企業(yè)并購后的財務整合模式及優(yōu)化對策思考

屈玲玲/文

企業(yè)并購涉及較多業(yè)務，如財務整合、業(yè)務整合和流程再造等，其中財務整合十分關(guān)鍵。 通過對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的財務整合，將分散在各部門的資源有機整合，促使并購目的落地。 目前，在企業(yè)并購財務整合方面存在較多問題，如組織機構(gòu)、規(guī)章制度整合不到位、整合風險管理缺失、存量資產(chǎn)管理不足，降低了財務管理的效果。 文章以企業(yè)并購后的財務整合模式及優(yōu)化對策為研究對象，首先介紹了企業(yè)并購、財務整合的概念，闡述了財務整合的內(nèi)容與模式；其次分析了企業(yè)并購后財務的整合問題；最后對如何解決企業(yè)并購的財務問題，提高財務整合的效果，提出幾點建議，如建立財務管理組織機構(gòu)、完善財務管理制度、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、加強財務風險防范，希望為相關(guān)人士提供參考。

相關(guān)概述

企業(yè)并購

企業(yè)并購具體是指企業(yè)收購、兼并，是企業(yè)利用現(xiàn)金或者股權(quán)等支付手段獲取其他企業(yè)部分或全部資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、股權(quán)，從而獲得其他企業(yè)控制權(quán)的行為。 企業(yè)產(chǎn)生并購行為的原因有兩點：一是企業(yè)自身發(fā)展的需求。 并購行為，可以解決企業(yè)自身資產(chǎn)不足、資源配置不合理等問題，使企業(yè)在短時間內(nèi)突破發(fā)展限制，獲得更多的市場份額，實現(xiàn)高效、快速發(fā)展的目標。 比如企業(yè)若想進入一個新領(lǐng)域，會因為技術(shù)、資金、理念等因素出現(xiàn)問題，使企業(yè)無法快速進入其中。 企業(yè)并購，不僅可以突破技術(shù)、渠道、資源方面的壁壘，而且可以幫助企業(yè)以低成本、高效率的方式進入新領(lǐng)域，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)。 當前有多種并購方式，具體可以分為縱向并購和橫向并購，無論企業(yè)采取哪種并購方式，都可以實現(xiàn)多元經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。 二是發(fā)揮協(xié)同效應。 對企業(yè)來講，橫向并購手段的運用可以拓展企業(yè)的市場規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提升，增強企業(yè)的競爭力；縱向并購的實施，可以減少中間商，降本增效，體現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的積極作用。 與此同時，企業(yè)可以利用財務協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢，利用資金統(tǒng)籌管理的方式，加強對利用率低的資金、閑置資金的管理，將此分配在回報率高的項目中，維護企業(yè)資金穩(wěn)定的同時，為企業(yè)發(fā)展帶來更多的經(jīng)濟效益。

財務整合

財務整合，就是對財務管理制度、會計核算體系進行統(tǒng)籌管理、監(jiān)督控制，使被并購企業(yè)在并購企業(yè)財務制度、核算體系的約束下，實現(xiàn)利益最大化的目的。 財務整合，不僅是將兩個企業(yè)的財務制度、核算體系進行整合優(yōu)化，還涉及其他方面的內(nèi)容，需要兩個企業(yè)全體職工的相互配合，通過互相合作、資源共享，滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需求。 由于財務整合涉及范圍廣，因此需要采用剛性策略與柔性策略相結(jié)合的方式開展工作，促使財務整合目標落地。 為更好地發(fā)揮剛性管理的優(yōu)勢，需要明確剛性策略適用的范圍。 比如，明確的并購與被并購企業(yè)財權(quán)關(guān)系，并購企業(yè)通過財務控制維護自身的控制權(quán)；對被并購企業(yè)實施財務管控，并建立相關(guān)的規(guī)章制度（審批權(quán)限制度、信息交流制度等）。 柔性管理中，可以采用問卷調(diào)研和專題會議等，了解員工的需求，為員工薪酬、福利待遇、費用標準和考核指標整合的實施提供支持。

