集團(tuán)ERP系統(tǒng)以資金管控加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)的應(yīng)用研究

徐天悅

內(nèi)控體系建設(shè)及應(yīng)用

聚焦內(nèi)控建設(shè)，促進(jìn)高效穩(wěn)健發(fā)展。A集團(tuán)嚴(yán)格要求集團(tuán)及各級子公司進(jìn)行內(nèi)控制度的制定，包括資金管理、股權(quán)投資、采購及招投標(biāo)、債務(wù)、合同管理、金融及衍生業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、工程項(xiàng)目管理等重點(diǎn)領(lǐng)域，并結(jié)合集團(tuán)制度，完成集團(tuán)本部《內(nèi)控手冊》的編寫，并不斷進(jìn)行修訂。

落實(shí)內(nèi)控權(quán)限指引，明確職責(zé)規(guī)范流程運(yùn)作。A集團(tuán)在正式發(fā)布《內(nèi)控手冊》的同時發(fā)布內(nèi)控《權(quán)限指引》，明確崗位職責(zé)、權(quán)限范圍和控制流程，確保各項(xiàng)控制措施得以有效執(zhí)行。內(nèi)控權(quán)限指引是依據(jù)集團(tuán)各項(xiàng)制度，把各類需要報批的事項(xiàng)按清單式進(jìn)行羅列，讓集團(tuán)及所屬公司的經(jīng)辦人或責(zé)任部門辦理各類業(yè)務(wù)時可以清晰地對照權(quán)限指引，獲取可靠、準(zhǔn)確的信息。

加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)控建設(shè)宣貫和督促，實(shí)現(xiàn)所屬公司內(nèi)控體系全覆蓋。A集團(tuán)要求各所屬公司以集團(tuán)內(nèi)部控制手冊為藍(lán)本，建設(shè)各公司內(nèi)控體系并將內(nèi)控手冊報集團(tuán)備案。集團(tuán)內(nèi)控制度與實(shí)際工作不斷融合改進(jìn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展嚴(yán)格按照內(nèi)控權(quán)限指引逐級審批，有效地防范了集團(tuán)業(yè)務(wù)風(fēng)險。在下屬單位層面，重點(diǎn)推進(jìn)以試點(diǎn)帶動各子集團(tuán)應(yīng)用內(nèi)控體系。挑選6家重點(diǎn)試點(diǎn)子公司，完成了子公司內(nèi)控體系建設(shè)，并召開宣貫會議在集團(tuán)內(nèi)全面推廣。

積極開展內(nèi)控信息化建設(shè)，促使內(nèi)控管理落地落實(shí)。A集團(tuán)根據(jù)內(nèi)控手冊和權(quán)限指引，在協(xié)同辦公平臺上開發(fā)設(shè)計了內(nèi)控頁面，將集團(tuán)本部和成員企業(yè)控制點(diǎn)全部上線，實(shí)現(xiàn)在內(nèi)控流程頁面發(fā)起相關(guān)審批流程，并開發(fā)手寫簽批功能留下操作痕跡。在下屬公司層面，內(nèi)控信息化實(shí)現(xiàn)了下屬公司蓋章上報以及各級領(lǐng)導(dǎo)審批意見電子化。同步實(shí)現(xiàn)內(nèi)控流程登記簿功能，方便各項(xiàng)內(nèi)控流程檔案化管理。該司已將使用者權(quán)限、控制目標(biāo)、風(fēng)險點(diǎn)、控制點(diǎn)、評測方法等固化到流程的節(jié)點(diǎn)和表單中，可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)各個環(huán)節(jié)的信息收集、整理、傳遞和存儲，提高信息的準(zhǔn)確度和時效性，方便各部門之間的溝通和協(xié)作，促進(jìn)信息的共享和交流。

加強(qiáng)資金管控的具體做法

以資金管控為重 加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型 在銀行賬戶管理方面，目前集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)對各公司銀行賬戶的開立、銀行主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建進(jìn)行集中管控和全方位監(jiān)管。集團(tuán)已建立完善的資金管理系統(tǒng)，圍繞財務(wù)公司九恒星資金管理系統(tǒng)，與集團(tuán)資金預(yù)算、核算系統(tǒng)等關(guān)聯(lián)，來完成資金集中、資金結(jié)算管理功能。集團(tuán)資金歸集率、資金結(jié)算率一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位。集團(tuán)全面預(yù)算管理系統(tǒng)已覆蓋集團(tuán)全級次企業(yè)，涵蓋投資預(yù)算、資金預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等全業(yè)務(wù)預(yù)算。

完善內(nèi)控體系 規(guī)范運(yùn)營降風(fēng)險 通過ERP系統(tǒng)建設(shè)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程核算，完成預(yù)算和決算系統(tǒng)中業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)口徑一致，進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)財融合，發(fā)揮信息化手段的監(jiān)督作用。在集團(tuán)結(jié)算集中率不斷提高的基礎(chǔ)上，利用對成員單位資金支付過程中的動態(tài)監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)多起風(fēng)險隱患，對于合規(guī)性不滿足資金支付要求的補(bǔ)充相關(guān)材料后予以支付；對于資金支付背后可能存在的經(jīng)營風(fēng)險啟動相關(guān)業(yè)務(wù)背景調(diào)查乃至專項(xiàng)財務(wù)稽查，幫助成員單位防范化解經(jīng)營風(fēng)險。同時，每月在線通過信息系統(tǒng)稽核各公司財務(wù)報表質(zhì)量，反饋當(dāng)月財務(wù)報表出現(xiàn)的問題。

