危機來襲，董事會急需這么做

姜曉峰 李世煒

2024年，全球商業(yè)領袖都面臨著相似的挑戰(zhàn)：高通脹和經(jīng)濟衰退、地緣政治不確定性、以及公眾難以達成團結(jié)和共識。在全球商業(yè)和經(jīng)濟格局前景暗淡、全球社會意識形態(tài)分歧日益深化、全球化趨勢逐漸勢衰的背景下，公眾將以更嚴格的視角審查企業(yè)行為，并要求各個組織重視自身行為影響，積極承擔對社會和環(huán)境的影響。

許多企業(yè)因此受到不同社會力量的夾擊。企業(yè)聲譽至關重要。一家正在重建聲譽的企業(yè)需要精明的領導、戰(zhàn)略性的決策制定、有效的公關實踐，忠于事實、正視問題的企業(yè)文化以及極具組織凝聚力的工作方式。在修復聲譽的關鍵時刻，組織有可能會陷入困境，從而加劇最初由危機本身造成的損害。

本文通過對全球案例的分析，借鑒全球公關網(wǎng)絡（PRGN）的專家意見和商業(yè)領袖豐富且專業(yè)的危機管理經(jīng)驗，闡述了企業(yè)在危機后聲譽重建階段常犯的24個錯誤。通過明確這些隱患，并采取積極應對的方案，董事會和管理層可以確保企業(yè)的聲譽重建走上正軌，為可持續(xù)的增長、重振利益相關者信心奠定基礎。同時，智云圖也就中國市場的獨特情形進行了詳細描述，指出了關鍵市場中的新興風險，作為對以上方法論的補充。借助這些策略，企業(yè)領導者們可以更自如地應對社會意識逐漸提升的消費者群體，并在當下商業(yè)道德至上的社會環(huán)境中，實現(xiàn)長期成功。

董事會、高管和創(chuàng)始人們常犯的24個錯誤

1.危機規(guī)劃和媒體培訓不足。一家公司在危機后的重建效果取決于該組織及其員工在溝通層面的準備程度，包括提前準備好針對特定情景的聲明。有一個常見錯誤：沒有預估可能出現(xiàn)的風險，也沒有讓發(fā)言人做好在關鍵問題上與媒體打交道的準備，導致出現(xiàn)無組織、言不由衷甚至是有害的言論。Facebook在用戶信息泄露丑聞中的處理既不有序也不及時：該公司高級安全經(jīng)理，本應承擔責任，卻因內(nèi)部高管分歧辭職，而首席執(zhí)行官Mark Zuckerburg也在保持沉默數(shù)天后才正式公開應對危機。

2.反應過慢或過激。遲到或不充分的反饋可能會加劇危機的負面影響。在2017年Equifax數(shù)據(jù)泄露事件中，該公司早在輿論爆發(fā)前一個多月就發(fā)現(xiàn)了問題，但遲鈍的反饋導致了聲譽危機的加劇。當影響涉及到人時，公司需要保持坦誠并提前做好準備，以社交媒體而不是紙媒的速度運作。過度承諾意味著更多的責任，重建工作也會被動搖。

3.沒有進行獨立調(diào)查。如果事件明顯需要進行外部調(diào)查而沒有進行，公眾就會對重建過程的主觀正義性產(chǎn)生懷疑。應準備好以下內(nèi)容：平時所遵循的流程、事件發(fā)生的情況和原因，以及如何確保不再發(fā)生這種情況。在兩架飛機墜毀，造成346人死亡后，波音公司在美國法庭上否認了相關指控，并與美國司法部達成協(xié)議，同意支付25億美元等條款，從而避免了欺詐審判。但憤怒的遇難者家屬們將這視為“閉門交易”，引發(fā)公眾批評。

4.缺乏透明度和主動性，或試圖逃避責任。危機恢復的首要步驟是用平實、直白的語言公開傳達所發(fā)生的事情。避免使用被動語態(tài)；承認錯誤后此后就可以解釋如何補救。在智能手機電池爆炸事件中，直到輿論危機爆發(fā)、停產(chǎn)三個月后三星才出面解釋問題所在。如果當前信息不足，需要進一步調(diào)查，請明確信息公開的時間節(jié)點，并表明無意推卸責任的態(tài)度。

