高質(zhì)量發(fā)展視域下國(guó)企“三項(xiàng)制度”改革的基層邏輯與管理實(shí)踐
——以陜煤集團(tuán)神木紅柳林礦業(yè)有限公司為例

李 瑋

（陜煤集團(tuán)神木紅柳林礦業(yè)有限公司，陜西 神木 719300）

一、引言

高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的首要任務(wù)，國(guó)有企業(yè)是中國(guó)特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。為促進(jìn)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，2020年6月30日，習(xí)近平總書(shū)記主持召開(kāi)中央全面深化改革委員會(huì)第十四次會(huì)議。會(huì)議審議通過(guò)了《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案（2020—2022年）》，為國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展的改革之路指明了方向、明確了路徑、確定了重點(diǎn)任務(wù)。

陜煤集團(tuán)神木紅柳林礦業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“紅柳林礦業(yè)公司”或“公司”）堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)各級(jí)國(guó)有企業(yè)改革的文件精神，立足陜煤集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略，以市場(chǎng)化為導(dǎo)向，以增強(qiáng)企業(yè)活力為重點(diǎn)，以體制機(jī)制創(chuàng)新為動(dòng)力，深入推進(jìn)人事、勞動(dòng)、分配“三項(xiàng)制度”改革，加快建立崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的管理體制。聚焦制約公司改革發(fā)展的人力資源體制性、結(jié)構(gòu)性、素質(zhì)性矛盾，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，全面落實(shí)管理人員聘任制、勞動(dòng)用工契約化、收入分配市場(chǎng)化，構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的勞動(dòng)用工和收入分配管理體系，激發(fā)和調(diào)動(dòng)各類人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。理論梳理高質(zhì)量發(fā)展統(tǒng)領(lǐng)國(guó)有煤炭企業(yè)三項(xiàng)制度改革的基層邏輯，系統(tǒng)總結(jié)案例企業(yè)的改革管理實(shí)踐，以期為全國(guó)國(guó)有煤炭企業(yè)深化落實(shí)改革任務(wù)、全力構(gòu)建支撐高質(zhì)量發(fā)展的市場(chǎng)化管理體系提供行業(yè)借鑒。

二、高質(zhì)量發(fā)展統(tǒng)領(lǐng)國(guó)有煤炭企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的基層邏輯

進(jìn)入新時(shí)代，高質(zhì)量發(fā)展為基層國(guó)有煤炭企業(yè)市場(chǎng)化改革賦予了新的內(nèi)涵與要求。黨的二十大報(bào)告布局“深化國(guó)資國(guó)企改革”，在新的歷史方位賦予國(guó)資國(guó)企新的使命和任務(wù)。2022年12月召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)，“完善中國(guó)特色國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代公司治理，真正按市場(chǎng)化機(jī)制運(yùn)營(yíng)”。人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)制度改革作為國(guó)有煤炭企業(yè)改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和基礎(chǔ)性內(nèi)容，是構(gòu)建市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制和興企良方。

（一）高質(zhì)量推進(jìn)三項(xiàng)制度改革要堅(jiān)持“系統(tǒng)思維、統(tǒng)籌謀劃、一體推進(jìn)”原則

以系統(tǒng)思維做好改革設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌謀劃做好改革方案，以一體推進(jìn)做好改革實(shí)施。國(guó)有煤炭企業(yè)三項(xiàng)制度改革不是彼此孤立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的整體，涉及基層煤炭企業(yè)各級(jí)管理崗位設(shè)定、定崗定編、人員選擇、組織重構(gòu)、崗位考核和淘汰、薪酬和工資福利等方方面面，必須樹(shù)立系統(tǒng)思維，通盤(pán)考慮改革的各個(gè)方面。

（二）高質(zhì)量推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的初衷是為了解決制約公司改革發(fā)展的人力資源體制性、結(jié)構(gòu)性、素質(zhì)性矛盾等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

