平衡計分卡：四維度促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

當(dāng)前，出版行業(yè)正發(fā)生著日新月異的變化，移動互聯(lián)網(wǎng)已深刻地改變了傳統(tǒng)媒介環(huán)境，媒體融合、數(shù)字信息技術(shù)的高速發(fā)展為出版社帶來了新的挑戰(zhàn)和機遇。面對新形勢、新任務(wù)，大多數(shù)出版社仍舊采用傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行績效管理和績效評價。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)具有簡單、片面、短期的特點，不能全面地反映出版社的績效狀況，且很可能導(dǎo)致出版社注重具體短期的績效，而忽略長期整體的績效。用單一短期的財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行績效評價非常不利于實現(xiàn)出版社的高質(zhì)量發(fā)展。

平衡計分卡理論

1992年，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出了平衡計分卡理論（The Balanced Score Card，簡稱BSC）。在衡量企業(yè)績效方面，他們認(rèn)為，企業(yè)要重視財務(wù)指標(biāo)和短期目標(biāo)，更要重視非財務(wù)指標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)往往指企業(yè)的整體運營能力（如客戶關(guān)系是否良好、內(nèi)部流程是否高效等）。平衡計分卡的實質(zhì)是一張從四個方面層層解析企業(yè)戰(zhàn)略的表格，通過核算出相對應(yīng)的績效考核指標(biāo)來整體評價企業(yè)的經(jīng)營行為，其本質(zhì)是從四個維度將企業(yè)戰(zhàn)略分解為可量化指標(biāo)的績效管理體系，協(xié)助組織完成績效管理的目標(biāo)和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

平衡計分卡克服了單純利用財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行績效管理的缺陷，建立了兼顧短期和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟效益和社會效益的新型績效管理模式和戰(zhàn)略管理工具。出版社作為知識密集型的文化企業(yè)，不僅生產(chǎn)書籍類商品，也承擔(dān)著宣傳社會主義思想文化、豐富人民精神生活的重任，始終要把社會效益放在首位。鑒于出版社的特殊性質(zhì)，平衡計分卡可作為平衡社會效益和經(jīng)濟效益、實現(xiàn)出版社戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理目標(biāo)的高效工具。

平衡計分卡的四個維度是財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)成長維度。財務(wù)維度（Financial）聚焦的是企業(yè)為股東和投資者帶來的經(jīng)營業(yè)績，具體評價指標(biāo)為現(xiàn)金流、利潤率、營業(yè)收入、投資回報率、銷售增長率等；客戶維度（Customer）指企業(yè)滿足客戶需求的情況，具體評價指標(biāo)為新客戶開發(fā)率、客戶保留率、戰(zhàn)略客戶量、市場占有率、客戶忠誠度等；內(nèi)部流程維度（Internal Business Processes）注重能夠提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的關(guān)鍵流程，具體評價指標(biāo)為新產(chǎn)品開發(fā)率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率等；學(xué)習(xí)成長維度（Learning and Growth）是前三個維度的基礎(chǔ)，具有至關(guān)重要的作用，此維度聚焦的是人才儲備和團隊建設(shè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化建設(shè)等方面，具體評價指標(biāo)為員工滿意度、員工培訓(xùn)費用、員工離職率、高級職稱人員比例、員工能力評估與發(fā)展等。

出版社績效評價體系

實施基于平衡計分卡的績效管理理論，構(gòu)建相應(yīng)的績效評價體系，出版社首先應(yīng)確定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，即出版社的使命、經(jīng)營理念、近五年戰(zhàn)略目標(biāo)等。制定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略需要運用SWOT分析法對出版社的外部發(fā)展環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展需求進(jìn)行分析，確定整體戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略。確定出版社的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，從平衡計分卡的四個維度出發(fā)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，確定每個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體績效評價指標(biāo)。出版社的績效評價體系應(yīng)強調(diào)員工的參與管理和評價體系的可量化性。

財務(wù)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)可為實現(xiàn)出版社價值最大化、增強盈利能力、提高經(jīng)濟效益、增加凈利潤、控制成本費用等，具體的績效評價指標(biāo)可為圖書銷售收入、營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、圖書銷售實洋等。

客戶維度的戰(zhàn)略目標(biāo)可為注重社會效益的提升和圖書的社會價值、滿足讀者需求、宣傳正確的價值觀和社會主義思想文化等，具體的績效評價指標(biāo)可為讀者滿意度、圖書市場占有率、圖書編輯獲獎情況、圖書社會反響情況、公益出版物數(shù)量、再版率等。

內(nèi)部流程維度的戰(zhàn)略目標(biāo)可為出版社各部門、各個流程和環(huán)節(jié)通過精誠協(xié)作、高效配合，持續(xù)不斷地把高質(zhì)量圖書推向市場，具體的績效評價指標(biāo)為圖書編校質(zhì)量合格率、出版物選題通過率、主題出版選題量、全年出版物總字?jǐn)?shù)、新版圖書開發(fā)數(shù)量等。