財務整合內(nèi)容

企業(yè)并購中財務整合內(nèi)容比較復雜，具體表現(xiàn)在六個方面：一是管理目標。 企業(yè)經(jīng)營的最終目的是利益最大化，為保證并購后企業(yè)管理水平與企業(yè)發(fā)展目標一致，應確定并購后企業(yè)的財務管理目標，據(jù)此制訂財務管理計劃、制度與相關(guān)工作方案，使財務部門在明確目標指引下提升價值創(chuàng)造能力。 雖然并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財務管理目標不同，但是并購后財務管理目標是一致的，均以為企業(yè)經(jīng)濟服務為主。二是組織結(jié)構(gòu)與人員。 不同的企業(yè)有不同的組織結(jié)構(gòu)和人員管理模式。 為保證被并購企業(yè)穩(wěn)定運行，會根據(jù)并購企業(yè)的實際情況，對原有的財務組織機構(gòu)進行完善，統(tǒng)一財務崗位、人員配置與管理方案，使財務部門組織機構(gòu)穩(wěn)定運行。值得注意的是，若是統(tǒng)一區(qū)域且規(guī)模大的企業(yè)，可以利用統(tǒng)籌管理方式，保證財務人員與財務機構(gòu)的統(tǒng)一。 若并購企業(yè)與被并購企業(yè)不在同一區(qū)域或者經(jīng)營規(guī)模相對較大，則由并購企業(yè)派出專業(yè)人員進行財務管理，使被并購企業(yè)財務人員意識到自身的責任和工作范圍。 三是財務管理制度的整合。并購企業(yè)與被并購企業(yè)財務管理制度不同，在統(tǒng)一管理方面存在一些難度。 為發(fā)揮財務協(xié)作的優(yōu)勢，提升財務部門的工作質(zhì)量，需要建立統(tǒng)一的財務管理制度，將此作為規(guī)避風險、提升資金管理水平的媒介，使企業(yè)處于穩(wěn)定運行狀態(tài)。 四是財務核算體系。 財務核算包含核算方法、會計政策、組織流程等，與會計信息質(zhì)量關(guān)系密切。 為提升財務部門的監(jiān)督、服務和管理職能，應統(tǒng)一并購企業(yè)、被并購企業(yè)的財務核算體系，確定這一工作實施的要求和標準，并利用統(tǒng)一的核算軟件開展工作，以此提升企業(yè)經(jīng)營管理的效果。 在同一財務核算方法的應用下，使企業(yè)數(shù)據(jù)處理標準得到規(guī)范，優(yōu)化數(shù)據(jù)應用價值，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的支持。 五是資產(chǎn)與負債的整合。 當企業(yè)完成并購后，需將并購企業(yè)、被并購企業(yè)的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)有機整合，基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，統(tǒng)籌分配資產(chǎn)，使企業(yè)各項活動有序進行。 無論是并購企業(yè)，還是被并購企業(yè)中都有較多類型的資產(chǎn)，各類資產(chǎn)特點不同，整合優(yōu)化需求也不同。 通過針對性管理手段的實施，可以提升企業(yè)內(nèi)部資金的利用率，使企業(yè)在充足資產(chǎn)的支持下創(chuàng)造更多效益，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的目標。 負債整合，就是根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)的現(xiàn)狀，對資本結(jié)構(gòu)、財務狀態(tài)等進行創(chuàng)新，提升企業(yè)的債務償還能力，使企業(yè)的資產(chǎn)負債率與資本結(jié)構(gòu)更加合理，從而實現(xiàn)對各類財務風險的防范。 六是業(yè)績評價考核體系。 根據(jù)被并購企業(yè)的實際情況，從并購企業(yè)整體發(fā)展的角度出發(fā)，制定業(yè)績評價考核體系制度，利用定量指標和定性指標，對企業(yè)經(jīng)營管理情況、財務情況等進行評價，使被并購企業(yè)意識到經(jīng)濟發(fā)展的重要性，使其形成積極的發(fā)展意識。

企業(yè)并購后的財務整合模式

財務整合模式是多樣化的，會因為并購雙方企業(yè)的業(yè)務、組織和運營環(huán)境等形成不同類型的財務整合模式。 通過對我國企業(yè)并購后財務整合模式的分析，可以分為以下三種模式。

移植模式

這一財務整合模式，是指并購企業(yè)利用比較強硬的手段將企業(yè)現(xiàn)行的規(guī)章制度、財務管理體系直接應用在被并購企業(yè)中，而被并購企業(yè)只能被動接受并購企業(yè)提出的財務管理制度。 這一財務整合模式并不適用于所有類型的并購模式，比較適合雙方差異大的企業(yè)，且并購企業(yè)具備成熟、完善的財務管理制度。 此外，并購企業(yè)一次性并購較多企業(yè)時也比較適合，移植模式的運用可以減少財務部門的整合時間，使管理工作更加高效和精準。