國(guó)有煤炭企業(yè)人力資源管理體制矛盾通常表現(xiàn)為員工職業(yè)生涯發(fā)展和崗位職位管理體系不健全，以崗位管理為基礎(chǔ)、以合同管理為核心的工作機(jī)制有待加強(qiáng)。結(jié)構(gòu)性矛盾表現(xiàn)為總量富余與結(jié)構(gòu)短缺并存，人均勞動(dòng)效率不高，生產(chǎn)一線人員相對(duì)短缺。素質(zhì)性矛盾表現(xiàn)為高端技術(shù)專家、新技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)軍人才、科技創(chuàng)新人才、高技能人才和新興專業(yè)人才短缺，“百人計(jì)劃”“三秦學(xué)者”等高層次人才相對(duì)匱乏。

（三）高質(zhì)量推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的目的是使企業(yè)“激發(fā)活力、增強(qiáng)能力、提高效率”

“三項(xiàng)制度”改革要以提高企業(yè)勞動(dòng)效率和經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，全面落實(shí)管理人員聘任制、勞動(dòng)用工契約化、收入分配市場(chǎng)化，構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的勞動(dòng)用工和收入分配管理體系，激發(fā)和調(diào)動(dòng)各類人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（四）高質(zhì)量推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的實(shí)踐要求是加快建立崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的管理體制

進(jìn)入新時(shí)代，國(guó)有煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展步入關(guān)鍵階段，而人力資源改革無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。國(guó)有煤炭企業(yè)人力資源改革的實(shí)踐要求不斷提升人力資源和人才工作管理水平，用工結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，人員配置更加高效，激勵(lì)約束機(jī)制更加健全，收入分配秩序更加規(guī)范（見(jiàn)圖1）。

圖1 高質(zhì)量發(fā)展統(tǒng)領(lǐng)國(guó)有煤炭企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的基層邏輯

三、陜煤集團(tuán)神木紅柳林礦業(yè)有限公司“三項(xiàng)改革”的管理實(shí)踐

案例企業(yè)隸屬于陜西煤業(yè)化工集團(tuán)有限責(zé)任公司，以煤炭生產(chǎn)、洗選、銷售為核心業(yè)務(wù)。公司緊緊圍繞“激發(fā)活力、增強(qiáng)能力、提高效率”目標(biāo)，始終堅(jiān)持“系統(tǒng)思維、統(tǒng)籌謀劃、一體推進(jìn)”原則，不斷深化三項(xiàng)制度改革，切實(shí)推動(dòng)“三能”機(jī)制落地，持續(xù)釋放企業(yè)發(fā)展新活力。

（一）打破“鐵交椅”，干部能上能下

一是優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，減少管理層級(jí)。按照管理扁平和精干高效原則，公司將組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組，取消二級(jí)單位和科室，將33個(gè)中心、部門(mén)、科室重組為5個(gè)專業(yè)中心、10個(gè)管理部門(mén)和16個(gè)生產(chǎn)區(qū)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與基層零距離，中層與班組零距離，管理人員與工人零距離，有助于領(lǐng)導(dǎo)干部更好地服務(wù)基層群眾。二是壓縮崗位層級(jí)，規(guī)范職級(jí)體系。依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和公司戰(zhàn)略定位，公司建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的崗位職級(jí)體系，取消科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)等行政職務(wù)，管理崗位層級(jí)從9個(gè)減少為6個(gè)，專業(yè)技術(shù)崗位層級(jí)從7個(gè)減少為5個(gè)，技能操作崗位從8個(gè)減少為5個(gè)。同時(shí)，對(duì)每一個(gè)崗位職數(shù)、聘任條件都制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。打破“論資排輩”傳統(tǒng)觀念，讓更多優(yōu)秀青年業(yè)務(wù)骨干脫穎而出。目前90后管理和技術(shù)人員達(dá)到133人，占比高達(dá)51%。三是落實(shí)競(jìng)聘機(jī)制，科學(xué)選拔人才。公司推行管理、技術(shù)人員競(jìng)聘上崗機(jī)制，憑德才和能力定崗位，憑貢獻(xiàn)和實(shí)績(jī)定去留。首先從中層管理人員“下手”，所有中層管理人員全體“起立”，委托第三方進(jìn)行考核，從學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新、成就、職業(yè)規(guī)劃等方面進(jìn)行全方位競(jìng)崗，確保最優(yōu)秀的干部用在最關(guān)鍵的崗位。2020年以來(lái)陸續(xù)開(kāi)展7次管理和技術(shù)人員競(jìng)聘上崗活動(dòng)，311名員工參與195個(gè)崗位競(jìng)聘，其中崗位調(diào)整56人，晉升103人，降職15人，實(shí)現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下的良好用人環(huán)境。