出版社本身是知識密集型企業(yè)，編輯需要不斷地學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)才能策劃出優(yōu)秀的圖書，學(xué)習(xí)和成長維度的戰(zhàn)略目標(biāo)可為不斷提高編輯的勝任能力和專業(yè)素質(zhì)、增加對編輯人員學(xué)習(xí)和成長的投入、構(gòu)建良好的組織文化、不斷實現(xiàn)編輯的自我價值，具體的績效評價指標(biāo)為繼續(xù)教育培訓(xùn)參與人次、員工滿意度、員工離職率、團建參與人次等。

以出版社戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，構(gòu)建出基于平衡計分卡的出版社績效評價體系的雛形，還需要對每個具體的績效評價指標(biāo)設(shè)計權(quán)重，具體方法有層次分析法（Analytic Hierarchy）、專家打分法等。確定權(quán)重后的績效評價體系是一個以實現(xiàn)出版社戰(zhàn)略為目標(biāo)、能夠平衡社會效益和經(jīng)濟效益、注重短期利益和長期利益相結(jié)合、關(guān)注編輯素質(zhì)提升和出版社文化建設(shè)的科學(xué)高效的績效評價工具，能夠強有力地支持出版社的高質(zhì)量發(fā)展。

出版社實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展

從財務(wù)維度來看，出版社要獲得良好的經(jīng)濟效益、增加利潤總額，最重要的是社內(nèi)編輯生產(chǎn)出精品力作，以高質(zhì)量的內(nèi)容、高質(zhì)量的編校和高質(zhì)量的印制水平接受市場的檢驗，從而增加圖書銷售量和提高銷售收入；同時也要控制圖書生產(chǎn)流通的成本，重視短期和長期的成本費用利潤率、庫存比率。

從客戶維度來看，出版社的高質(zhì)量發(fā)展離不開讀者的支持，做好市場調(diào)研、進(jìn)行市場細(xì)分和滿足讀者的閱讀需求、重視讀者的反饋意見是出版社可持續(xù)發(fā)展的根基。不斷提高讀者滿意度和圖書市場占有率的同時，出版社不能忽略圖書所傳播的價值觀念和社會影響，如此才能兼顧社會效益和經(jīng)濟效益的雙向統(tǒng)一。樹立良好的出版社品牌形象，維系與作者、讀者的良性客戶關(guān)系，是實現(xiàn)客戶價值的關(guān)鍵所在。

從內(nèi)部流程維度看，出版社需要高效的內(nèi)部流程來實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和客戶價值，因此內(nèi)部流程維度是實現(xiàn)前兩個維度目標(biāo)的基礎(chǔ)。出版社應(yīng)通過價值鏈分析，構(gòu)建能夠滿足當(dāng)前和未來生產(chǎn)銷售需求的流程價值鏈體系。實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，需優(yōu)化選題策劃、編輯加工、排版印刷、宣傳發(fā)行等圖書的出版發(fā)行流程，著力提升編校質(zhì)量、印裝質(zhì)量，加快出版社的轉(zhuǎn)型升級步伐，構(gòu)建出版社黨務(wù)、編務(wù)、政務(wù)部門通力合作、有序運轉(zhuǎn)、高效完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)控模式。出版社要制定相應(yīng)的規(guī)章制度，如規(guī)劃編輯年度發(fā)稿目標(biāo)、圖書社會效益和經(jīng)濟效益考核辦法等，將高效的內(nèi)部流程制度化。

從學(xué)習(xí)和成長維度看，建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化的出版人才隊伍是出版社實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的保障。繼續(xù)發(fā)揚出版行業(yè)導(dǎo)師制“以老帶新”的優(yōu)良傳統(tǒng)，加強對青年編輯的培養(yǎng)歷練；制定個性化培訓(xùn)方案，分層次、有針對性地對編輯進(jìn)行崗位培訓(xùn)；幫助編輯進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，完善上升通道；通過績效獎勵制度，激勵編輯不斷提升業(yè)務(wù)能力和編輯素養(yǎng)；切實關(guān)心編輯的工作和生活，定期舉行各項工會活動，構(gòu)建有市場競爭力的薪資體系，提高編輯的工作滿意度，構(gòu)建和諧溫馨的組織文化。

平衡計分卡是能夠幫助出版社實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理目標(biāo)的科學(xué)管理工具，它的四個維度全面覆蓋了出版社的短期利益、長期利益，經(jīng)濟效益、社會效益，從這四個維度出發(fā)，可將總體戰(zhàn)略層層分解至可量化、可實操的具體績效目標(biāo)。在完成目標(biāo)績效的過程中，出版社通過優(yōu)化內(nèi)部流程、降低員工離職率、增加圖書市場占有率、增加利潤總額等來實現(xiàn)自身的高質(zhì)量發(fā)展。需要再次強調(diào)的是，由于出版行業(yè)的文化價值屬性，出版社承擔(dān)著建設(shè)社會主義文化強國的重任，應(yīng)始終將社會效益放在高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的首位。

作者單位 人民出版社