M 公司薪酬體系中的問題與對(duì)策

李叢

（聊城大學(xué)，山東 聊城 252000）

1 引言

當(dāng)今的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)面臨著從制造業(yè)經(jīng)濟(jì)體系向知識(shí)經(jīng)濟(jì)體系的轉(zhuǎn)型，并且市場(chǎng)當(dāng)中的人才流動(dòng)速度越來越快，這大大加劇了企業(yè)間的人才競(jìng)爭(zhēng)，如何在這場(chǎng)“搶人大戰(zhàn)”中突出重圍、占得先機(jī)，既能吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)中來，又能留得住他們并激發(fā)其工作積極性，離不開薪酬管理這一根本手段。

M 公司是山東省鄆城縣的一家酒類包裝企業(yè)，從以前的“小作坊”到如今的“大公司”，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，員工流動(dòng)性大、缺少高素質(zhì)人才以及員工工作積極性不足等問題漸漸暴露出來，究其原因是公司的薪酬體系存在著一定的問題。在此背景下，文章開展對(duì)其薪酬體系的優(yōu)化研究，為該公司的薪酬體系優(yōu)化工作提供了思路，同時(shí)對(duì)本地區(qū)其他酒類包裝企業(yè)的薪酬管理工作具有一定的參考意義。

2 M 公司薪酬體系現(xiàn)狀分析

2.1 M 公司簡(jiǎn)介

M 公司是位于 “中國酒類包裝之都”——山東省鄆城縣的一家酒類包裝企業(yè)，公司成立于1996 年，20 多年的時(shí)間里從鎮(zhèn)上的一家家庭小作坊發(fā)展成為如今集科研開發(fā)、設(shè)計(jì)制造、加工生產(chǎn)、銷售服務(wù)為一體的現(xiàn)代化民營企業(yè)。公司注冊(cè)資金6 600 萬元，固定資產(chǎn)2.1 億元，現(xiàn)有職工582 名，占地面積達(dá)到了151 999 m2，其中建有職工公寓占地16 800 m2，目前還擁有各種有效專利共計(jì)43 項(xiàng)。

2.2 M 公司薪酬體系現(xiàn)狀

M 公司與其他中小型的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)相同，薪酬體系整體上而言由基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金及福利這4 部分構(gòu)成，但對(duì)于不同類別的員工，基本工資與績(jī)效工資所占比重及其具體發(fā)放情況又存在一定的差異，下面展開具體的說明。

2.2.1 基本工資

①管理人員的基本工資現(xiàn)狀

公司管理人員可分為基層管理人員與中高層管理人員，其中基層管理人員，即各個(gè)生產(chǎn)車間的主任和某一生產(chǎn)流程的班長，這類人員的基本工資占其總工資的50%左右，根據(jù)其管理生產(chǎn)車間的人數(shù)、該車間所產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)含量要求以及工作資歷等因素來確定其基本工資水平，經(jīng)內(nèi)部訪談知平均水平在2 500 元左右。而中高層管理人員基本工資占其總薪酬比重高于基層管理人員，占比接近70%，少數(shù)高層管理人員甚至達(dá)到了80%，這類人員的基本工資水平確定依據(jù)為其所處崗位職級(jí)、工作內(nèi)容以及學(xué)歷水平，平均水平在4 000元左右，中層管理人員接近甚至低于平均值，而高層管理要高于這個(gè)平均值。

②一線生產(chǎn)人員的基本工資現(xiàn)狀

經(jīng)了解得知，眾多一線生產(chǎn)人員的基本工資在總工資中所占比重都較低，平均在20%左右，根據(jù)其所從事作業(yè)流程的技術(shù)含量和難度的高低、工作年限來確定，不同車間工人其基本工資從500～1 000 元不等，部分采用直接計(jì)件工資制的生產(chǎn)車間的工人甚至沒有基本工資，總薪酬只包含績(jī)效工資和其他的一些獎(jiǎng)金與補(bǔ)貼，這顯然沒有發(fā)揮薪酬的保障作用。

③其他人員的基本工資現(xiàn)狀

公司的技術(shù)人員（包括質(zhì)檢人員）基本工資在總工資中所占比重在70%左右，他們的基本工資水平根據(jù)其評(píng)得的職稱確定，從基層的技術(shù)員到產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員與技術(shù)研發(fā)工程師，平均基本工資從3 000～5 000 元不等。銷售人員的基本工資占到總工資30%左右，經(jīng)內(nèi)部訪談知平均水平在2 000 元左右。后勤服務(wù)人員的總薪酬主要由基本工資和其他的一些獎(jiǎng)金與補(bǔ)貼構(gòu)成，不包含績(jī)效工資，其基本工資平均水平在2 500 元左右。

