關(guān)于建立和運行安全責(zé)任承包人工作機(jī)制的調(diào)研及嘗試

卞明官

習(xí)主席強(qiáng)調(diào)，發(fā)展是安全的基礎(chǔ)，安全是發(fā)展的條件。當(dāng)前，“動、散、難、險”成為部隊常態(tài)，亟需創(chuàng)新安全管理模式，健全安全管理責(zé)任鏈條，狠抓責(zé)任末端落實。按照鞏固深化主題教育效果有關(guān)要求，為進(jìn)一步夯實安全發(fā)展根基，我們對基層部隊安全管理情況進(jìn)行了深入調(diào)研及思考，并以安全管理網(wǎng)絡(luò)圖為切入口，結(jié)合實際建立和運行安全責(zé)任承包人工作機(jī)制，取得較好效果，對抓好部隊安全工作具有一定借鑒意義。

一、當(dāng)前基層部隊安全工作機(jī)制存在的問題

從調(diào)研掌握的情況來看，各級對安全工作既高度負(fù)責(zé)又高度警惕，但在落實安全責(zé)任工作機(jī)制上還存在一些共性問題。

一是管理層級過多。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，在管理幅度給定的條件下，管理層級設(shè)置與組織規(guī)模的大小成正比。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一些單位安全管理模式設(shè)置的層級過多，與扁平化、高效化、精細(xì)化要求相去甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致安全管理從嚴(yán)從緊信號逐級衰減，“上面九級風(fēng)浪，下面紋絲不動”的弊端非常明顯。

二是管理職責(zé)不清。職責(zé)不清必然出現(xiàn)相互推諉扯皮，安全工作就會踩虛踏空。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不少基層單位雖然建立了安全管理“樹狀圖”，但動態(tài)更新不及時，人員變動情況沒有第一時間接入管理網(wǎng)絡(luò)。管理實踐中，部分干部和軍士骨干存在“只掛名、不管人”現(xiàn)象，主動發(fā)現(xiàn)問題、報告問題、解決問題的少之又少，安全管理一定程度上變成了軍政主官“二人轉(zhuǎn)”，個別單位甚至是“獨角戲”。

三是管理方法不活。安全管理的思路方法不是一成不變的，而是根據(jù)形勢變化、任務(wù)變換、環(huán)境變遷而動態(tài)發(fā)展的。調(diào)研感到，基層安全管理方式簡單、方法陳舊問題比較突出，大多還停留在開開會、談?wù)勑?，查查苗頭、追追責(zé)任的淺層次上。但由于一些青年官兵自我隱蔽性強(qiáng)，骨干并不能完全掌握其思想底數(shù)，而一旦出事，干部骨干又缺乏必要的包容和擔(dān)當(dāng)，于是簡單從重處理。長此以往，承包人和承包對象便陷入了“你不說、我不管，一出事、就重罰，越是罰、越不說”的惡性循環(huán)。

四是管理目標(biāo)不明?，F(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，僅僅設(shè)定基于現(xiàn)狀的管理目標(biāo)容易偏向負(fù)面。部隊安全管理中，不出事只是基本底線，為戰(zhàn)斗力貢獻(xiàn)力量才是核心責(zé)任。從實際看，有的單位仍然把不出問題當(dāng)作最高目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題后首先想的是控制范圍、降低影響，而不是深挖細(xì)查、舉一反三，結(jié)果小事捂大、大事捂炸。有的眼睛只盯著不托底的“個別人”，而對“老實人”“放心人”“身邊人”習(xí)慣性“免檢”，以信任代替監(jiān)督，往往導(dǎo)致“事前沒想到，事后嚇一跳”。

