集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及改善措施

毛冰飛/文

隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動的重要參與者，其運營和管理方式對集團(tuán)企業(yè)的競爭力與可持續(xù)發(fā)展具有決定性影響。 全面預(yù)算管理作為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的重要手段，在優(yōu)化資源配置、提升運營效率、增強風(fēng)險防控能力方面具有不可替代的作用。 文章從全面預(yù)算管理的相關(guān)概述出發(fā)，對集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義進(jìn)行了探討，針對當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理實踐中存在的問題，從細(xì)化預(yù)算目標(biāo)、改進(jìn)預(yù)算編制方法、強化信息建設(shè)、健全預(yù)算績效考核機(jī)制等方面，提出了具體的改進(jìn)策略，旨在幫助集團(tuán)企業(yè)提高預(yù)算管理的效果和效率，更好地支持集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展。

全面預(yù)算管理的相關(guān)概述

全面預(yù)算管理是一種將戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制、預(yù)算控制與調(diào)整、滾動預(yù)測、預(yù)算分析、組織績效考核等環(huán)節(jié)全面納入企業(yè)管理體系的現(xiàn)代化管理方法。 它依托于預(yù)算，通過對內(nèi)部各個部門的財務(wù)與非財務(wù)資源進(jìn)行分配與管控，實現(xiàn)對企業(yè)的管控，具有顯著效益性、市場適應(yīng)性等特征。

全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)銷售、生產(chǎn)、采購、費用、人力、投資、研發(fā)、財務(wù)等各個方面，能夠充分反映出企業(yè)未來一段時間內(nèi)的生產(chǎn)與經(jīng)營活動財務(wù)計劃，并將目標(biāo)利潤作為工作目標(biāo)，制訂作業(yè)指標(biāo)，如工作量、成本及生產(chǎn)量等內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理還會編制損益表與預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等，從而展現(xiàn)企業(yè)未來一段時間內(nèi)的財務(wù)狀況。

近年來，隨著內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，為持續(xù)增強競爭優(yōu)勢，貫徹集團(tuán)企業(yè)管控思路，促進(jìn)資源整合，實現(xiàn)降本增效，越來越多的集團(tuán)企業(yè)在管理轉(zhuǎn)型的過程中，將全面預(yù)算管理作為推動戰(zhàn)略調(diào)整的有力抓手，持續(xù)利用全面預(yù)算管理，在銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營、整合協(xié)調(diào)資源、監(jiān)控經(jīng)營風(fēng)險等方面起了不可替代的作用。

集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義

促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

全面預(yù)算管理強調(diào)與集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一性，需要將各子公司和事業(yè)部門的預(yù)算整合到一個全面的預(yù)算計劃中，以確保各組織單位的目標(biāo)和行動與集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。 同時，通過設(shè)定明確的績效指標(biāo)和目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行定量化的評估，將戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營活動緊密結(jié)合，有助于激勵員工，提高其對目標(biāo)的關(guān)注程度，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 通過對預(yù)算的編制和執(zhí)行過程進(jìn)行分析和評估，全面預(yù)算管理還可以為管理層提供有關(guān)資源分配、項目選擇和戰(zhàn)略決策等方面的信息，從而更好地指導(dǎo)決策的制訂和實施。

實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置

在全面預(yù)算管理過程中，通過制訂預(yù)算計劃，集團(tuán)企業(yè)可以明確未來一段時間內(nèi)的資源需求，并在預(yù)算編制和執(zhí)行的過程中，合理規(guī)劃資源的使用，確保各項業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，避免過度消耗資源。 同時，全面預(yù)算管理還可以根據(jù)實際需求和市場變化及時調(diào)整資源配置，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。 再者，全面預(yù)算管理的實施還能促使集團(tuán)企業(yè)打破部門之間的壁壘，實現(xiàn)資源的共享和協(xié)同。 各部門之間可以根據(jù)實際需求進(jìn)行資源調(diào)配，避免資源的浪費和重復(fù)投入。

