淺談國有企業(yè)信息化項目管理特點及建議

王野，徐慶富，候雙雙，謝斌，陳祥

山東能源集團有限公司，山東濟南，250101

0 引言

信息化在社會各領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了大范圍的覆蓋，并且成為現(xiàn)代企業(yè)改革創(chuàng)新的重要內(nèi)容之一，在企業(yè)管理水平的提升方面也起到了重要的作用，并在一定程度上加強了企業(yè)的核心競爭力，這不僅對企業(yè)的成本管控及管理模式創(chuàng)新具有重要價值，對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展也至關(guān)重要[1]。

近年來，政府不斷出臺數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)政策，大型國有企業(yè)正處在優(yōu)化整合、成為世界一流企業(yè)的關(guān)鍵時期，迫切需要進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、加強頂層設(shè)計，對信息化統(tǒng)一管控的要求也越來越高。隨著國有企業(yè)管理變革創(chuàng)新和信息化建設(shè)的深入推進(jìn)，信息化進(jìn)入了信息高度集中統(tǒng)一、業(yè)務(wù)深度融合集成的發(fā)展階段。原有項目管理模式中采用單一業(yè)務(wù)條線建設(shè)的項目建設(shè)方法，通過各系統(tǒng)間開發(fā)接口進(jìn)行數(shù)據(jù)共享，沒有統(tǒng)一的信息管控，導(dǎo)致項目管控的整體協(xié)同性不足。同時，原有項目管理模式存在過程管控不夠嚴(yán)格、缺乏項目后評價機制、重建設(shè)輕運維、缺少對項目建設(shè)和應(yīng)用情況的分析和總結(jié)、需求管理和分析不到位、難以應(yīng)對信息化項目的動態(tài)變化等諸多問題。因此，需優(yōu)化原有項目管理模式，組建項目管理團隊，塑造核心管理能力，進(jìn)一步提高項目建設(shè)管理的規(guī)范性和建設(shè)運行水平。本文將對大型國有企業(yè)的信息化管理模式進(jìn)行研究，探索分工協(xié)作、優(yōu)勢互補、高效統(tǒng)一的項目管控體系。

1 信息化項目的特點

1.1 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)范圍廣泛

由于政府正在推進(jìn)大型國有企業(yè)的優(yōu)化整合，在信息化建設(shè)過程中，國有企業(yè)可能需要面臨組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程重組以及企業(yè)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變等挑戰(zhàn)。同時集團總部、直屬單位和多級權(quán)屬公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同需求隨著集團產(chǎn)業(yè)布局?jǐn)U張而不斷增加，這些因素對于信息化建設(shè)的推進(jìn)提出了更高的要求。因此，信息化項目在需求獲取和分析階段需要充分考慮各級單位的不同需求，確保項目方案的全面性和可行性[2]。

1.2 技術(shù)復(fù)雜度高、風(fēng)險大

大型國有企業(yè)一般涉及多個產(chǎn)業(yè)門類，其管理層級復(fù)雜，常常需要按照區(qū)域、職能、產(chǎn)品等多種維度構(gòu)建矩陣式管理結(jié)構(gòu)，這一特點使得信息化管理和建設(shè)變得更為復(fù)雜。歷史性的大量信息化資產(chǎn)和不同時期的信息系統(tǒng)并存，彼此之間可能無法形成數(shù)據(jù)和信息的閉環(huán)，形成互相孤立的應(yīng)用，即所謂的“信息孤島”，這嚴(yán)重阻礙了信息化建設(shè)的進(jìn)程。

1.3 變化頻繁、需求不穩(wěn)定

國有企業(yè)的信息化項目往往受到政策和政府主管部門規(guī)劃目標(biāo)的影響，需求在項目周期內(nèi)可能會發(fā)生變化，需要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深度改造和升級。這一過程涉及企業(yè)內(nèi)部的管理模式的創(chuàng)新、決策體系的調(diào)整，以及人力資源的培養(yǎng)和引進(jìn)等多個環(huán)節(jié)，因此，必然需要較長的時間來完成。同時國有企業(yè)長期形成的概念思維、部門思維和技術(shù)思維等，經(jīng)常阻礙國有企業(yè)集團信息化發(fā)展，這些思維模式和觀念的改變需要較長的時間來進(jìn)行引導(dǎo)和培育[3]。

1.4 制度要求多、政策更新快

國有企業(yè)通常受到政府監(jiān)管和內(nèi)部規(guī)章制度的約束，信息化項目管理需要遵循一系列的制度要求，包括規(guī)范的審批流程、項目管理標(biāo)準(zhǔn)、合規(guī)要求等，項目管理人員需要熟悉并遵守這些制度要求，確保項目符合相關(guān)規(guī)定。國家對于信息化建設(shè)的政策和規(guī)劃目標(biāo)經(jīng)常變化，國有企業(yè)需要及時調(diào)整項目的策略和方向，以適應(yīng)政策的變化，項目管理人員需要密切關(guān)注政策動向，并及時調(diào)整和優(yōu)化項目計劃。

