出海不擱淺：贏得全球化生存競賽

全球化是一場生存游戲，擺在中國企業(yè)面前的每一道考題幾乎都是“送命題”。發(fā)揮長板，補足短板，將是中國企業(yè)出海的必由之路

中國企業(yè)的制造優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢越來越明顯?！爸袊圃臁保焚|(zhì)已得到極大的改善，整體上與歐美可以平起平坐，甚至在不少領(lǐng)域里產(chǎn)品技術(shù)和品質(zhì)都處于領(lǐng)先地位。制造業(yè)產(chǎn)值已占全球30%，僅靠國內(nèi)市場難以消化，如何主動布局全球產(chǎn)業(yè)鏈、做大全球業(yè)務，成為中國企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必答題。

有志于規(guī)模化發(fā)展、成為全球領(lǐng)先的中國企業(yè)，或者主動或者被動，都要“走出去”。在推進全球化的過程中，中國企業(yè)往往通過母公司資金、技術(shù)的輸出，支持子、分公司在海外發(fā)展?，F(xiàn)在，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技企業(yè)、游戲文娛類企業(yè)主動出海，其中電商平臺擁有了相當?shù)氖袌龅匚?。而那些成為跨國公司的中國企業(yè)，尤其是其中的鏈主企業(yè)，可以通過一個企業(yè)帶動一片企業(yè)，帶領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈上的大小企業(yè)在海外安營扎寨，有質(zhì)量地發(fā)展起來。

不過，全球化是一場生存游戲，擺在中國企業(yè)面前的每一道考題幾乎都是“送命題”。高歌猛進只是戲臺上的劇本，深海中能活下來的都是大浪淘沙的幸存者。相對國外發(fā)展幾十年的跨國企業(yè)來說，大部分中國企業(yè)還處于出海的初級階段，并未真正進行全球化運營，發(fā)揮長板，補足短板，將是中國企業(yè)出海的必由之路。

先立足國內(nèi)做好事業(yè)

在國內(nèi)我們可能僅僅看到跨國資本光鮮的一面，只有出海了才知道什么叫“血淋淋”。因此，出海企業(yè)一定要有自身的核心競爭力，哪怕是規(guī)模不大的小微企業(yè)，最好也要在技術(shù)或者品牌上擁有商業(yè)“撒手锏”，不然憑什么出海？在國內(nèi)市場尚且難以立足的企業(yè)，除非具有非常強的海外目的地的經(jīng)營能力和人才經(jīng)驗，否則不要輕易嘗試出海。

產(chǎn)品在國內(nèi)市場得到認可、國內(nèi)運營做得很好的企業(yè)，出海一開始也都會遇到各種問題，但只要保持韌性，迅速調(diào)整，往往能收到較好的成果。因為商業(yè)邏輯在中外市場有相通之處，而且經(jīng)過在國內(nèi)“內(nèi)卷型”市場摸爬滾打、搏殺出位的企業(yè)，也必然有其過人之處。

“走出去”前充分準備

企業(yè)出海首先要確保自身產(chǎn)品達到出海目的地的標準要求，比如能達到當?shù)卣叻ㄒ?guī)對產(chǎn)品標準的要求，產(chǎn)品在國外能賣出去，符合當?shù)匚幕L俗，等等。

同時，出海企業(yè)要有能夠管理國際化項目的能力，即便不具備完全的能力，但大體上要有六七成的把握，否則一出海就容易手忙腳亂甚至折戟沉沙。其間還要做好充分的資源準備，比如多準備點資金，以應對可能遭遇的困難。

無論提前如何預判，企業(yè)出海的風險都難以完全預料，因為只有親身經(jīng)歷過才能知道風險的滋味幾何。為了減少不必要的“學費”，企業(yè)在出海的具體策劃和實施層面，要仔細調(diào)研、嚴謹論證，并有足夠的戰(zhàn)略耐心。要借鑒其他企業(yè)出海成功經(jīng)驗或失敗的教訓，吸收前人智慧，不斷領(lǐng)悟和學習，爭取在競爭中學會競爭，讓自己迅速成長。