5.沒有與利益相關者進行適當?shù)臏贤?，傳達當前重建工作及其背后的邏輯，可能會阻礙重建的過程。大眾汽車排放丑聞，在其全球首席執(zhí)行官出面道歉后，一名董事會成員表示，董事會也僅僅在媒體報道不久前才了解到這些問題。如果未能妥善對待那些本應是公司最大支持者的人，可能使危機更加復雜，并大大延緩重建的過程。

6.過分關注公關與傳播的關鍵績效指標（KPI）。KPI指標不是萬能的，特別是在重建公司的聲譽、文化和士氣時。公司不應該依賴慣有的指標來檢驗重建的成功與否，還需要注意目前如何與員工、公眾和其他利益相關者溝通，并展示對關鍵問題的關注。

7.缺乏同理心和同情心。如果公司卷入了一起人身傷害事件，應該認識到隨之而來的創(chuàng)傷，并向受影響的人（包括員工）表示哀悼。如馬航對兩起墜機事件的處理所展示的，對人類悲劇無動于衷且未能人性化地應對是會制造長期存在的疏離感。

8.行動過快?；謴偷倪^程通常有一個自然的節(jié)奏，包括公眾對公司或品牌看法的轉(zhuǎn)變。試圖通過大量廣告投入或消費者活動來加快品牌恢復的進程，可能會被視為試圖通過收買來擺脫聲譽受損，因此適得其反。腳踏實地地進行修復，并努力處理好內(nèi)部和外部關系，一定會帶來回報。

9.品牌重塑不是唯一的解決方案。重建工作的重點不應該是簡單地改變公司的名稱或外觀，而是在保障一致性和溝通透明的前提下，重建與利益相關者的信任。

10.試圖“玩弄”搜索引擎。不要采納在搜索引擎后臺將負面結(jié)果剔除的建議。堅持長期主義才是更可持續(xù)且正當?shù)?，能為業(yè)務帶來良好結(jié)果，并能淡化負面消息。互聯(lián)網(wǎng)的記憶力其實很長久，而改善搜索結(jié)果只是整體重建工作中的一個要素。

11.試圖快速贏得媒體。有的公司會將所有公告都發(fā)布在一個媒體發(fā)布平臺上，被眾多聚合網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，從而在搜索結(jié)果中“泛濫”。這對于基本搜索可能很有幫助，但那些你真正試圖影響的群體，會將這視為投機取巧的行為。

12.被動應對和/或信息不一致。不少公司經(jīng)常陷入被動應對的陷阱，這將造成進一步的損害。同樣，在危機期間傳達自相矛盾的信息可能會損害信任和信譽。公關團隊和更廣泛的業(yè)務職能部門之間缺乏協(xié)調(diào)，可能造成信息的沖突并削弱重建工作的努力。

13.忽視內(nèi)部溝通和/或忽視員工反饋。如果未能與員工有效溝通或傾聽他們的反饋，可能會造成內(nèi)部混亂，并嚴重損害積極性和士氣。在OpenAI創(chuàng)始人兼ChatGPT創(chuàng)造者Sam Altman被公司董事會解雇的事件中，董事會沒能體察員工與其領導者之間的紐帶，導致了來自投資者的施壓，和大多數(shù)員工的離職威脅以換取Altman復職。

14.自我封閉、忽視外部專家意見或忽視法律考量。大多數(shù)企業(yè)都需要外部服務，包括營銷、公共關系或其他傳播顧問。自我封閉或輕視外部專家建議和洞察可能會阻礙重建進程。忽視或試圖粉飾法律影響則可能會導致更嚴重的法律后果和復合性的聲譽損害。

15.誤認為行動就是進步?？雌饋砗苊β挡⒉荒茏屓讼嘈旁摴疽呀?jīng)在改過自新、重建信任。公司在重建階段所做的一切都需要經(jīng)過深思熟慮、有效且合理的，因為利益相關者、客戶、媒體和公眾可能隨時會審視進展。

16.切忌單打獨斗。重建的第一步一定是讓員工和利益相關者共同參與制訂戰(zhàn)略計劃。如果分工不夠明確，高管們將不得不摸黑前進，關鍵角色甚至可能在無意中彼此妨礙。

17.緘口不言。如果沒有定期向利益相關者或市場通報重建最新進展，不確定性會滋生，利益相關者的不信任也將加劇。

18.公關資源投資不足，忽視社交媒體。大多數(shù)公司通過網(wǎng)上或社媒直接與公眾和客戶互動。當危機后重建時，如果沒有給予公關資源足夠的重視，可能會無法形成有效和一致的溝通，難以向受眾傳達作為。同樣，忽視社交媒體的力量可能會導致錯誤信息的傳播。社交媒體也容易極端放大反對或懷疑的聲音。