降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率

集團(tuán)企業(yè)在實際運營管理過程中，常常會因為外部環(huán)境變化、內(nèi)部管理不善、投資決策失誤等原因，面臨一系列的財務(wù)管理風(fēng)險，如資金鏈斷裂風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險等。 全面預(yù)算管理通過制訂預(yù)算計劃和執(zhí)行預(yù)算控制，可以對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行全面、系統(tǒng)的規(guī)劃和監(jiān)督，幫助集團(tuán)企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和解決財務(wù)活動中存在的問題和風(fēng)險，降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率。 同時，集團(tuán)企業(yè)可以建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，實現(xiàn)對財務(wù)數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控和分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險，并采取相應(yīng)的措施，進(jìn)行預(yù)防和控制，降低風(fēng)險對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

全面預(yù)算管理應(yīng)該與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，以確保預(yù)算計劃與集團(tuán)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)一致。 然而，在實際操作中，很多集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的目標(biāo)和指標(biāo)過于側(cè)重短期財務(wù)績效，而忽視了長期戰(zhàn)略目標(biāo)的考慮，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，預(yù)算計劃只是為了滿足短期的財務(wù)需求，而無法支持集團(tuán)企業(yè)的長期發(fā)展。 再者，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)往往受到多種因素的影響，包括市場趨勢、競爭環(huán)境和技術(shù)變革等。 一些集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理中，缺乏對這些因素的評估和分析，無法為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供充分的支持。

預(yù)算編制進(jìn)度緩慢

一是預(yù)算編制進(jìn)程的啟動會基于各種原因而延遲，例如缺乏明確的時間表或里程碑、組織層面的變動或決策制訂的滯后等，使整個預(yù)算編制進(jìn)程被推遲。 二是在預(yù)算編制過程中，相關(guān)部門或人員未能按時提供所需的數(shù)據(jù)和信息，數(shù)據(jù)收集、整理和驗證等環(huán)節(jié)滯后，使預(yù)算編制的進(jìn)度受到限制。三是在預(yù)算編制過程中，存在流程上的瓶頸，如復(fù)雜的審批程序、決策的推遲或缺乏必要的溝通和協(xié)調(diào)，影響了預(yù)算編制的進(jìn)度。 四是在一些情況下，預(yù)算編制可能被視為次要任務(wù)，與其他緊急事務(wù)或日常運營活動的處理相比，被推遲或置于次要位置，使預(yù)算編制進(jìn)度緩慢。

預(yù)算管理全員性不足

全面預(yù)算管理是一個綜合性管理過程，具有全員性的特點，即預(yù)算管理應(yīng)該涉及組織中的所有成員，包括高層管理者、部門經(jīng)理和普通員工。 然而，在實際操作中，還是有不少員工對預(yù)算管理過程的參與和理解不足，對預(yù)算編制的目的、過程和影響缺乏清晰的了解。 在預(yù)算編制過程中，只有部分人員參與，其他部門的人員對預(yù)算編制工作不夠重視，缺乏參與意識。 由于預(yù)算管理的全員性不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度不夠。 在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門只關(guān)注本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，而忽視整個集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算執(zhí)行效果不佳，無法實現(xiàn)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)。 同時，受集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性的影響，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各部門之間缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，內(nèi)部信息不暢，無法及時反饋預(yù)算執(zhí)行情況，也無法及時調(diào)整預(yù)算計劃，影響了集團(tuán)企業(yè)的決策和運營。

缺乏預(yù)算績效考核機(jī)制

預(yù)算績效考核在全面預(yù)算管理中起著重要的作用。 預(yù)算績效考核不僅是全面預(yù)算管理的重要組成部分，還是評價和監(jiān)督全面預(yù)算管理效果的重要手段。 然而，在全面預(yù)算管理的實踐中，一些集團(tuán)企業(yè)并沒有意識到預(yù)算績效考核的重要性，或者將其視為次要的管理工具，缺乏健全的預(yù)算績效考核機(jī)制。 預(yù)算績效考核中，缺乏明確、具體、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)，無法對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行準(zhǔn)確評價；或是考核周期不合理，無法及時反映預(yù)算執(zhí)行情況，也無法及時調(diào)整預(yù)算計劃，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的決策和運營受到影響；或者沒有設(shè)立明確的獎懲機(jī)制，無法根據(jù)員工的預(yù)算執(zhí)行情況給予相應(yīng)的獎勵或懲罰，無法有效激勵員工積極參與預(yù)算管理。 此外，一些集團(tuán)企業(yè)的考核結(jié)果不透明，使員工對考核結(jié)果存在疑慮和不滿，影響員工參與預(yù)算管理的積極性。