掌握市場進入的節(jié)奏

企業(yè)出海面臨不同的階段，按照海外收入占比標準衡量，超過50%才稱得上是真正的全球化企業(yè)。企業(yè)出海一開始會伴隨痛苦、陣痛，比如面臨成本問題，畢竟發(fā)達國家人力、營銷、渠道成本都很高，因此進入海外市場時要掌握好節(jié)奏，不要進入過快，不能高舉高打，而是要穩(wěn)扎穩(wěn)打。

企業(yè)出海是直接進入西方國家市場，還是選擇發(fā)展中國家市場？各有利弊，畢竟在東盟、南美、非洲大部分國家或地區(qū)，甚至全球絕大部分國家，中國都是它們最大的或者主要的貿(mào)易伙伴，可以相對順利地進入；但是在歐美市場，進入成本高，突破難度大，要做好高投入低回報、打持久戰(zhàn)的準備。

出海企業(yè)要在不同發(fā)展階段，著重建設(shè)不同能力和運營體系。例如，從一開始搭建供應鏈和渠道，形成規(guī)模化，再到逐步進行全球化運營體系建設(shè)；從一開始的單一產(chǎn)品，逐步過渡到多元化產(chǎn)品；從一開始的單一渠道，再到多元化渠道的滲透；等等。再如，從一開始利用外腦，再到搭建自身的能力體系；從單一國家市場，再到跨國家區(qū)域集團運營架構(gòu)的搭建；從單獨出海，再到建立當?shù)厣鷳B(tài)合作伙伴；等等。

建設(shè)的節(jié)奏一定要和當時的市場機會點、企業(yè)自身能力構(gòu)建速度以及成本等綜合因素的考量有關(guān)，原則是符合當時需要，提前適度布局。最好的掌握節(jié)奏的方式，就是企業(yè)的國內(nèi)高層甚至“一把手”經(jīng)常跑國外當?shù)厥袌?，跟當?shù)亟?jīng)銷商、客戶、官員多接觸，有感覺自然有節(jié)奏。

合規(guī)建設(shè)放在首位

出海企業(yè)第一個要解決的就是合規(guī)問題，涉及公司治理架構(gòu)設(shè)計、母子公司資金往來等，企業(yè)在當?shù)氐倪\營管理要合規(guī)，要遵守各種當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，比如歐盟的《一般數(shù)據(jù)保護法案》（GDPR）等。某些國家對數(shù)據(jù)隱私要求很高，用工要求也非常復雜，出海企業(yè)可以借助當?shù)貙I(yè)機構(gòu)或借鑒已出海企業(yè)的成功經(jīng)驗進行應對。

在合規(guī)建設(shè)方面，華為公司的做法值得借鑒。華為長期致力于貿(mào)易合規(guī)、金融合規(guī)、反商業(yè)賄賂、知識產(chǎn)權(quán)與商業(yè)秘密保護、網(wǎng)絡(luò)安全與隱私保護等多領(lǐng)域的合規(guī)管理體系建設(shè)，合規(guī)已融入公司政策、制度與業(yè)務流程中。截至2022年，華為在開展業(yè)務的所在國家均任命了國家合規(guī)董事（自2021年起從專職合規(guī)官變成合規(guī)董事，由總部監(jiān)事會直接進行指導與管理），對各子公司的合規(guī)運營進行管理和監(jiān)督。同時，公司采取以下關(guān)鍵措施，以保障業(yè)務合規(guī)經(jīng)營，有效管理風險，員工遵紀守法：