（二）打破“鐵飯碗”，員工能進(jìn)能出

一是堅(jiān)持“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，實(shí)施精準(zhǔn)引才策略。近兩年，公司處于智能礦井建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)期，引進(jìn)、培養(yǎng)一批智能化研發(fā)和運(yùn)維人才是一項(xiàng)重要戰(zhàn)略任務(wù)。公司建立校園招聘畢業(yè)生高校目錄，搭建統(tǒng)一的高校畢業(yè)生筆面試、測(cè)評(píng)系統(tǒng)，嚴(yán)把人才入口關(guān)，實(shí)現(xiàn)100%公開(kāi)招聘。自2020年實(shí)施三項(xiàng)制度改革以來(lái)，已招錄高校畢業(yè)生168人，其中智能化相關(guān)專業(yè)122人，占比73%。

二是堅(jiān)持“人盡其才”思路，施行輪崗培養(yǎng)制度。公司施行輪崗培養(yǎng)制度，輪崗周期一年，輪崗對(duì)象為重點(diǎn)高校畢業(yè)生，輪崗內(nèi)容涵蓋井下所有崗位的五類區(qū)隊(duì)，讓員工快速掌握煤礦井下安全生產(chǎn)工藝流程，輪崗結(jié)束后，為每人量身定制一份發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供外出深造、在職輔導(dǎo)、專項(xiàng)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助其在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域不斷成長(zhǎng)。輪崗結(jié)束后的考核結(jié)果將作為崗位調(diào)整、職務(wù)晉升的依據(jù)。2020年至今，已完成65人輪崗考核，21人擔(dān)任區(qū)隊(duì)技術(shù)員，目前11人正在輪崗。

三是堅(jiān)持“多措并舉”培養(yǎng)，打造王牌技術(shù)團(tuán)隊(duì)。公司不斷加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)力量，提高專業(yè)技術(shù)人員的入職門(mén)檻與任職資格，形成技術(shù)人才培養(yǎng)體系。2020—2022年，通過(guò)競(jìng)聘上崗將技術(shù)員全部替換為本科以上學(xué)歷煤礦主體專業(yè)大學(xué)生擔(dān)任。一方面，通過(guò)金牌技術(shù)員大賽、“百十一”訓(xùn)練營(yíng)、師帶徒結(jié)對(duì)子等活動(dòng)提高其業(yè)務(wù)水平；另一方面，通過(guò)發(fā)揮大師工作室作用，開(kāi)展技術(shù)攻關(guān)、項(xiàng)目創(chuàng)新、課題研發(fā)等提高其研發(fā)能力，最終將每一位技術(shù)人員培養(yǎng)成智慧礦山建設(shè)的卓越型人才。

四是堅(jiān)持“凡轉(zhuǎn)必考”原則，清退井下勞務(wù)派遣工。公司響應(yīng)上級(jí)決策部署，利用2年時(shí)間完成井下勞務(wù)派遣工的清退工作。按照吸納一批、調(diào)劑一批、招錄一批、清退一批策略，采取業(yè)績(jī)考核、理論考試、實(shí)操考證等方式，483人轉(zhuǎn)為合同制員工，清退306人。同時(shí)明確轉(zhuǎn)工人員勞動(dòng)合同續(xù)簽標(biāo)準(zhǔn)以及員工不勝任崗位認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。要求在簽訂合同三年內(nèi)學(xué)歷、職業(yè)能力評(píng)價(jià)必須提升一個(gè)等級(jí)。