融合模式

在財務融合中，并購企業(yè)會留住被并購企業(yè)中好的部分，將不適合雙方企業(yè)健康發(fā)展的制度、管理理念和管理模式剔除，通過融合并購企業(yè)原有的財務管理體系，形成覆蓋范圍廣、管理效果佳的財務管理制度體系。 融合模式一般被應用在兩個方面：一是并購雙方企業(yè)經(jīng)營水平、實力和地位相當。 二是在經(jīng)營方式、業(yè)務范圍與管理制度方面，雙方差異較大，被并購企業(yè)無法適應并購企業(yè)的財務管理制度。 通過融合財務管理模式的運用，能夠保證雙方企業(yè)運行的穩(wěn)定、和諧，可以更好地發(fā)揮企業(yè)的并購作用。

分立模式

分立模式，是指企業(yè)完成并購后，雙方仍然使用以往的財務管理制度與體系，雙方以獨立的方式開展財務管理工作，其中并購企業(yè)會動態(tài)監(jiān)督被并購企業(yè)的重要財務事項，對于不重要的財務事項，則給予被并購企業(yè)充足的自主權(quán)。該方法適用于并購雙方企業(yè)實力相當、各自均具備相對完善的財務管理制度和體系，且雙方業(yè)務關(guān)聯(lián)少。 在這一財務整合模式下，并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間會更加和諧，不僅降低了財務整合的風險，同時可以發(fā)揮財務整合的協(xié)同作用，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展助力。

目前企業(yè)并購后財務整合中存在的問題

組織機構(gòu)整合難度大

企業(yè)并購后的財務整合工作十分重要，是財務部門行使職能、優(yōu)化資源管理水平的關(guān)鍵。 當前企業(yè)在財務組織機構(gòu)整合中存在以下問題：第一，被并購企業(yè)的組織機構(gòu)和人員適應能力較差，不能將并購企業(yè)財務管理要求和標準等應用在實際中，阻礙了財務部門工作的發(fā)展。 在信息技術(shù)快速發(fā)展下，部分企業(yè)實施財務共享模式，改變了財務部門的工作模式與要求。 若并購企業(yè)建設財務共享中心后，會將被并購企業(yè)的財務工作整合在信息系統(tǒng)中，將重復性工作簡單化和程序化。 在這一背景下，需要改變被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，更新相關(guān)人員的思想觀念，使其適應信息化工作環(huán)境，并按照規(guī)定操作，以提升財務部門的工作質(zhì)量。 在這一過程中，會因為財務人員不適應新的工作模式而產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響財務整合的效果。 第二，新上任的財務人員會因為不了解被并購企業(yè)業(yè)務和經(jīng)濟活動，從而影響財務管理的效果。第三，完成并購后，部分員工因為不適應新的崗位工作，產(chǎn)生負面工作情緒，造成人才流失。 企業(yè)并購中，不僅要做好組織機構(gòu)的管理，還要從人才隊伍建設方面入手，明確這一工作的必要性，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，加強人才隊伍建設，提升從業(yè)人員的綜合素質(zhì)與環(huán)境適應能力。

財務管理制度融合不到位

企業(yè)并購重組中，會因為財務制度整合力度不夠，從而影響財務部門工作的運行。 財務制度反映企業(yè)的價值觀，是落實財務管理目標和戰(zhàn)略發(fā)展目標的關(guān)鍵。 若是在制度融合環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，會影響企業(yè)自身的發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)濟效益和未來發(fā)展受到影響。 通過對并購企業(yè)財務管理制度整合的分析，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：第一，并購雙方的財務戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略和資源分配依據(jù)不同，使雙方的財務重點出現(xiàn)較大差異，從而增加了管理制度融合的難度。 第二，部分企業(yè)將財務整合的重點放在管理活動中，對管理制度的整合優(yōu)化關(guān)注不夠，比如風險制度整合不足、投融資制度不完善、資產(chǎn)管理制度和人力資源建設制度不完善，使企業(yè)在制度整合和實施環(huán)節(jié)受到影響。