推進(jìn)資金管控 全面防范財務(wù)風(fēng)險 銀行賬戶管理。集團(tuán)公司與銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為集團(tuán)公司及成員單位資金結(jié)算的關(guān)聯(lián)銀行，集團(tuán)授權(quán)財務(wù)公司對成員單位所關(guān)聯(lián)的銀行賬戶實(shí)行統(tǒng)一管理，進(jìn)行資金的歸集，提高資金使用效率。

資金收支預(yù)算。成員單位嚴(yán)格執(zhí)行資金收支預(yù)算，于每年10月編制下一年度的資金預(yù)算方案，報集團(tuán)審定。每月25日前編制下月資金預(yù)算，報財務(wù)公司作為次月付款審批和資金下?lián)艿囊罁?jù)。預(yù)算編制均在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行操作，通過預(yù)算系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)和賬務(wù)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，對沒有納入預(yù)算的支出，財務(wù)公司一律不予支付，也無法入賬，通過ERP實(shí)現(xiàn)預(yù)算對資金的剛性管控，如遇特殊原因，需在線上填報預(yù)算調(diào)整流程，由集團(tuán)審批后才可生效。

資金結(jié)算業(yè)務(wù)。財務(wù)公司借助九恒星智能資金平臺通過銀企直連為成員單位辦理內(nèi)部存款、資金上劃、資金下?lián)堋⒏犊罱Y(jié)算、代理成員單位的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬以及經(jīng)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)，便于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)結(jié)算管控。

加強(qiáng)對大額支付和敏感用途支付的審批。財務(wù)公司在資金結(jié)算系統(tǒng)中設(shè)計了投資、理財、煙酒、廣告、贊助等需要向集團(tuán)履行報批手續(xù)的資金用途監(jiān)測項(xiàng)目，在辦理支付結(jié)算時，對銀行理財、信托等大額支付進(jìn)行嚴(yán)格審查，對不合理用途的資金直接攔截。

資金集中管理考核及結(jié)果應(yīng)用。財務(wù)公司對各成員單位的資金集中度、預(yù)算填報及時性、預(yù)算執(zhí)行偏差率等指標(biāo)進(jìn)行考核。

改革成效

內(nèi)控信息化管理水平持續(xù)提升 A集團(tuán)成員單位數(shù)量多、業(yè)務(wù)板塊覆蓋廣、資金收支流量大，集團(tuán)采用核心系統(tǒng)+專業(yè)系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)模式，充分發(fā)揮集中管控與專業(yè)管理的優(yōu)勢。構(gòu)建以ERP為核心的經(jīng)營管理平臺體系，協(xié)同OA辦公、SAP賬務(wù)、久其報表等多個信息化系統(tǒng)，初步建成覆蓋全集團(tuán)的內(nèi)部控制體系，將內(nèi)控權(quán)限指引納入日常經(jīng)營，控制經(jīng)營管理風(fēng)險。

資金集中結(jié)算能力不斷加強(qiáng) A集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)開創(chuàng)了地方企業(yè)實(shí)行資金集中管理的先河。資金集中管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員單位間的資金連通，資金使用效益有了顯著提高。財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)對接集團(tuán)ERP系統(tǒng)，上線代理支付功能，結(jié)算效率得到很大提升。又創(chuàng)新地把資金集中從管存量發(fā)展到管流量，從管結(jié)果發(fā)展到管過程，推動集團(tuán)資金集中結(jié)算率由初期的50%上升到95%以上，為集團(tuán)實(shí)行整體資金管控打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

形成高度統(tǒng)一的管理理念 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高度重視資金集中管理，近年來將資金集中歸集率和資金集中結(jié)算率納入成員單位領(lǐng)導(dǎo)績效考核指標(biāo)體系并嚴(yán)格執(zhí)行，從政策層面保障了集團(tuán)資金集中管理工作的有效開展。

內(nèi)控建設(shè)的挑戰(zhàn)與對策

A集團(tuán)資金管控依靠多個信息化系統(tǒng)協(xié)同控制，但是多個異構(gòu)系統(tǒng)的集成是困難的，并且每個系統(tǒng)需要有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的控制也是困難的。集團(tuán)現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)主要有OA、MIS、EPR、SAP、預(yù)算系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)等。資金是這些分散的系統(tǒng)共同的交集，因此這些系統(tǒng)才成為管控資金最好的工具。然而，每個系統(tǒng)都會有各自的語言和標(biāo)準(zhǔn)要求，在發(fā)揮控制作用的時候需要相互轉(zhuǎn)換，才能得到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息，因此，這部分工作還需進(jìn)一步改進(jìn)。

為了進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)，集團(tuán)將推動內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、合規(guī)管理“三位一體”風(fēng)險管理體系構(gòu)建。通過強(qiáng)調(diào)頂層設(shè)計、加強(qiáng)人力資源培養(yǎng)、優(yōu)化內(nèi)控政策和流程等方法推動內(nèi)控與風(fēng)險管理和合規(guī)管理的結(jié)合，督促內(nèi)控落實(shí)到位，強(qiáng)化內(nèi)控質(zhì)效，切實(shí)提升集團(tuán)風(fēng)險防控能力。

作者單位：江蘇省國信集團(tuán)有限公司