·在復雜的國際營商環(huán)境下，充分識別與評估風險，落實管理措施，防范風險；

·將合規(guī)管理任務納入業(yè)務組織KPI考核，持續(xù)建設(shè)合規(guī)管理責任體系，開展合規(guī)培訓賦能，營造誠實守信、合法合規(guī)的氛圍；

·在公司合規(guī)基調(diào)的指引下，基于當?shù)厮m用的法律要求制定子公司合規(guī)管理政策和制度；持續(xù)做好外規(guī)內(nèi)化，組織各國子公司制訂適用的合規(guī)白皮書，明確業(yè)務活動和員工行為的合規(guī)要求、指引及禁止性規(guī)定。

出海企業(yè)對合規(guī)建設(shè)不要存僥幸心理，不要有畏難心理，而是應當積極面對。

審慎處理政商關(guān)系

世界上根本不存在完全的自由市場，每個公司都是在各個國家的法律和國際協(xié)議框架下進行商業(yè)運作的，政商不可能完全分離。提高一點政治敏感度，做好可能發(fā)生意外的應對方案，掌握更多談判籌碼，企業(yè)在發(fā)展過程中就可能讓目的地國家不敢輕易干涉自身發(fā)展，最差也能及時止損，這一點中國企業(yè)要多向外企學習。

具體而言，企業(yè)要有專門部門研究當?shù)匚幕⒄魏头森h(huán)境，以便更好地融入當?shù)?。最好設(shè)置一個國際問題專家或顧問職位，一個擁有本地政商關(guān)系、了解本土商業(yè)特點的管理人員或董事職位，還可以設(shè)置一個精通當?shù)胤煞ㄒ?guī)、稅務的合規(guī)官職位。當然，中小型企業(yè)也可以采購相應的第三方服務，很多先行出海的大企業(yè)或者專業(yè)機構(gòu)就可以介紹或者提供這些服務，不過要仔細甄別。當然，如果長期駐扎某國市場，企業(yè)一定要在當?shù)卦O(shè)立專職人員處理這類問題，只有對目的地的政治、社會有深入研究才能做好部署，成功應對危機，否則一旦遭受打擊，就會措手不及。

因地制宜培養(yǎng)本土化團隊

國內(nèi)企業(yè)無論大小都喜歡用自己人。出海后的中國企業(yè)，管理者仍然喜歡用自己人，或者用當?shù)厝A人，認為其更熟悉情況。但是這么做往往不可取，因為從國內(nèi)派駐的管理人員、技術(shù)人員往往難以常駐海外，很多制造型企業(yè)還需要在當?shù)嘏囵B(yǎng)有效率的技術(shù)工人，當?shù)厝A人或者留學生在很多方面也并不能彌補本地員工發(fā)揮的作用，這都構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。所以，出海企業(yè)需要探索培養(yǎng)當?shù)氐墓芾韴F隊和技術(shù)團隊。

華為出海時也碰到培養(yǎng)本地化團隊的問題，最初都是從國內(nèi)派出人員，因為當?shù)厝藛T綜合素質(zhì)欠缺，培養(yǎng)速度也比較慢。但由于本地員工更加熟悉當?shù)丨h(huán)境，用工成本更低，公司開始推動國內(nèi)派出人員和培訓本地員工相結(jié)合的辦法。這個過程十分漫長，畢竟，要外國員工理解中國企業(yè)文化，存在著相當?shù)碾y度。之后，華為“強推”員工本地化，要求本地員工的比例達到70%，并作為考核主管的績效指標之一，不過由此帶來的新問題是，本地員工數(shù)量上去了，效率卻降低了。華為隨即調(diào)整本地化員工的使用策略，逐步轉(zhuǎn)為因地制宜，即根據(jù)不同國家的業(yè)務特點、人員特點，采取適合當?shù)氐谋镜鼗瞬疟壤褪褂貌呗浴?/p>