2 信息化項目管理的改進(jìn)建議

2.1 完善信息化項目管理制度，明確管理職責(zé)

制定集團級的信息化項目管理制度，加強大型國有企業(yè)信息化項目管理能力，推動項目實施過程標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，提升項目建設(shè)水平及交付質(zhì)量。明確信息化項目應(yīng)用范圍及重要程度，識別集團總部、直屬單位、各級權(quán)屬公司的職責(zé)分工，確保項目管理工作的有序進(jìn)行，提高信息化項目管理的規(guī)范性和效率[4]。

2.2 優(yōu)化信息化項目立項管理，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行

信息化項目立項是項目管理的重要環(huán)節(jié)，需要開展項目可行性研究，合理評估項目的可行性和風(fēng)險，對項目的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、必要性、建設(shè)目標(biāo)、總體設(shè)計、資金估算、進(jìn)度計劃和預(yù)期效益進(jìn)行調(diào)研評估，形成項目建設(shè)的初步方案。在立項過程中，要加強對項目需求的收集和分析，確保項目的目標(biāo)和范圍清晰明確，同時，加強對項目預(yù)算的監(jiān)控和執(zhí)行，合理安排項目資源，防止預(yù)算超支和資源浪費。項目立項后，項目的建設(shè)單位應(yīng)牽頭成立業(yè)務(wù)專家組，負(fù)責(zé)對項目需求和需求規(guī)格書的確認(rèn)，確保項目方案滿足業(yè)務(wù)需求。

2.3 組建項目領(lǐng)導(dǎo)小組，推進(jìn)信息化項目建設(shè)

建設(shè)單位需要牽頭組建項目領(lǐng)導(dǎo)小組推進(jìn)信息化項目建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)小組成員應(yīng)包含建設(shè)單位相關(guān)責(zé)任人和信息技術(shù)公司項目經(jīng)理等成員，并明確職責(zé)分工。領(lǐng)導(dǎo)小組需要對信息化項目建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面進(jìn)行監(jiān)督檢查，實行動態(tài)監(jiān)管。同時，建立信息通報制度，對項目建設(shè)中的重大事項、進(jìn)展情況定期進(jìn)行通報，督促有關(guān)負(fù)責(zé)人落實議定事項，強化項目建設(shè)各環(huán)節(jié)的銜接。運用質(zhì)量管理體系、工具和方法進(jìn)行項目質(zhì)量管理，保障項目進(jìn)度和質(zhì)量。

2.4 規(guī)范信息化項目驗收與成果后評價

2.4.1 建立嚴(yán)格的驗收標(biāo)準(zhǔn)和程序

信息化項目的驗收是項目管理的重要環(huán)節(jié)，必須建立嚴(yán)格的驗收標(biāo)準(zhǔn)和程序。項目驗收主要依據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和項目建設(shè)的招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同文件等，對項目資料的完整性、準(zhǔn)確性以及項目完成質(zhì)量進(jìn)行驗收，確保項目的質(zhì)量和效益符合預(yù)期。項目關(guān)鍵節(jié)點的文檔，應(yīng)由相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。驗收結(jié)束后，建設(shè)單位將項目建設(shè)過程中輸出的文檔及項目成果進(jìn)行歸檔，為以后的項目管理和應(yīng)用提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。同時，要規(guī)范項目文檔管理，明確項目文檔的存儲、共享方式以及命名規(guī)則等，項目各階段文檔需符合軟件工程相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范[5]。

2.4.2 加強項目成果后評價

信息化項目的最終目的是推動業(yè)務(wù)發(fā)展和提高工作效率，因此，項目成果后評價是非常重要的。項目后評價工作是項目在完成驗收并投入運行一段時間后，通過與項目立項時設(shè)定的目標(biāo)及各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)進(jìn)行對比，對項目的決策、管理、績效等進(jìn)行分析和綜合評價。通過后評價工作，總結(jié)在項目決策、建設(shè)、運行及應(yīng)用中的經(jīng)驗、教訓(xùn)和先進(jìn)做法，在集團內(nèi)部推廣交流，不斷提升信息化建設(shè)及應(yīng)用水平。

3 一體化建設(shè)管理模式的研究

3.1 總體思路

為了提高國有企業(yè)信息化項目的有效性和效率，需要進(jìn)行以下方面的綜合規(guī)劃和管理。首先，必須對所有信息化項目進(jìn)行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和布局，確保各個項目與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致[6]。其次，應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理流程和規(guī)范，以規(guī)范項目的申請、審批、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等各環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提高項目管理效率。第三，建立一個集成化的項目管理平臺，集中存儲和管理所有項目信息，實現(xiàn)項目資源的共享和協(xié)同，提高項目管理的透明度和調(diào)控能力。此外，人員能力提升也是關(guān)鍵，應(yīng)通過培訓(xùn)和教育手段提高員工的項目管理能力，同時建立激勵機制來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新性。同時，對于國有企業(yè)而言，風(fēng)險管理也十分重要，需要建立一套有效的風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對和監(jiān)控體系來確保項目的順利進(jìn)行。最后，對每個項目的結(jié)果進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行反饋，以此作為改進(jìn)項目管理的依據(jù)，這有助于提高項目的成功率和效益。

