國有企業(yè)加強營銷隊伍建設的優(yōu)化路徑探討

梁穎欣

（廣東中煙工業(yè)有限責任公司，廣東 廣州 510610）

在當前追求高質量發(fā)展的時代背景下，國有企業(yè)面臨改革轉型升級的重大挑戰(zhàn)，國有企業(yè)的營銷隊伍作為企業(yè)與市場之間的橋梁和紐帶，其建設的質量和水平直接關系到企業(yè)的市場競爭地位和市場份額。然而，當前國有企業(yè)營銷隊伍在人力資源管理和績效考核體系建設方面仍存在一定的不足[1]。本文對國有企業(yè)營銷隊伍存在的問題進行了分析，認為通過實施薪酬制度改革，加強績效考核體系的建設等方式，可以充分提升國有企業(yè)人力資源管理的有效性，從而不斷提高其營銷隊伍的專業(yè)素養(yǎng)和整體實力。

一、國有企業(yè)營銷隊伍建設存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)

（一）管理架構僵化

國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理架構是以“以權力為中心”的“科層制”組織，在營銷條線也是如此。在這種組織架構下，企業(yè)的規(guī)章制度和流程往往過于冗長、煩瑣，從而導致管理者決策過程緩慢、僵化，營銷人員工作效率不高、活力不足和創(chuàng)新受抑等問題。因此，如何調整和優(yōu)化這種組織架構，成為國有企業(yè)營銷隊伍建設面臨的重要挑戰(zhàn)。

（二）薪酬機制不合理

在國有企業(yè)管理中，營銷隊伍的薪酬往往基于職務等級來制定，薪酬機制存在明顯的“論資排輩”、唯學歷、唯資歷等不合理之處，無法充分體現(xiàn)營銷人員的實際工作績效和貢獻。這導致一些營銷人員即使業(yè)務能力突出，也可能因為資歷不足等非績效因素而得不到相應的薪酬回報。這種薪酬機制對員工缺乏有效激勵，也難以充分調動員工的積極性和創(chuàng)造力。

（三）績效考核體系不科學

對國有企業(yè)營銷隊伍而言，傳統(tǒng)的績效考核體系存在明顯不足?？己四繕说脑O定往往缺乏明確性和具體性，缺乏量化指標的支持。考核過程有時會因為過于側重于工作量而忽視工作質量，有時則過于關注工作結果而忽視工作過程。這導致考核結果受到主觀因素的影響較大，無法有效反映員工的工作績效。

（四）營銷隊伍專業(yè)水平不足

在當前的市場環(huán)境下，營銷工作需要專業(yè)化的思維、細致化的分工及協(xié)同化的機制。然而，部分國有企業(yè)傳統(tǒng)的營銷隊伍職能分工、崗位設置及作業(yè)方式都不符合現(xiàn)代營銷工作的要求，如營銷隊伍在選人、用人管理方面存在制度不健全，人員調配不合理等。同時，營銷隊伍缺乏人才鍛煉與成長的平臺，專業(yè)水平亟須提高。

二、國有企業(yè)營銷隊伍建設的優(yōu)化路徑

（一）建立“以業(yè)務為中心”的“扁平化、網(wǎng)格化”組織架構

按照“自上而下”的頂層設計與“自下而上”的基層探索相結合的原則，在理順權責關系的基礎上，國有企業(yè)應建立起企業(yè)“大營銷”綜合組織架構。企業(yè)“大營銷”綜合組織架構的實質就是以實際問題為導向，將營銷條線從“以權力為中心”的“科層制”組織轉變?yōu)椤耙詷I(yè)務為中心”的“扁平化、網(wǎng)格化”組織，解決傳統(tǒng)管理模式效率不高、活力不足、創(chuàng)新受抑等痛點。