五是堅(jiān)持“剛性考核”約束，為不勝任退出提供依據(jù)。公司明確員工退出的情形，設(shè)置退出“底線”，打破國(guó)企員工“鐵飯碗”。依據(jù)年度績(jī)效考核、能力測(cè)評(píng)所形成的ABCD四類考核結(jié)果，在全員中推行末位調(diào)整和不勝任退出機(jī)制，對(duì)考核末位員工第一年進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗或降級(jí)，連續(xù)兩年進(jìn)行待崗或辭退。

（三）打破“大鍋飯”，收入能增能減

一是薪酬體系以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向。公司形成以個(gè)人能力、責(zé)任、業(yè)績(jī)及安全生產(chǎn)效益為依據(jù)的薪酬分配體系。薪酬固定一塊浮動(dòng)一塊，固定部分為完成基本任務(wù)的保障，浮動(dòng)部分隨公司效益及個(gè)人工作績(jī)效考核上下浮動(dòng)。公司將生產(chǎn)操作崗位依據(jù)勞動(dòng)負(fù)荷、工作環(huán)境、操作技能和責(zé)任大小分為九個(gè)崗別，每崗別分為ABCDE五個(gè)等級(jí)，技師可以高于班長(zhǎng)或工程師待遇，高級(jí)技師可以高于基層正職或高級(jí)工程師待遇，首席技師可以高于中層正職待遇，實(shí)現(xiàn)由單一化的職務(wù)晉升向階梯化、多樣化崗位晉升的轉(zhuǎn)變，形成技術(shù)與技能雙通道發(fā)展格局。二是薪酬分配以減人提效為目標(biāo)。公司堅(jiān)持“增人不增資，減人不減資”原則，以科學(xué)的編制定員為基礎(chǔ)，落實(shí)人力資源優(yōu)化方案，加強(qiáng)勞動(dòng)組織管理，提高現(xiàn)代化管理水平，在計(jì)件單位創(chuàng)新了“三包”制度，即包工、包崗、包薪，實(shí)現(xiàn)了“345”分配模式，即3個(gè)人拿4個(gè)人工資干5個(gè)人活。2020—2022年，累計(jì)減少崗位人員75人，每年節(jié)約人工費(fèi)近三百萬(wàn)元，崗位人均收入增加32%。三是個(gè)人收入和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相匹配。公司建立以個(gè)人貢獻(xiàn)確定收入的薪酬分配機(jī)制，采取多種激勵(lì)方式，調(diào)動(dòng)關(guān)鍵崗位員工積極性。薪酬分配比重持續(xù)向重點(diǎn)、關(guān)鍵崗位傾斜，技能大師、創(chuàng)新?tīng)钤匠晗硎苤袑诱毚觯瑒?chuàng)新能手享受基層正職待遇，技能大師工作室成員享受基層副職待遇，充分激發(fā)員工想干事、能干事、會(huì)干事的熱情。2021年，公司創(chuàng)新項(xiàng)目通過(guò)評(píng)審780項(xiàng)，兌現(xiàn)創(chuàng)客薪酬160.42萬(wàn)元，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值約1.3億元。通過(guò)“ABC”三卡考核制度、“五工”轉(zhuǎn)換機(jī)制和內(nèi)部市場(chǎng)化考核措施，同崗位薪酬差異達(dá)3倍以上。四是績(jī)效考核以責(zé)任結(jié)果為重點(diǎn)。公司建立涵蓋公司、部門(mén)、員工三個(gè)層面的績(jī)效考核體系，根據(jù)“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束、嚴(yán)考核”原則，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估與價(jià)值分配的良性循環(huán)?？己私Y(jié)構(gòu)對(duì)優(yōu)秀、合格、潛力員工實(shí)行“361”薪酬分配模式，拉開(kāi)了日常與重點(diǎn)工作、一般與關(guān)鍵崗位的薪酬差距，充分體現(xiàn)績(jī)效管理的導(dǎo)向性作用。