19.忽視社會和文化敏感性以及環(huán)境影響。ESG（環(huán)境、社會、治理）漸成主流。忽視或粉飾這些因素只會減慢重建速度并進一步損害信任。2018年H&M的廣告中，一名黑人兒童穿著的運動衫上寫著“叢林中最酷的猴子”，隨即引發(fā)公憤。

20.未能及時調(diào)整心態(tài)。危機局勢需要“戰(zhàn)爭”思維，需要對人為因素和情緒的敏銳理解，以及和指揮官一樣的戰(zhàn)場策略——通常包括A計劃、B計劃和C計劃。

21.情緒化決策。同理心很重要。然而，用情緒推動決策是危險的，因為它們會影響判斷。了解人的因素對決策的影響，同時從各個角度客觀地看待情況，對于有效的危機管理至關重要。

22.忽視一線聲音/或盲目相信內(nèi)部議程。一線人員是擁有處理危機第一手經(jīng)驗的人，也是直接受危機影響的人。他們的見解對于制定有效的應對措施非常寶貴。但是，僅傾聽內(nèi)部聲音也可能會適得其反。當涉及人為錯誤時，擔憂承擔后果的人可能會用謊言來自保。一定程度的警惕和懷疑是必要的，收集公正的信息、見解和背景能改變這一局面。

23.不應讓法律占傳播策略中的壓倒性地位。僅用“不予評論”回答問題可能會加劇不信任。在出現(xiàn)問題時，簡單地對所有外部溝通“拉閘封口”是不明智的。

24.不應停止所有溝通。保持溝通渠道暢通以解決問題、幫助公司恢復正常業(yè)務運營，并在社會可接受的情況下盡快開始分享積極的內(nèi)容。

中國大陸市場的挑戰(zhàn)和機遇

1.警惕新型風險。長期以來，企業(yè)面臨的風險主要是與自身運營有關，如產(chǎn)品質(zhì)量缺陷或者生產(chǎn)事故；現(xiàn)在，嚴格的監(jiān)管和緊張的地緣政治正在帶來新型風險。例如，使用錯誤版本的地圖、錯誤使用中國國旗、不當評論新疆和西藏問題、不當評論南海問題等。此外，“安全”正在成為政府關注的焦點和企業(yè)合規(guī)的優(yōu)先事項。社會層面上，面臨女權(quán)主義的興起，企業(yè)的營銷傳播需要重視女性平等視角。這些風險比傳統(tǒng)的危機更具挑戰(zhàn)性，因為它們往往涉及到政治、經(jīng)濟、社會、科技等多個領域，并不完全在企業(yè)自身的掌控之內(nèi)，需要企業(yè)具備更高的議題拆解能力與危機應

對能力。

2.重視新興的利益相關方。隨著社會空間的擴大、新媒體的興起以及公民意識的提高，一些NGO和社區(qū)團體開始通過公共倡導、“高調(diào)”地介入和推進一些社會議程，促成政府決策以及企業(yè)行為改變。在食品安全、環(huán)境污染、兒童安全等公眾敏感領域尤其明顯。企業(yè)需要開始重視這些新興力量，將過去不太重視的利益相關者如供應商、外包服務商、NGO、當?shù)厣鐓^(qū)群眾、專家與意見領袖人士等納入進自己的考察范圍，并確定溝通的基調(diào)和策略。

值得一提的是，近年來，經(jīng)濟增長放緩背景下帶來的裁員、降薪，可能導致勞資關系緊張。反資本主義、反壓榨、反PUA情緒的抬頭也可能導致員工對企業(yè)抱有負面情緒，并產(chǎn)生罷工、訴訟等一系列問題。

3.承認輿論與事實之間的鴻溝不可避免。中國的輿論環(huán)境正在變得更加復雜和多元化。一方面，中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量龐大，網(wǎng)絡輿論的影響力日益增強，輿論場變得更加活躍和激烈。另一方面，政府對于輿論的管理和控制也在加強，企業(yè)需要避免觸碰敏感話題，以免引發(fā)不必要的爭議和風險。