具體來說，國有企業(yè)應從經(jīng)營整體視角出發(fā)，在不突破行業(yè)現(xiàn)有人力資源管理模式的基礎上建立“（1+5）+43”的“大營銷”運行機制。其中，“1”代表1個營銷中心總經(jīng)理，“5”代表5個營銷中心副總經(jīng)理，“43”代表6個管理部門和37個業(yè)務部門。因此，國有企業(yè)的組織架構建設應以企業(yè)1個營銷中心總經(jīng)理為業(yè)務帶頭人，加強5個營銷中心副總經(jīng)理和6個管理部門、37個業(yè)務部門的職能融合、信息共享和決策協(xié)同，降低信息傳遞衰減，做到政令通達。如此一來，在嚴格制度規(guī)范的前提下，這樣“扁平化、網(wǎng)格化”的組織架構可以使企業(yè)的審批流程設置更科學、合理，還可以最大限度地減少審批環(huán)節(jié)、縮短審批時間、提高工作效率。相信在組織架構與營銷運行機制改革后，國有企業(yè)的營銷工作將會更加高效，更加貼近市場，并且有利于品牌在全國市場的布局和培育。

表1 按層級劃分績效目標和績效考核

（二）積極開展薪酬制度改革

為了充分調動營銷隊伍的積極性和主動性，國有企業(yè)的營銷中心應積極開展薪酬制度改革。

首先，國有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度是按照職務等級制定薪酬，這在一定程度上限制了那些業(yè)務能力突出但職務等級較低的營銷人員的薪酬增長空間。因此，國有企業(yè)的營銷中心可以采用雙軌制薪酬模式，不再按職務這單一標準制定薪酬等級，而是綜合考慮職務等級和崗位等級兩大模塊制定薪酬，實現(xiàn)職務與崗位有效分離，使薪酬更具靈活性和動態(tài)性，確保營銷人員薪酬與其能力和業(yè)績緊密掛鉤。具體來說，為了體現(xiàn)薪酬與業(yè)績的緊密關系，國有企業(yè)營銷中心應積極推行收入分配與業(yè)務能力掛鉤的獎勵機制，每月根據(jù)營銷重點工作的完成情況對營銷人員進行即時獎勵。這種“能者多勞，多勞多得”的薪酬制度旨在提升營銷人員的工作積極性和責任感。此外，營銷中心還可以根據(jù)市場變化和營銷人員的能力、業(yè)績表現(xiàn)靈活調整崗位等級，確保業(yè)務能力突出的營銷人員可以通過崗位的調整、提檔來獲得與其能力相匹配的薪酬；同時，薪酬制度應更加注重對一線營銷隊伍的激勵，將有限資源向一線營銷隊伍主動傾斜，激發(fā)其活力。

其次，國有企業(yè)要持續(xù)關注市場變化和營銷人員的需求，不斷完善和優(yōu)化薪酬制度，確保其在高質量發(fā)展下能與企業(yè)戰(zhàn)略和市場環(huán)境保持同步。

最后，薪酬制度需要與績效管理體系形成組合拳以便其能發(fā)揮最大效能。國有企業(yè)要確保考核評價和薪酬分配既能實現(xiàn)綜合平衡又能形成明確市場導向。

通過對薪酬制度的改革，國有企業(yè)可以打造一支專業(yè)、高效、充滿活力的營銷隊伍，進而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（三）建立以目標為導向的全面績效管理體系

國有企業(yè)的營銷中心需要根據(jù)內設機構的不同定位，以提升中心內部管理水平為重點，以聚焦產(chǎn)品銷售、品牌培育和服務提升為方向，構建科學、有效的績效管理體系。該體系不僅要成為調動員工積極性的有力工具，還要作為引領企業(yè)發(fā)展方向的指揮棒?？冃Ч芾眢w系的建設需要重點以目標管理為基礎，只有構建目標為“以產(chǎn)品為中心”的全面績效管理體系，才能確?？己藱C制真正發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和工作重點的支撐與導向作用。為實現(xiàn)明確的導向作用，績效管理體系必須細化目標設置，涵蓋層級和性質兩方面，同時還需要將結果考核與過程考核有效結合起來。