存量資產(chǎn)管理效率有待提升

存量資產(chǎn)主要包括流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，通過對此類資產(chǎn)的綜合管理，實現(xiàn)資源合理運用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。 當前企業(yè)并購后存量資產(chǎn)管理情況并不理想，存在管理效率低和利用率不足的情況。 比如存量資產(chǎn)包含優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與不良資產(chǎn)，其中不良資產(chǎn)作為企業(yè)的負資產(chǎn)，若是企業(yè)收購后沒有進行針對性管理，那么不良資產(chǎn)就會成為企業(yè)發(fā)展的障礙，使企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的價值和效益受到影響。 此外，并購雙方都存在利用率低的資產(chǎn)，此類資產(chǎn)的整合難度較大，不能為企業(yè)資產(chǎn)整合提供幫助，還會影響企業(yè)接下來的發(fā)展。 這一問題對企業(yè)并購管理的影響較大，是財務整合中必須解決的困境。

財務風險防范意識缺失

并購作為提升企業(yè)綜合實力的有效媒介，不僅可以拓展企業(yè)的市場規(guī)模和資產(chǎn)，而且對企業(yè)經(jīng)營管理提出更高的要求。 部分企業(yè)完成并購后，沒有根據(jù)實際情況制定財務管理制度，忽略財務風險的防范，使企業(yè)在財務整合后面臨較多風險與問題。 造成這一問題的主要原因，是企業(yè)比較注重短期的整合效益，缺少風險防范與控制意識，使企業(yè)面臨較多的經(jīng)營管理問題。 對企業(yè)來講，雖然并購行為可以滿足企業(yè)做大做強的目標，但是短時間內(nèi)并不能達成并購的最終目的。 若是不加以管理，會對企業(yè)的發(fā)展造成負面影響，使企業(yè)在融合中遇到較多問題，出現(xiàn)經(jīng)營效益低下和資金不足等問題，從而影響財務整合的效果。

企業(yè)并購后財務整合對策

加強財務管理組織機構(gòu)建設

對企業(yè)并購后的財務組織機構(gòu)與人員整合問題，可以從以下方面入手：第一，建立專業(yè)的財務管理組織機構(gòu)，選擇專業(yè)能力強、專業(yè)素養(yǎng)高的會計人員擔任相關(guān)的職位。 財務管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，健全完善的財務管理組織機構(gòu)，可以提升相關(guān)人員對此項工作的重視，并聯(lián)系實際管理規(guī)章制度和管理體系，從而滿足并購企業(yè)的長遠發(fā)展需求。 立足企業(yè)的實際經(jīng)營管理情況，確定財務管理組織機構(gòu)承擔的責任、履行任務和工作范圍，為財務整合營造良好的環(huán)境。 第二，根據(jù)財務管理組織結(jié)構(gòu)，設置相應的崗位與責任，確定每個崗位員工承擔的責任，為融合財務部門工作奠定基礎(chǔ)。 基于被并購企業(yè)的實際情況，設置財務崗位，按照不相容崗位相分離的原則，提升各個崗位人員的責任意識、規(guī)范化操作意識，促使財務職責落地。 第三，組織個性化培訓活動，提升財務人員崗位工作能力、職業(yè)素養(yǎng)與環(huán)境適應能力，使其快速適應并購后企業(yè)的財務工作模式，防止出現(xiàn)消極怠工問題。 培訓工作中，制定績效考核評價制度，對培訓情況進行評價，分析財務人員是否按照要求學習、是否掌握相關(guān)知識技能等，以此提高財務隊伍建設的效果，優(yōu)化企業(yè)財務整合的效果。

例如，企業(yè)可以利用內(nèi)部培訓、外部培訓及網(wǎng)絡課程等載體，為財務人員提供專業(yè)培訓活動，將新公司的財務政策、制度和操作流程呈現(xiàn)出來，使財務人員在學習中了解公司的財務政策與制度，掌握財務報表的編制方法以及財務分析方法和工具，明確新公司的新融資渠道與方法，對企業(yè)財務風險管理情況產(chǎn)生初步認識，形成靈活操作財務軟件的能力。完成培訓活動后，組織相關(guān)的考核活動，利用書面考核和實踐考核的方式，掌握員工的學習情況，為針對性培訓計劃的制訂與人員管理方案的實施提供參考。

健全財務管理制度

并購結(jié)束后，以并購企業(yè)、被并購企業(yè)經(jīng)營管理情況為基礎(chǔ)，構(gòu)建統(tǒng)一的財務管理制度，約束雙方的財務行為與經(jīng)營管理活動，使財務部門工作高效進行。 科學合理的財務管理制度，能控制財務整合風險，使財務部門工作有章可循，促使企業(yè)資產(chǎn)管理、風險防范和成本控制等工作高質(zhì)量進行。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求，財務管理制度建設可以從以下方面入手：