3.2 信息化項目管理職責(zé)分工

在大型國有企業(yè)的組織架構(gòu)中，集團總部需要有專業(yè)的信息化評審委員會和信息化管理部門從全局管控集團信息化項目的建設(shè)情況。建議成立信息化專家委員會負(fù)責(zé)集團總部、直屬單位及各級權(quán)屬公司信息化項目的審批，并負(fù)責(zé)信息化相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)；信息化管理部門在信息化專家委員會指導(dǎo)下開展具體工作，負(fù)責(zé)對總部范圍內(nèi)的信息化項目進(jìn)行全過程管理，保證直屬單位及各級權(quán)屬公司按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。同時，信息化管理部門還需對總部獨立建設(shè)的信息化項目和集團統(tǒng)一組織建設(shè)的信息化項目進(jìn)行全面管控，確保每個項目都能按照集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和實際需求開展。

3.3 管理模式

3.3.1 制定統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略

通過制定統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略，企業(yè)能夠明確整體目標(biāo)和發(fā)展方向，為各個權(quán)屬單位的信息化項目提供指導(dǎo)和支持。這有助于確保各個單位在信息化建設(shè)中保持一致性，避免各自為政、重復(fù)建設(shè)的情況發(fā)生。統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略應(yīng)明確定義數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景、目標(biāo)和關(guān)鍵步驟，通過整合各個權(quán)屬單位的信息化需求和資源，集團總部可以更好地規(guī)劃和分配人力、物力和財力等資源，提高資源利用效率，降低信息化建設(shè)的成本。

3.3.2 建立信息化管控體系，設(shè)立專職信息化管理部門

通過完善的信息化管控體系，集團能夠確保各級權(quán)屬單位的信息化項目符合集團的整體規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范企業(yè)在信息化建設(shè)過程中的各項操作和管理流程，確保信息的安全性和準(zhǔn)確性，實現(xiàn)對權(quán)屬單位信息化項目的有效管控。設(shè)立專職信息化管理部門是實施信息化管控的重要手段，專職信息化管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)各個權(quán)屬單位的信息化項目，確保它們與集團整體規(guī)劃相一致。此外，專職信息化管理部門還負(fù)責(zé)監(jiān)督和評估各個項目的進(jìn)展情況，及時解決可能出現(xiàn)的問題，保證項目的順利推進(jìn)。

3.3.3 強化項目審批與監(jiān)管

在項目啟動前，集團需要進(jìn)行全面的項目評估，包括技術(shù)方案的可行性、投資預(yù)算的合理性等。定期的項目審查和監(jiān)管將有助于及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保項目按照預(yù)期計劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)。通過建立有效的項目審批和監(jiān)管機制，集團可以最大程度地減少潛在的風(fēng)險，確保項目的成功交付。

3.3.4 推廣標(biāo)準(zhǔn)化和資源共享

為了降低權(quán)屬單位的信息化成本并提高效率，集團應(yīng)該積極推廣信息化標(biāo)準(zhǔn)和資源共享。通過制定統(tǒng)一的信息化標(biāo)準(zhǔn)，確保各權(quán)屬單位的信息系統(tǒng)具有互操作性，能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的無縫共享。同時，鼓勵權(quán)屬單位共享信息化資源，如云計算服務(wù)、大數(shù)據(jù)平臺等，這不僅可以提高整體資源利用效率，還能促進(jìn)創(chuàng)新和協(xié)同工作，實現(xiàn)集團整體效益的最大化。

3.3.5 提供技術(shù)支持和培訓(xùn)

為了確保權(quán)屬單位能夠順利實施信息化項目，集團需要提供全面的技術(shù)支持和培訓(xùn)計劃。技術(shù)支持團隊可以幫助權(quán)屬單位解決項目實施過程中遇到的技術(shù)問題，確保系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性。培訓(xùn)計劃則應(yīng)覆蓋信息化系統(tǒng)的使用培訓(xùn)、操作培訓(xùn)以及技術(shù)人員的專業(yè)培訓(xùn)[7]。通過提升權(quán)屬單位人員的信息化素養(yǎng)和技能水平，集團可以最大程度地發(fā)揮信息化系統(tǒng)的效益，確保項目的成功實施。

3.3.6 建立后評價機制和常態(tài)化應(yīng)用監(jiān)管機制

為了激發(fā)權(quán)屬單位在信息化項目中的積極性，集團需要建立合理的后評價機制，并將后評價結(jié)果作為信息化投資決策、考核評獎及責(zé)任追究的重要參考依據(jù)。通過后評價機制，可以促使權(quán)屬單位在信息化項目中付出更多的努力，確保項目取得最佳的效果。

4 結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)信息化項目管理具有一定的特點，但通過合理的項目管理方法和措施，可以提高項目的成功率和效果。