由于信息流通速度的加快，以及個人立場和媒體偏見的推動，虛假信息也更容易傳播。危機發(fā)生時，很多品行較為端正的企業(yè)面對鋪天蓋地的指責和網(wǎng)絡上的無理謾罵，可能會蒙冤，心里覺得委屈。輿論風險還來自于跨國企業(yè)的國外總部往往難以理解中國當?shù)氐妮浨椋搽y免會影響到對中國團隊處理方式與回應訊息的質(zhì)疑。

中國社會在誠信方面的挑戰(zhàn)，也容易讓企業(yè)的危機被放大，成為大眾對某種社會現(xiàn)象或群體不滿的犧牲品。如果說過去大企業(yè)同小企業(yè)相比，較有能力也較容易安然度過危機的話，那么現(xiàn)在大企業(yè)往往更容易成為犧牲品，在應對危機時更要小心謹慎。

4.危機意識需要上升至整個組織層面。在過去的四十年里，中國市場的高速增長讓企業(yè)習慣了更多是業(yè)績增長的喜悅，不太有機會面臨危機，缺乏一手經(jīng)驗。時至今日，隨著危機的高頻和事件的復雜化，單純的媒體危機公關已經(jīng)獨木難支。

智云圖此前的一項調(diào)研顯示，超過80%的高管認為“管理層的決斷”是扭轉(zhuǎn)危機局勢的關鍵因素。危機聲明的文字背后，透露的是企業(yè)商業(yè)運營的邏輯、創(chuàng)始人的初心及管理層擔責的意愿，而非單純的公關功底。領導人應該具備危機應對的專業(yè)知識和經(jīng)驗，并能夠在危機發(fā)生時迅速做出決策和行動。領導人還要起到榜樣的作用，自上而下Top-Down的貫徹，確保組織能跟著自己的指揮棒快速運轉(zhuǎn)。

危機后重建的解決之道

1.為資金流動性問題設定實際的預期：為了成功克服危機，董事會必須對公司的“成功”結(jié)果有一個切合實際的認識。董事們必須認識到，在危機中，他們應該以公司最佳利益為己則來履行義務，包括適當?shù)乜紤]債權(quán)人的利益。

2.從根源就進行原因分析：從初期，就徹查出現(xiàn)問題的根本原因。可以考慮引入外部技術專家來更快速的分析問題，并提升可信度。

3.盡早讓監(jiān)管機構(gòu)參與：必須讓監(jiān)管機構(gòu)盡早參與，以防止他們從媒體或受影響的客戶處了解危機。這一主動行為既可以更有效地管理當下進展，更能向外界證明公司可以掌控事態(tài)發(fā)展。

4.聘請外部專家：除了輔助企業(yè)落地項目之外，一流的傳播專家還發(fā)揮著關鍵的戰(zhàn)略咨詢作用。外部顧問是無價的，尤其是當企業(yè)內(nèi)部紛爭或自尊心阻礙了實際行動的時候。

5.及時更新危機管理計劃：向同類型的公司學習危機管理并識別出業(yè)務風險中的新變化，也是董事會職責的一部分。

6.避免過于狹隘的視野：專注于建設性地解決問題。雖然當下的危機需要高度關注，但董事會同時也必須持續(xù)掃描其他潛在風險保持警惕，以防止危機升級。

7.管理人際關系：企業(yè)危機給每個人都帶來了巨大壓力，影響了董事和高級管理層之間的關系。董事集體和個人都應做好準備，減輕人際關系的風險。

8.指定發(fā)言人：指定一名特定的發(fā)言人（最好是能做重要決定的首席執(zhí)行官），由專門團隊準備統(tǒng)一口徑。

9.仔細考慮危機后的溝通方式：挑選可靠的溝通渠道，并在前期積極地塑造初期口徑?？趶綉摫M量避免絕對化或犯錯，留有靈活余地，頻繁地修改口徑也會削弱公眾信任。

10.設定明確的期限：應該為解決問題設定一個較長的期限，并在不同階段的聲明中保持一致，直到問題在該期限內(nèi)得到解決。

11.認識到公眾興趣的短期性：在危機中，公眾感興趣的時間窗口是有限的。應立即花精力了解危機的原因，并在時間窗口內(nèi)積極地傳達解決方案和預防措施。

做充足的準備

危機后的重建需要通過全面的手段，將強大的領導力，有效的公關策略，和對利益相關方銜接和信任的關注結(jié)合在一起。前事不忘，后事之師。通過了解全球案例研究并改正這24個錯誤，董事會和高管團隊可以更好地進行重建工作，確保后續(xù)成功的恢復，和組織聲譽的復原。