運營各種成熟工具

出海企業(yè)要善于站在巨人的肩膀之上，不要試圖從零建設(shè)自己的管理工具以及運營體系。例如，采用跨國企業(yè)的一些云服務，這些支持數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)分析、安全合規(guī)的服務，有利于降低出海成本。像華為云、阿里云不僅提供算力、AI等網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)支持，還提供基于商業(yè)生態(tài)的聚合服務，包括提供本地化的政策法規(guī)、客戶輔導等。

此外，還要善用當?shù)匾呀?jīng)運營多年、較為成熟的中國大型出海企業(yè)的各種管理經(jīng)驗、管理工具、IT工具等，盡可能規(guī)避前人踩過的坑。

擁抱變化，勇于創(chuàng)新

面對陌生的市場和人文環(huán)境，出海企業(yè)要建設(shè)學習型組織，不斷從文化、市場特點、人員管理等方面進行思維轉(zhuǎn)換和實踐學習；要打破固有認知，擁抱變化，建設(shè)創(chuàng)新型組織。學習和擁抱變化，都要從企業(yè)家自身改變開始。

出海沒有捷徑可走，只能持續(xù)進行創(chuàng)新投入，全球化運用創(chuàng)新資源，力爭技術(shù)和商業(yè)模式領(lǐng)先。這方面，企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展時就要注重技術(shù)等創(chuàng)新，重視真正的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，用創(chuàng)新來引領(lǐng)發(fā)展。否則在國內(nèi)遇到的問題，在國外一樣也會很快遇到。

堅守長期主義

企業(yè)出海不可能一路高歌猛進，哪怕做足準備，還是要艱苦奮斗。

出海企業(yè)要快速構(gòu)建海外的經(jīng)營管理體系，可以復制國內(nèi)的成功經(jīng)驗，包括工業(yè)化、數(shù)字化的經(jīng)驗，快速應用信息化、智能化工具。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，要培育好的企業(yè)文化，形成有活力的組織和干部員工隊伍。其中，企業(yè)的組織氛圍評價非常重要，應該成為核心績效指標之一。

必須指出的是，海外競爭是一場“馬拉松”，企業(yè)要做好自己的事，慢慢來。出海企業(yè)在遇到困難的時候，信念、信心、決心尤為重要。首先，企業(yè)家要能挺住，能挺住的前提是做好虧損的準備，比如虧3年如何？其次，企業(yè)當下的經(jīng)營業(yè)績是若干年前的投入決定的，因此要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，并取得上下共識。再次，要有戰(zhàn)略定力，而不能抱有試水心態(tài)，頻繁更換高管或賽道。這樣，企業(yè)才有可能堅持下來。

出海的前途是光明的，道路是曲折的。從現(xiàn)在開始的10到20年，可能是中國企業(yè)出海、實現(xiàn)全球化發(fā)展的波瀾壯闊的時期。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，期待對全球化經(jīng)營有追求的中國企業(yè)和企業(yè)家，能夠劈波斬浪，揚帆遠航，在跨國經(jīng)營的征途中實現(xiàn)華麗的蝶變！

作者系中天鈞策咨詢公司創(chuàng)始合伙人、博士、專家咨詢師

延伸閱讀

TCL海外并購的啟示

TCL、康佳、創(chuàng)維曾是華工同年同專業(yè)的同學主導的三家企業(yè)，都曾經(jīng)叱咤中國彩電行業(yè)。其中最為出名的是TCL，但從2004年收購湯姆遜后整合失敗開始，TCL逐步淡出大眾視野。但通過10多年的蟄伏與海外發(fā)展，其兩大業(yè)務領(lǐng)域TCL實業(yè)和TCL科技營收總額超過2500億元，驚艷四座。