1.按層級劃分績效目標

以目標為導向的全面績效管理體系需要將企業(yè)目標逐級分解為營銷中心目標、部門目標、崗位目標，分別對應中心級考核、部門級考核和崗位考核，詳情如表1所示。這一體系要求從中心到部門再到個人，每一層級都要有明確的目標和考核標準，確保目標的縱向連貫性和橫向協(xié)同性。通過制定層層分解的績效考核目標和指標，明確每個部門、每個崗位在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的“核心價值貢獻”，針對部門核心職能、崗位核心職責明確“關鍵成果”，構筑企業(yè)層層分解、相互支撐的目標體系。

2.按性質劃分績效目標

績效目標按目標的性質劃分可以分為定量目標和定性目標，分別對應經(jīng)營性目標和管理性目標。經(jīng)營性目標指市場營銷活動所追求的效益目標，如銷量、單箱值、價格指數(shù)等可量化指標。管理性目標指內部管理活動所追求的效率目標，例如黨建工作、安全管理、預算管理、品牌培育等定性評價內容。各部門和市場辦事處根據(jù)其核心職責來承擔相應的工作。在核心工作目標中，業(yè)務部門一般以經(jīng)營性目標為主、管理性目標為輔；管理部門一般以管理性目標為主、經(jīng)營性目標為輔。通過定量目標和定性目標相結合，國有企業(yè)才能更好地提高績效考核的針對性和導向性。

3.結果考核和過程考核相結合

國有企業(yè)營銷中心對個人和團隊的考核要將個人營銷力的提升、團隊的建設作為主要的考核內容，其中，企業(yè)全年銷售數(shù)量和團隊建設結構是一個十分重要的目標結果考核指標?？己私Y果可以合理應用于中心評優(yōu)評先、選人用人等工作中，提升考核的激勵約束力度。企業(yè)要在突出目標結果考核的基礎上對過程管理常抓不懈、主線不偏、力度不減。只有提高過程質量，才能確保品牌培育、產(chǎn)品結構提升等工作落到實處，尤其涉及營銷工作的管理，必須考核工作過程，實現(xiàn)過程有追蹤，工作方向和節(jié)奏可把控。因此，國有企業(yè)對營銷隊伍的考核要將結果考核和過程考核相結合，既要關注員工在工作過程的表現(xiàn)，又要注重實際成果的達成情況，以此實現(xiàn)全面的績效評估。

（四）搭建用人、育人管理平臺

1.健全用人管理制度

首先，建立一個營銷人員成長檔案的人才數(shù)據(jù)庫至關重要。這個數(shù)據(jù)庫需要呈現(xiàn)營銷人員的全面畫像，既要體現(xiàn)營銷人員日常工作情況，包括其日常工作的過程記錄和結果考核，又要有同事和上級領導對其的評價等。通過這些數(shù)據(jù)，國有企業(yè)可以建立營銷人員現(xiàn)實表現(xiàn)資料庫，為后續(xù)的選拔任用工作提供科學、客觀的依據(jù)。

其次，國有企業(yè)要建立健全的干部選拔任用管理制度，并制定實施《員工崗位調配管理細則》。在選拔任用時，國有企業(yè)要大力倡導“有為才有位”用人的理念，選拔任用那些敢于負責、勇于擔當、善于作為且業(yè)績突出的營銷人員[2]。樹立重實干、重實績的用人導向，推動形成能者上、庸者下、劣者汰的良性生態(tài)[3]。

最后，國有企業(yè)需要持續(xù)發(fā)現(xiàn)和動態(tài)管理優(yōu)秀營銷人員，強化對優(yōu)秀營銷人員的日常了解并將日常了解和集中調研相結合，豐富對營銷人員研判的內容和手段。