強化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)對策

集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的諸多問題不僅影響了預(yù)算管理的效果，還制約了集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 針對問題探析改進(jìn)策略，對提升集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理水平、實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制訂并細(xì)化預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理應(yīng)該以集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，確保預(yù)算管理的方向與企業(yè)的發(fā)展方向一致，保證集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以貫徹和落實。 為此，首先，集團(tuán)企業(yè)需要明確其戰(zhàn)略目標(biāo)，要達(dá)到的長期目標(biāo)和發(fā)展方向，如市場份額的增加、利潤的提升、新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)等。 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況，制訂相應(yīng)的預(yù)算策略及明確的預(yù)算目標(biāo)，包括資金分配的原則、業(yè)務(wù)線的重點投資、成本控制的重點等，為預(yù)算制訂提供指導(dǎo)，并確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的和可達(dá)到的，因此，在制訂預(yù)算目標(biāo)時，集團(tuán)企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為可量化的指標(biāo)，例如，將市場份額目標(biāo)轉(zhuǎn)化為銷售額增長目標(biāo)。 其次，為了實現(xiàn)全面預(yù)算管理，集團(tuán)企業(yè)需要將預(yù)算目標(biāo)分解到各個部門和業(yè)務(wù)線。 每個部門和業(yè)務(wù)線需要制訂自己的預(yù)算目標(biāo)，并與總體預(yù)算目標(biāo)相協(xié)調(diào)，以確保整個組織在實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)時形成協(xié)同效應(yīng)。 最后，預(yù)算管理是一個動態(tài)的過程。 集團(tuán)企業(yè)需要建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，持續(xù)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。 如果預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)，需要重新評估預(yù)算策略、重新分配資源等，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

改進(jìn)預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制水平

傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法普遍過于簡單、缺乏靈活性。 在全面預(yù)算管理視角下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況和需求，改進(jìn)預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制水平。 首先，集團(tuán)企業(yè)可以采用先進(jìn)的預(yù)算編制工具和技術(shù)，如預(yù)算軟件、數(shù)據(jù)分析工具等，提高預(yù)算編制的效率和準(zhǔn)確性，幫助集團(tuán)企業(yè)更好地處理大量的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。 其次，制訂明確的預(yù)算編制流程和指南，確定預(yù)算編制的時間表、責(zé)任人、參與者、信息來源等，以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算編制的過程，確保預(yù)算編制的順利進(jìn)行。 再者，為了提高預(yù)算編制的水平，集團(tuán)企業(yè)需要加強對關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如市場信息、競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)、內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)等的收集和分析，以便更加準(zhǔn)確地估算和預(yù)測未來的收入和支出。 此外，預(yù)算編制涉及多個部門的合作。 因此，集團(tuán)企業(yè)需要強化參與者之間的溝通和合作，建立健全內(nèi)部溝通渠道，確保各個部門和參與者在預(yù)算編制過程中充分協(xié)調(diào)與合作。 同時，為預(yù)算編制人員提供財務(wù)知識、預(yù)算編制技巧的培訓(xùn)等，以提高預(yù)算編制人員對財務(wù)和業(yè)務(wù)的理解和分析能力。 最后，為了確保預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和合理性，集團(tuán)企業(yè)需要加強對預(yù)算編制過程的監(jiān)督和審查。 可以設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)或委員會來監(jiān)督和審查預(yù)算編制，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)和資源的合理分配。