二、原因剖析

歸納出現(xiàn)上述問題的原因，主要是“四缺”：

一是缺理論支撐?；鶎痈刹抗歉蓪Π踩芾砝碚搶W(xué)習(xí)不深，只對其中的零星觀點和知識有所了解，認(rèn)知上還停留在較低層次，習(xí)慣運用傳統(tǒng)的程序化工作方法抓安全。這就勢必降低安全管理的科學(xué)性和系統(tǒng)性，導(dǎo)致管理不深入不精細(xì)，上級強(qiáng)調(diào)什么就抓什么，領(lǐng)導(dǎo)想起什么就抓什么；影響安全管理的有效性和可持續(xù)性，只注重短期效果，忽略長遠(yuǎn)長效；導(dǎo)致安全管理的滯后性和被動性，無法適應(yīng)新的變化和要求。

二是缺制度支撐。目前，基層安全管理的各項制度規(guī)定散布在共同條令和《軍隊安全管理條例》《軍隊保密條例》《中國人民解放軍預(yù)防犯罪工作條例》等多部法規(guī)文件中。基層在開展具體工作、處理復(fù)雜問題時，往往對一些管理制度和要求若明若暗、似懂非懂，導(dǎo)致安全管理說起來重要、做起來次要、忙起來不要，一些安全隱患無法被及時發(fā)現(xiàn)和解決。

三是缺經(jīng)驗支撐。一方面，基層營連管理骨干整體年輕，經(jīng)歷單薄，缺乏抓安全管理的經(jīng)驗和處置棘手問題的能力，管理中常常被各種問題牽著走，頭痛醫(yī)頭、腳痛治腳，不善于找根源、摸規(guī)律。另一方面，安全管理的一些好做法好制度缺乏傳承接續(xù)，各單位摸索總結(jié)的好經(jīng)驗隨著骨干隊伍的轉(zhuǎn)業(yè)退伍而不斷流失，造成管理目標(biāo)斷線、工作銜接斷檔、承包結(jié)構(gòu)斷層。

四是缺思維支撐。主要是基層骨干抓管理工作的思維理念還沒有完全從固有套路和慣性模式中解脫出來，單一思維、業(yè)務(wù)思維、定勢思維占了上風(fēng)，以禁代管、以罰代管大行其道。有的缺乏決心意志，存在“安全預(yù)防防不勝防”“發(fā)生問題自認(rèn)倒霉”等錯誤認(rèn)知，盯著苗頭查、奔著問題治、瞄著短板補(bǔ)的狠勁韌勁還不夠。有的盲目追求“鐵板一塊”，讓官兵長期處于高度緊張狀態(tài)，結(jié)果是“摁下葫蘆浮起瓢”，顧上了這頭忽略了那頭。

三、探索安全責(zé)任承包人工作機(jī)制，構(gòu)筑安全防護(hù)網(wǎng)

安全難題難在算法的特殊，100減去1就等于0，要想確保安全工作滴水不漏，管理就必須實現(xiàn)空間上不能有死角、時間上不能有空檔、對象上不能有盲區(qū)、組織上不能有斷層。這就要求做到建章立制、層級管理、按級負(fù)責(zé)、科學(xué)防范。多年的安全管理實踐證明，安全責(zé)任承包人工作機(jī)制是健全管理體系、細(xì)化責(zé)任落實、提升管理質(zhì)效的重要手段。其重點是做好五項工作：

一是健全承包體系。主要從三個方面展開：層級劃分科學(xué)合理。嚴(yán)格按照每名管理者的直接管理對象不超過五人的要求，依托現(xiàn)有管理體系進(jìn)行細(xì)化調(diào)整，既杜絕“一鍋燴煮”，也不搞“另起爐灶”。動態(tài)更新準(zhǔn)確及時。根據(jù)管理成效、任務(wù)進(jìn)程和人員變動，對安全承包體系進(jìn)行動態(tài)調(diào)整、實時更新。承包結(jié)構(gòu)人人知曉。承包體系的建立、調(diào)整不漏一人及時傳達(dá)，確保人人知曉、熟記于心。