在TCL發(fā)展的過程中，最大的挑戰(zhàn)是2004年。這一年TCL做了兩個大的跨國并購：一個是并購湯姆遜的彩電業(yè)務，另一個是并購阿爾卡特的手機業(yè)務。2005年至2006年，TCL連續(xù)兩年虧損50億元，讓企業(yè)差一點經(jīng)營不下去。TCL董事長李東生說，自己那兩年睡不著覺，很焦慮，想采取各種措施扭轉(zhuǎn)形勢，但那些措施往往不奏效，甚至陷入惡性循環(huán)，一直沒有能走出來。直到2006年年初，TCL高層才慢慢梳理出問題背后的根因，制定出如何改善的規(guī)劃。2006年5月，李東生撰寫了《鷹之重生》系列文章，這實際上反映了TCL高管團隊經(jīng)過半年內(nèi)部爭論，討論得出了未來改進和發(fā)展的方向。公司的戰(zhàn)略重點是將TCL真正打造成一家國際化的企業(yè)，最重要的結(jié)論就是并購失敗都是表象，核心是現(xiàn)有的各種能力無法駕馭一個全球化的企業(yè)。

當時的TCL，短短幾個月內(nèi)通過并購，在業(yè)務上似乎成了一個全球化的企業(yè)，但是能力并沒有跟上。當然也有客觀因素，當年TCL推進全球化是家電行業(yè)第一個“吃螃蟹”的，沒有先例可以參考。當年TCL是對標日本企業(yè)進行競爭，而現(xiàn)在，公司戰(zhàn)略聚焦半導體顯示和人工智能。

從TCL跨國并購案例看，企業(yè)實現(xiàn)成功出海對企業(yè)家個人的素質(zhì)和能力有很高的要求。比如企業(yè)家要有全球視野，要能開放包容，融入本土；要有管理哲學深度，具有拿著“望遠鏡”才能看到的思想遠見；要有對行業(yè)、對專業(yè)的深刻理解能力，能看到技術(shù)發(fā)展趨勢；要有感召下屬、樂于分享、勤奮寬容的領(lǐng)袖魅力；而在語言能力方面，新時代的出海企業(yè)家不應該有目的地國家都聽不懂的“方言”。

那么，如何駕馭全球化的業(yè)務呢？出海企業(yè)家首先要對海外經(jīng)營懷有敬畏之心，不要自視甚高。TCL當時并購時信心滿滿，結(jié)果敗得一塌糊涂。企業(yè)家對自身能力要有正確認識，要不斷提升自己，構(gòu)建自身出海經(jīng)營的能力模型。

其次，出海企業(yè)家要科學詳細地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，要有切實可行的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的經(jīng)營體系，要有正確價值觀和企業(yè)文化的牽引。在這方面，出海企業(yè)家要親自掛帥，在厘清戰(zhàn)略定位的前提下親自做出海戰(zhàn)略，至少在當?shù)厥袌錾钸^幾個月，深入了解當?shù)厥袌龊臀幕h(huán)境。

再次，出海企業(yè)家要有構(gòu)建當?shù)厣虡I(yè)生態(tài)的能力。如今企業(yè)出海面臨的競爭，越來越是生態(tài)體系的競爭，凡事從國內(nèi)輸出總會捉襟見肘，在當?shù)貥?gòu)建像在國內(nèi)一樣的生態(tài)體系才是出海后實現(xiàn)本地化經(jīng)營的治本之道。其間，出海企業(yè)家要學會以規(guī)則的確定性應對環(huán)境的不確定性，在不確定性中尋找確定性，在確定性中尋找更大的可能性。

總之，能夠成功的企業(yè)家都是經(jīng)歷過很多次的困難和挫折后，依然能夠堅持前行的。TCL出海經(jīng)歷過失敗，最終靠什么實現(xiàn)了逆境重生？其間最重要的啟示是，李東生作為企業(yè)家的堅持與持續(xù)的海外拓展。李東生曾說：“一生只做一件事，堅守實業(yè)，讓中國制造成為全球領(lǐng)先?！?/p>

滄海橫流，方顯英雄本色。保持鈍感力的企業(yè)家，才有可能笑到最后。（許惠文）