通過以上方式，企業(yè)一定能夠發(fā)現(xiàn)并任用綜合素質較好、發(fā)展?jié)摿^大的優(yōu)秀營銷人才，全面提升選人用人精準度。

2.建立崗位輪換機制

國有企業(yè)在育人制度建設上要搭建營銷人員崗位合理流動平臺，強化營銷人員的互動、培養(yǎng)性交流。首先，要制定詳細的崗位輪換計劃，確保營銷人員能夠在不同部門和崗位上獲得豐富的工作經(jīng)驗。通過輪崗，營銷人員將更全面地了解企業(yè)的營銷業(yè)務流程和市場需求。其次，企業(yè)可以通過開展市場管理部輪訓、新品專項培育團隊等實踐鍛煉，多崗位考驗營銷人員，增強營銷人員的實戰(zhàn)能力和專業(yè)素養(yǎng)。最后，為了確保市場人員能夠在實踐中真正得到成長，國有企業(yè)也要注重在市場一線和困難艱苦的地方培養(yǎng)鍛煉營銷人員，引導營銷人員在基層一線歷練，推動營銷人員在磨煉中積累業(yè)務經(jīng)驗，提高營銷人員能擔當、善作為的本領。

通過多崗位鍛煉、關鍵崗位錘煉、一線崗位歷練和急難險重任務考驗相結合的方式，國有企業(yè)加大對營銷人員的培養(yǎng)力度，為推動企業(yè)高質量發(fā)展做好人才儲備。

3.強化人才培訓機制

在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，國有企業(yè)必須積極貫徹行業(yè)高質量發(fā)展和市場化取向改革要求，緊密跟隨新技術、新零售的發(fā)展趨勢。因此，建設一支專業(yè)化、職業(yè)化和高效化的復合型營銷人才隊伍，不僅能夠為企業(yè)良好的運作提供有力支撐，也能夠確保企業(yè)營銷隊伍具備應對市場變化的能力。為實現(xiàn)這一目標，國有企業(yè)需要大力強化人才培訓機制。

首先，加強對專業(yè)營銷崗位人員的培訓，提升營銷隊伍的專業(yè)技能和知識水平，確保專業(yè)的人做專業(yè)的事。同時，還要在培訓過程中注重營銷人員營銷通識教育和營銷技能的學習培訓，強調營銷人員要在實踐中學習，在學習中進行實踐。通過優(yōu)化人力資源配置，進一步提高企業(yè)的運行效率，確保營銷隊伍能夠迅速響應市場變化。

其次，為了更加精準地滿足營銷人員的學習需求，國有企業(yè)應積極開展分層分類、精準實效的營銷人員培訓。培訓還需要聚焦企業(yè)的重點工作及目標任務。如企業(yè)可專門組建針對數(shù)據(jù)人才的培訓活動，通過組織數(shù)據(jù)品牌策劃、精益市場管理中的數(shù)據(jù)營銷思維、提升數(shù)據(jù)分析思維在營銷人員營銷決策中的運用能力、加強終端維護等課程，進一步提升營銷人員數(shù)據(jù)營銷水平，增強營銷人員的數(shù)據(jù)營銷思維和實戰(zhàn)能力。

最后，國有企業(yè)還需要強化營銷隊伍專業(yè)技術人才管理，進一步探索營銷人員發(fā)展通道。具體來說，企業(yè)一方面要完善專業(yè)技術職務聘任的激勵、競爭和考核機制，突出崗位業(yè)績的評聘導向；另一方面要積極拓展營銷人才的成長空間，為其提供更多的職業(yè)發(fā)展機會和路徑。這樣，國有企業(yè)才能吸引和留住更多優(yōu)秀的專業(yè)營銷人才，為企業(yè)的高質量發(fā)展提供有力支持。

三、結語

為了推動國民經(jīng)濟高質量發(fā)展，我國國有企業(yè)肩負著深化改革和轉型升級的雙重使命，其中，營銷隊伍建設對于能否完成這兩大使命具有重要的意義。本文認為，通過構建“以業(yè)務為中心”的“扁平化、網(wǎng)格化”組織，實行雙軌制模式的薪酬制度改革，建立以目標為導向的全面績效管理體系，搭建人才管理平臺等措施，將有助于國有企業(yè)打造出一支專業(yè)化、職業(yè)化和高效化的營銷隊伍，為企業(yè)的高質量發(fā)展提供堅實的人力資源支撐。