二是明確管理目標(biāo)。重點是三個方面內(nèi)容：根植全員認(rèn)同的“核心理念”。抓安全工作的思想主線應(yīng)具有唯一性、連續(xù)性、穩(wěn)定性，能夠成為深入官兵內(nèi)心、融入官兵自覺的行為準(zhǔn)則。鞏固人人盡責(zé)的“安全陣地”。充分調(diào)動官兵積極性，將安全任務(wù)再分解、措施再細(xì)化、工作再具體，在意識和能力的雙強(qiáng)化中打牢群防基礎(chǔ)。把牢處處穩(wěn)妥的“重要關(guān)口”。盯緊重大任務(wù)、重點部位、重要環(huán)節(jié)，逐類別、逐點位規(guī)范制度、職責(zé)、行動、設(shè)施等要求，形成專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)位規(guī)定，堅決防范顛覆性問題。

三是明確具體責(zé)任。突出三個方面要求：“擔(dān)子”高低要平衡。單位領(lǐng)導(dǎo)要強(qiáng)化主動擔(dān)責(zé)意識，發(fā)現(xiàn)問題不隨意訓(xùn)斥、發(fā)生問題不隨意發(fā)難，先把自己該擔(dān)的責(zé)攬下來，發(fā)生問題付出恰當(dāng)代價，不搞人員擴(kuò)大、處分加重。“落錘”輕重要有準(zhǔn)。具體情況具體分析，不能把樹狀圖簡單看作“追責(zé)圖”，有了責(zé)任承包人就當(dāng)“甩手掌柜”，要重點提高黨委議安全管安全工作質(zhì)量，形成準(zhǔn)確性強(qiáng)、針對性強(qiáng)和操作性強(qiáng)的科學(xué)決議，在蹄疾步穩(wěn)中推進(jìn)安全管理工作。“雷聲”大小要適度。對承包對象的要求適度得當(dāng)，不能為完成某項工作每次都起過高調(diào)門，一路鑼鼓加嗩吶，不分時機(jī)場合對象搞輪番轟炸。

四是明確工作制度。核心是建立五項制度：一是學(xué)習(xí)制度。每周安全知識、法規(guī)、技能學(xué)習(xí)時間不少于一小時；安全教育必須參加，不能參加的自覺補(bǔ)課；及時認(rèn)真學(xué)習(xí)上級安全管理新文件、新規(guī)定、新指示；參加安全考試成績必須達(dá)到良好以上。二是管理幫教制度。承包人要全面準(zhǔn)確掌握承包對象綜合情況，做到“一口清”“問不倒”；承包人要立足自身疏解承包對象出現(xiàn)的問題、面臨的困難，并及時報告上級；承包人要加強(qiáng)對承包對象的在外延伸管理，離隊前、離隊后、歸隊后都要有針對性管理措施；承包人要定期提問、檢查承包對象安全知識掌握和手機(jī)使用情況，原則上每月不得少于一次。三是談心制度。承包人每半月要與承包對象談心一次；承包對象遇有突發(fā)變故或困難糾紛時，承包人要主動及時靠上去開展談心交心，并如實向上級報告情況；承包人開展談心交心要區(qū)分情形、對象和時機(jī)，掌握要領(lǐng)、端正態(tài)度、靈活方法。四是匯報制度。承包人每周須向上級（支部）匯報承包對象表現(xiàn)情況，支部負(fù)責(zé)人視情在行政例會上綜合匯報；遇有重要、緊急情況，承包人要立即報告。五是獎懲制度。實行有責(zé)必問，承包人履責(zé)不力導(dǎo)致發(fā)生問題的，區(qū)分具體情形、問題大小和性質(zhì)進(jìn)行問責(zé)處理；實行一票否決，承包人履責(zé)不力、承包對象發(fā)生安全問題的，取消承包人年內(nèi)評先及晉升資格；實行重點傾斜，承包人履責(zé)較好或主動作為避免問題擴(kuò)大升級的，在評先及晉升時予以優(yōu)先考慮和重點傾斜。