強化信息建設(shè)，提升溝通效率

全面預(yù)算管理需要大量數(shù)據(jù)和信息支持。 因此，強化信息建設(shè)是提高預(yù)算管理水平的關(guān)鍵。 集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立完善的信息系統(tǒng)，包括財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等，實現(xiàn)信息的共享和互通。 在此基礎(chǔ)上建立一個集中化的信息管理系統(tǒng)，用于收集、存儲和管理與預(yù)算相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，并提供一個統(tǒng)一的平臺供各部門和參與者查閱和共享信息。 與此同時，利用協(xié)同辦公工具，如在線項目管理工具、團(tuán)隊協(xié)作平臺等，提升溝通效率和協(xié)作能力，橫向打通從業(yè)務(wù)到財務(wù)，縱向打通從集團(tuán)到項目的預(yù)算管理壁壘，從而幫助企業(yè)各個層級充分了解數(shù)字及背后的含義，輔助管理決策。 隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，許多先進(jìn)的信息技術(shù)可以為預(yù)算管理提供更好的支持。集團(tuán)企業(yè)可以引入先進(jìn)的信息技術(shù)，如大數(shù)據(jù)分析、云計算等。 對數(shù)據(jù)進(jìn)行更深入的分析和處理，提高預(yù)算管理的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，幫助集團(tuán)企業(yè)更好地應(yīng)對市場變化，及時調(diào)整預(yù)算計劃，提高集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)變能力。 除此之外，集團(tuán)企業(yè)還需要建立有效的反饋機(jī)制，以收集和分析預(yù)算管理過程中的問題和挑戰(zhàn)。 根據(jù)反饋結(jié)果，制訂改進(jìn)措施，優(yōu)化信息建設(shè)和溝通流程，提高預(yù)算管理的效率和效果。

建立健全預(yù)算績效考核機(jī)制

預(yù)算績效考核機(jī)制在全面預(yù)算管理中發(fā)揮著重要的作用，有助于監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行、評估預(yù)算效果、激勵員工參與、促進(jìn)內(nèi)部溝通和提高管理水平，促使集團(tuán)企業(yè)更好地實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)，推動集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。 集團(tuán)企業(yè)在建立預(yù)算績效考核機(jī)制時，一是要制訂明確的預(yù)算績效指標(biāo)，用于衡量預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)情況和業(yè)績表現(xiàn)，包括財務(wù)指標(biāo)（如銷售額、利潤率）、運營指標(biāo)（如生產(chǎn)效率、工時利用率）、市場指標(biāo)（如市場份額、客戶滿意度）等。 預(yù)算績效指標(biāo)應(yīng)具有可衡量性、可比較性和可達(dá)到性，且與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。 二是建立考核流程。 建立完善的考核流程是確保預(yù)算績效考核機(jī)制有效實施的關(guān)鍵。 該流程應(yīng)包括制訂考核計劃、收集考核數(shù)據(jù)、進(jìn)行考核評價、反饋考核結(jié)果等環(huán)節(jié)，并具有可操作性和可重復(fù)性，以便對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和評價。 三是根據(jù)考核結(jié)果，實施相應(yīng)的獎懲措施。 對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和部門，給予獎勵，如獎金、晉升機(jī)會等。 對于表現(xiàn)不佳的員工和部門，應(yīng)該進(jìn)行懲罰，如扣減獎金、降職等，以激勵員工積極參與預(yù)算管理，提高企業(yè)的整體績效。 四是持續(xù)改進(jìn)。 預(yù)算績效考核機(jī)制應(yīng)該是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。 為了確?？冃Э己藱C(jī)制的有效性和公正性，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)定期評估和改進(jìn)該機(jī)制，通過員工調(diào)查、定期評估會議等方式，收集員工的反饋和建議，從而不斷優(yōu)化績效考核機(jī)制，提升其適應(yīng)性和有效性。

總而言之，對于集團(tuán)企業(yè)而言，成熟高效的預(yù)算管理模式注重以戰(zhàn)略為指導(dǎo)、以業(yè)務(wù)為主線、以預(yù)算為工具、以價值為基礎(chǔ)，預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整和評估等環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互制約，共同促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 集團(tuán)企業(yè)需要在當(dāng)前預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，積極采取優(yōu)化措施，完善全面預(yù)算的閉環(huán)管理體系，從而打造精細(xì)化、自動化、智能化的全面預(yù)算管理。 但需要注意的是，每個集團(tuán)企業(yè)的情況都有所不同，因此，實施改進(jìn)策略時應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行調(diào)整和定制，更好地解決預(yù)算管理中的問題，提高預(yù)算管理的效果和效率，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力支持。