一是構(gòu)建財務風險管理制度。 根據(jù)并購雙方企業(yè)的特點，制定風險管理制度，要求雙方財務部門認真履行財務風險管理責任。 具體操作中，對企業(yè)各部門工作實施情況進行分析，了解企業(yè)經(jīng)濟活動中潛在的風險，基于此建立相應的風險管理制度，避免重大風險影響企業(yè)運營的穩(wěn)定。

二是建立投融資管理制度。 企業(yè)并購結(jié)束后，應重新定位自身的投資定位，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標，確定投資管理制度，使企業(yè)在各項規(guī)章制度約束中投資水平得到提升。 同時，發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢，構(gòu)建融資平臺，將內(nèi)外部信息保存在平臺中，防止出現(xiàn)信息不對稱的情況。

三是加強對閑置資金的管理，通過統(tǒng)籌管理、統(tǒng)一分配的方式，提升企業(yè)內(nèi)部資金利用效率，使企業(yè)經(jīng)濟效益得到提升。 企業(yè)并購后會產(chǎn)生較多的閑置資金，若是不加以利用，會增加企業(yè)的資金管理難度，無法保證資金的合理分配。通過對此類資金的綜合管理，可以將閑置的資金分配到效益高的項目中，滿足企業(yè)項目的運行需求，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

四是制訂人才培訓機制，為企業(yè)財務整合提供后備軍。針對財務融合對從業(yè)人員的需求，制訂人才隊伍建設機制，要求財務部門、人力資源管理部門定期組織培訓和人才引進活動，促使企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

通過調(diào)整企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升存量資產(chǎn)的利用率，解決企業(yè)運營資金不足的問題。 一方面，加強應收賬款管理。 應收賬款占企業(yè)總資產(chǎn)的較大比例，部分應收賬款周期長和回收難。 企業(yè)并購重組后，應加強對此類資產(chǎn)的管理，通過賬齡分析，制訂相應的催收方案，及時收回資金，解決資金不足的問題。 另一方面，提升存貨周轉(zhuǎn)率。 為防止資源閑置，企業(yè)需要做好資產(chǎn)盤點工作，對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的資產(chǎn)進行清查，并變賣和清理市場價值低或者損壞的資產(chǎn)，減少存貨成本。 需要注意的是，企業(yè)有較多的固定資產(chǎn)，占據(jù)總資產(chǎn)的一部分。 此類資產(chǎn)應按照資產(chǎn)管理規(guī)則做好計提折舊工作，及時處理應用價值低或者利用率低的資產(chǎn)，更新升級有助于企業(yè)生產(chǎn)的固定資產(chǎn)。 通過對企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的整合，優(yōu)化企業(yè)的整體價值，提高企業(yè)的生產(chǎn)水平與資產(chǎn)管理水平。

樹立財務整合風險防范意識

財務整合是一項系統(tǒng)性工作，涉及較多事項、業(yè)務和部門。 風險防范工作可提升各部門人員的風險防范意識與融合意識，使企業(yè)財務工作規(guī)范化進行。 在財務整合工作中，應制訂相應的工作計劃，確定這一工作涉及的內(nèi)容，明確各項工作之間的關(guān)系，利用統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)分配的方式推進財務融合進一步開展。 同時，對并購雙方的財務管理制度、標準和工作流程等進行分析，探究企業(yè)并購后各項工作對財務系統(tǒng)運行的影響，分析各項工作中潛在的風險，基于此制定風險防范制度，防范與控制財務整合分析。 此外，還應做好財務信息的管理工作，防止信息泄露或者被破壞，保證企業(yè)財務部門工作的穩(wěn)定。 在多種決策的支撐下，優(yōu)化相關(guān)人員的風險防范意識，規(guī)范財務整合過程，提高財務部門的工作質(zhì)量。

綜上所述，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，并購活動日益頻繁，并購勢必涉及大量財務問題，如人力、財務和文化等。 由于財務涉及資金、預算、成本等大量關(guān)鍵信息，因此如何實現(xiàn)并購后的財務整合是企業(yè)的核心工作內(nèi)容。 從當前情況分析得知，部分企業(yè)并購后的財務整合存在諸多問題，需要企業(yè)引起高度重視，努力做好財務人員隊伍建設和規(guī)章制度統(tǒng)一工作，并樹立風險防范意識，做好資產(chǎn)管理。 同時，企業(yè)還應明確并購后的財務整合模式，結(jié)合企業(yè)的實際情況，制訂財務整合方案，助力企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展的目標。