2.2.2 績(jī)效工資

①管理人員的績(jī)效工資現(xiàn)狀

基層管理人員績(jī)效工資占總工資的50%左右，要依據(jù)其所管理的生產(chǎn)車間或者某條生產(chǎn)流程具體產(chǎn)品的產(chǎn)量來發(fā)放。而對(duì)于中高層管理人員，采用定性分析來考核其績(jī)效，考核指標(biāo)包括工作能力與工作態(tài)度這兩個(gè)方面，二者占比為6∶4，工作能力和工作態(tài)度均借助于主觀評(píng)價(jià)來進(jìn)行衡量，最終根據(jù)考核得分來發(fā)放績(jī)效工資。

②一線生產(chǎn)人員的績(jī)效工資現(xiàn)狀

一線生產(chǎn)人員的績(jī)效工資在總薪酬中占有較大比重，不同車間采用不同的工資制來計(jì)算工人的績(jī)效工資，酒瓶車間、瓶蓋車間、貼花車間等車間直接采用計(jì)件工資制。以貼花車間為例，假設(shè)某位貼花工今天共貼酒瓶200 個(gè)，其中A 花標(biāo)的100 個(gè)，B 花標(biāo)的30 個(gè)，C 花標(biāo)的70 個(gè)，這3 類花標(biāo)已確定的計(jì)件單件分別為0.4 元/件、0.6 元/件和0.5 元/件，那么這位貼花工一天的工資收入=100×0.4+30×0.6+70×0.5=93 元，當(dāng)然以上計(jì)算是在每件產(chǎn)品均達(dá)到了合格標(biāo)準(zhǔn)的前提下進(jìn)行的，若工人的次品率較高，會(huì)從當(dāng)天的收入中進(jìn)行扣款。而對(duì)于其他的一些車間，如注塑、裝配、除塵等車間則采用了計(jì)時(shí)工資制。

③其他人員的基本工資現(xiàn)狀

公司技術(shù)人員（包括質(zhì)檢人員）績(jī)效工資的發(fā)放與中高層管理人員類似，采用定性分析的方法來考核其工作績(jī)效，并根據(jù)最終考核結(jié)果來發(fā)放績(jī)效工資。銷售人員的績(jī)效工資，根據(jù)其每個(gè)月所完成的產(chǎn)品銷售額以及所售產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤確定，達(dá)到部門要求的目標(biāo)銷售額，能夠拿到產(chǎn)品利潤約10%的提成，若超過了目標(biāo)銷售額，再按照超過銷售目標(biāo)的百分比確定提成中產(chǎn)品利潤的所占比重，超過的百分比越高，提成中產(chǎn)品利潤所占的比重也就越大。

2.2.3 獎(jiǎng)金

①滿勤獎(jiǎng)

對(duì)當(dāng)月內(nèi)無任何遲到、早退、請(qǐng)假和曠工情況的員工月底發(fā)放滿勤獎(jiǎng)金，對(duì)全體員工都適用，但員工所處層級(jí)不同，滿勤獎(jiǎng)金的額度也會(huì)有所不同，基層普通員工一般為200/月，基層管理者為300/月，中高層管理者為500/月。

②年終獎(jiǎng)

每年年底公司會(huì)根據(jù)當(dāng)年的收益情況向各部門分配一定比例的獎(jiǎng)金，具體分配情況由公司的高層管理人員商討后確定。

③一次性獎(jiǎng)金

對(duì)于為公司作出突出貢獻(xiàn)的員工會(huì)發(fā)放一次性獎(jiǎng)金，例如，對(duì)于從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者技術(shù)研發(fā)的員工，其設(shè)計(jì)或者研發(fā)成果為公司帶來了較多利潤，公司會(huì)給予其一次性獎(jiǎng)金以表獎(jiǎng)勵(lì)。

④優(yōu)秀員工獎(jiǎng)

每年年底公司各部門以及生產(chǎn)部門下的各個(gè)車間都會(huì)評(píng)選一定數(shù)量的“優(yōu)秀員工”，對(duì)這部分員工進(jìn)行公開表彰并發(fā)放一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。與年終獎(jiǎng)不同的是該獎(jiǎng)金每年的發(fā)放數(shù)額基本固定，并不根據(jù)公司收益情況而有所變動(dòng)。

