǒng)思考、卓越運營、團隊領導、協(xié)同共享。

測評方式：360度測評，發(fā)放問卷給被測者上級、下級、平級。

下屬參評人數(shù)3—6人；上級1—2名；平級為價值鏈上下游客戶，4—5人。

●效果

1.運用策略分解、建立素質(zhì)模型等方法，清晰判斷出戰(zhàn)略對員工的潛在要求，將新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成實際可行的人力資源計劃。

2.使用360度測評對人員素質(zhì)進行全面盤點，得出整體人員素質(zhì)長短板、各梯隊人才的強弱項、個人素質(zhì)報告，為人才培養(yǎng)提供了有力依據(jù)。

3.通過人才系統(tǒng)選拔和培養(yǎng)了55名中層后備人才、30名高層后備人才。

公司建立了戰(zhàn)略導向的人才梯隊建設體系，創(chuàng)新運用多種學習方式，發(fā)掘和培養(yǎng)了一批未來的管理者和核心專業(yè)人員。

人才激勵政策尚不健全

一些企業(yè)在激勵方面還一定程度上存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，激勵效果不夠顯著，“賽馬”機制尚不健全。選人用人機制有待完善，未能落實公平公正、公開透明的競爭機制。在人才激勵方面，設置的激勵指標還不夠科學，在這種情況下，即便具備一定的高素質(zhì)人才儲備，也無法有效留住人才，如果不能及時創(chuàng)新用人觀念、優(yōu)化改進競爭機制、建立健全的激勵制度，那么轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)人才隊伍建設工作將很難獲得理想效果。

●案例

S設計院（以下簡稱S院）近年來開始業(yè)務轉(zhuǎn)型，S院新增了許多經(jīng)營、項目管理崗位，對于這些新增崗位的薪酬管理，S院采取了與工時掛鉤的分配方式，其中工時是通過計算完成某項工作的數(shù)量和用時得到的。但是在運行一段時間過后發(fā)現(xiàn)，原有的工時激勵方式適合工作成果易于量化的崗位，對于經(jīng)營、項目管理這樣的崗位并不適用。不得已，S院采取了與平均工時掛鉤的激勵方式，卻又導致公司出現(xiàn)了“大鍋飯”問題，員工工作積極性不高，普遍對目前的分配方式存在不滿。在此背景下，S院與咨詢公司合作，希望能夠通過科學的激勵政策盤活人才隊伍，支持公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。

●對策

1.建立以任職評價為基準的人才測評體系。

借助心理測驗、情景模擬、360度評估、面談及履歷檢查等手段，并結合不同崗位勝任力素質(zhì)特征，幫助S院識別人員與崗位的匹配情況。

2.引入積分制，激勵員工多勞多得。

S院改變過去的薪酬激勵方式，采取積分制核算的方式，將積分與項目獎金對接，員工可以通過在項目中承擔的不同角色以及工作量大小賺取不同積分，將積分與員工所參與項目、復雜程度以及員工所負責任務的難度、工作量等掛鉤，從而鼓勵員工通過多承擔責任、多承擔工作量，實現(xiàn)多勞多得。

3.采取分層分類的激勵方式，滿足員工的真正需求。

S院定期收集員工激勵需求信息，了解吸引員工的需求點，當員工表現(xiàn)良好時，給予相應的獎勵，此時員工的主動性會得到很大提高。同時，應當注意并不是員工想要的都要給予，領導應分清員工的能力與水平，針對不同能力與水平進行分層分類的獎勵。例如，員工A和員工B都想要更多權利，員工A能力強，可以給予更多權利，而員工B能力一般，就要考慮是否給他放權，或者酌情給予一小部分權利，因此在激勵時，不僅要考慮員工的需求點，還要結合員工自身的能力水平。

●效果

1.人才作用充分彰顯。人才評價機制改革后，進一步增加了人才的認同感、榮譽感和歸屬感，激活了人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力。

2.人才生態(tài)持續(xù)優(yōu)化。牢固樹立人才是第一資源理念，突出人才在企業(yè)轉(zhuǎn)型期的支撐引領作用。通過提高工作補貼標準、搭建人才培育成長平臺、推進人才分類評價機制改革、廣泛宣傳推介優(yōu)秀人才典型事跡，在組織內(nèi)部營造了愛才惜才用才良好氛圍，形成了“近悅遠來”的人才生態(tài)。

在實行員工激勵時，許多企業(yè)認為只要提高薪酬就能夠提高員工工作積極性，然而有時候企業(yè)激勵效果不佳，并不是激勵制度出了問題，而是因為人崗不匹配或者實際操作中的激勵方式不合理等。對此，企業(yè)應深入挖掘和實踐測評研究，開發(fā)出一套結合崗位勝任力素質(zhì)模型的人才測評體系，通過各種方法，有效地減少供需雙方的信息不對稱，幫助企業(yè)選出合適的人才。

作者單位 山東高速物流集團有限公司