2.2.4 福利

公司依法為正式員工繳納五險(xiǎn)一金，員工還享有法定節(jié)假日休假、病假等待遇。公司在中秋、春節(jié)等節(jié)假日也會(huì)給員工發(fā)放月餅、大米、食用油等物資福利，年底設(shè)置抽獎(jiǎng)活動(dòng)，活動(dòng)獎(jiǎng)品為燒水壺、電飯煲、洗衣機(jī)、冰箱等各類家電。對(duì)于工作在生產(chǎn)一線的員工，公司還會(huì)根據(jù)其所從事生產(chǎn)工作是否對(duì)人體存在健康危害提供相應(yīng)的勞保補(bǔ)貼。

3 M 公司薪酬體系中的問題分析

通過對(duì)M 公司薪酬體系現(xiàn)狀的分析，結(jié)合公司內(nèi)部訪談資料，診斷出M 公司的薪酬體系主要存在以下3 個(gè)問題。

3.1 薪酬水平缺乏內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性

通過訪談得知員工對(duì)當(dāng)前薪酬水平的滿意度并不高，首先，有較多員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同部門間薪酬水平的公平性表示不滿。以生產(chǎn)部?jī)?nèi)的一線生產(chǎn)員工的基本工資為例，其基本工資平均水平較公司內(nèi)其他員工的而言過低，有些生產(chǎn)車間工人甚至沒有基本工資，當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求較低時(shí)，這部分員工基本的生存需求可能都得不到保障，由此可見公司當(dāng)前薪酬水平缺乏內(nèi)部公平性，這不利于激發(fā)員工的工作積極性。其次，與當(dāng)?shù)氐钠渌祁惏b企業(yè)不同崗位的平均薪酬水平相比，M 公司的薪酬水平并不占優(yōu)勢(shì)，公司當(dāng)前薪酬水平并不具有較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。這不僅會(huì)使企業(yè)難以吸引到高素質(zhì)人才，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)員工頻頻跳槽的問題。

3.2 薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部激勵(lì)性不足

M 公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金以及福利4 部分構(gòu)成，整體而言，薪酬結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目設(shè)置有些單一，缺少工齡工資、股權(quán)激勵(lì)等長期激勵(lì)項(xiàng)目。具體來看，首先，不同崗位員工的基本工資在總薪酬中所占比重存在不合理之處，對(duì)于行政管理人員，固定薪酬比例占比偏高，這可能會(huì)使該類人員工作的積極性被弱化；對(duì)于一線生產(chǎn)人員和銷售人員，浮動(dòng)薪酬所占比重較高，可能會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)人員過度追求產(chǎn)量而忽視產(chǎn)品質(zhì)量以及銷售人員只看銷售量而不考慮客戶信譽(yù)、還款能力的問題。其次，員工績(jī)效工資的確定以其績(jī)效考核結(jié)果作為主要依據(jù)，而現(xiàn)階段M 公司的績(jī)效考核體系不夠健全，績(jī)效考核制度也不夠規(guī)范，存在著形式化、主觀化等問題?，F(xiàn)對(duì)大部分車間工人直接采用計(jì)件工資制，缺乏合理的績(jī)效考核方式，對(duì)行政管理人員的績(jī)效考核也并未與公司的業(yè)績(jī)相掛鉤，考核指標(biāo)的設(shè)置主觀色彩太強(qiáng)。

3.3 缺乏非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬

隨著人們生活水平的提高，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的補(bǔ)充激勵(lì)作用開始變得不容忽視。而在M 公司當(dāng)前薪酬體系中，基本上都是各種形式的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，包括基本薪酬、績(jī)效薪酬以及各種獎(jiǎng)金和福利，并沒有設(shè)定員工個(gè)人的成長與發(fā)展機(jī)會(huì)、決策參與、良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化氛圍等非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬及補(bǔ)償。

4 M 公司薪酬體系問題的對(duì)策

針對(duì)以上M 公司薪酬體系中存在的問題，結(jié)合相關(guān)薪酬激勵(lì)理論，提出了以下相應(yīng)的對(duì)策，用以幫助M 公司優(yōu)化自身薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

4.1 開展薪酬調(diào)查，優(yōu)化薪酬水平

科學(xué)合理的薪酬水平應(yīng)同時(shí)兼顧內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性，為達(dá)到這一目標(biāo)要求，開展相應(yīng)的薪酬調(diào)查是必不可少的，包括公司內(nèi)部薪酬調(diào)查與外部薪酬調(diào)查。首先，開展立足于員工的內(nèi)部薪酬調(diào)查，公司可以采取問卷調(diào)查、匿名電話訪談、意見箱等多種調(diào)研方式，要對(duì)收集到的資料認(rèn)真分析并總結(jié)得出員工對(duì)現(xiàn)有薪酬水平存在不滿的具體方面；其次，開展外部薪酬調(diào)查，可以本公司自己進(jìn)行調(diào)查，也可以委托第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，鑒于第一種方式比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且M公司當(dāng)前沒有足夠的專業(yè)人員進(jìn)行此項(xiàng)調(diào)查，利用第三方來完成這項(xiàng)工作更加合理。在獲得市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果之后，公司管理層應(yīng)認(rèn)真研究分析，再結(jié)合內(nèi)部調(diào)查的結(jié)果，確定兼顧公平性、激勵(lì)性與競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬水平，對(duì)于管理崗、技術(shù)崗等企業(yè)內(nèi)部的核心崗位，應(yīng)確保其薪酬水平偏高于市場(chǎng)平均水平，以為公司吸引并留住優(yōu)秀人才，其他崗位可根據(jù)內(nèi)部調(diào)查結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，可等于或略高于市場(chǎng)平均水平?？偠灾?，M公司優(yōu)化后的薪酬水平整體而言應(yīng)屬于薪酬領(lǐng)袖策略類型。

4.2 完善績(jī)效考核，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

M 公司當(dāng)前應(yīng)健全其績(jī)效考核機(jī)制，針對(duì)企業(yè)中不同崗位和不同級(jí)別的員工建立細(xì)致的績(jī)效考核制度，制定出差異化、客觀化的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)并賦予其合理權(quán)重，同時(shí)要為績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定既能與員工實(shí)際能力相匹配，又能激發(fā)其不斷挑戰(zhàn)自己的調(diào)節(jié)范圍。公司將績(jī)效考核結(jié)果作為績(jī)效薪酬發(fā)放主要依據(jù)的同時(shí)，也應(yīng)發(fā)揮其對(duì)一些員工職級(jí)的調(diào)整作用。除此之外，公司應(yīng)對(duì)一些員工薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資與績(jī)效工資的比重做出調(diào)整，適當(dāng)提高一線生產(chǎn)人員和銷售人員的基本工資占比，以發(fā)揮薪酬最基本的保障作用，也要適當(dāng)提高行政管理人員的績(jī)效工資比重，以強(qiáng)化薪酬對(duì)其的激勵(lì)作用。對(duì)于原來績(jī)效工資實(shí)行直接計(jì)件工資制的生產(chǎn)工人，可將直接計(jì)件調(diào)整為差額計(jì)件工資制，以提高工人的生產(chǎn)積極性，對(duì)后勤服務(wù)人員可設(shè)置一定比重的績(jī)效工資，以強(qiáng)化薪酬對(duì)其的激勵(lì)作用。在現(xiàn)有的薪酬體系中可增設(shè)工齡工資、股權(quán)激勵(lì)等長期激勵(lì)項(xiàng)目，其中工齡工資適用于所有員工，而股權(quán)激勵(lì)應(yīng)適用于中高層管理人員以及技術(shù)研發(fā)人員此類核心員工。

4.3 完善非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬

為充分發(fā)揮赫茲伯格雙因素理論中激勵(lì)因素的作用，M公司可以向內(nèi)部員工提供員工個(gè)人的成長與發(fā)展機(jī)會(huì)、決策參與、良好的工作環(huán)境與氛圍等非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。首先，可以通過給員工提供一定的專業(yè)培訓(xùn)、國內(nèi)外進(jìn)修深造的機(jī)會(huì)以及一定程度上的職位晉升與挑戰(zhàn)自我的機(jī)會(huì)來滿足員工個(gè)人成長與發(fā)展的需要，從而提高其工作積極性；其次，公司管理人員可鼓勵(lì)員工積極參與組織決策，并且向下級(jí)員工提供適當(dāng)?shù)那楦嘘P(guān)懷，以增強(qiáng)員工士氣，激發(fā)其工作的主觀能動(dòng)性；最后，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)，樹立正面的企業(yè)形象與企業(yè)價(jià)值觀，從而為員工營造良好的工作環(huán)境和工作氛圍，進(jìn)一步提高員工對(duì)公司的歸屬感與認(rèn)同感，增強(qiáng)其集體凝聚力。