國有中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及對策

姚霽昀

20世紀(jì)90年代以后，我國開始引進(jìn)全面預(yù)算管理機(jī)制，國有大型企業(yè)、行政事業(yè)單位對此重視程度較高，國有中小型企業(yè)由于諸多原因只是坐而論道，從而影響了企業(yè)的持久發(fā)展。當(dāng)前我國正處于國有企業(yè)改革的關(guān)鍵時期，國有中小型企業(yè)面臨著資源約束和市場競爭的雙重挑戰(zhàn)，實(shí)施全面預(yù)算管理有助于推動企業(yè)改革，實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型。因此，國有中小型企業(yè)必須提升認(rèn)識，探索與自身行業(yè)、規(guī)模、戰(zhàn)略和運(yùn)營模式相匹配的預(yù)算管理方法，有計劃有步驟地開展全面預(yù)算管理工作。文章討論了國有中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，探索、梳理了問題癥結(jié)，并提出了解決對策。

國有中小型企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，但由于其自身原因，其經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到制約。尤其是在經(jīng)營和管理方面存在著諸多問題，使其不能與大型企業(yè)公開、公平、公正地競爭。這些問題隨著國有企業(yè)改革的深入而日漸凸顯，制約著企業(yè)發(fā)展，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)陷入困境，不可輕視。全面預(yù)算管理是國有中小型企業(yè)實(shí)現(xiàn)國有資本保值增值、降低經(jīng)營風(fēng)險以及優(yōu)化資源配置的重要手段。因此，國有中小型企業(yè)要提高管理意識，充分認(rèn)識全面預(yù)算管理的必要性，不僅會科學(xué)合理地編制預(yù)算，更要擅長利用全面預(yù)算管理的優(yōu)勢，推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理概述

預(yù)算管理是為確保國有資本規(guī)范運(yùn)行而進(jìn)行的一系列組織、調(diào)節(jié)、控制、監(jiān)督的管理活動。在預(yù)算管理前冠以“全面”二字，主要有四個含義。一是全面參與，預(yù)算管理是整個企業(yè)全面參與的一個工程，不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和前端的運(yùn)營、銷售、商務(wù)，后端的財務(wù)、人力資源和采購部門等都需要參與。二是全價值鏈，預(yù)算管理考慮的是經(jīng)營活動的完整價值鏈。上游不只是原材料的供應(yīng)，采用怎樣的備貨策略對于企業(yè)現(xiàn)金流、存貨以及生產(chǎn)安排都有非常大的影響。下游客戶的情況如何、消費(fèi)力同樣對于企業(yè)營收也有影響。三是全面追蹤，預(yù)算管理不只有編制，還有執(zhí)行、動態(tài)監(jiān)控、調(diào)整、考評等多個環(huán)節(jié)。預(yù)算編制只占30%的工作量，預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后的執(zhí)行、控制、分析、動態(tài)預(yù)測以及考評占大部分比重。四是全面指標(biāo)，預(yù)算考評指標(biāo)既要有定量指標(biāo)也要有定性指標(biāo)。比如銷售管理中，銷售額、拜訪客戶數(shù)量、市場占有率等指標(biāo)是可以通過具體的數(shù)字來量化的，是定量指標(biāo)；客戶管理、售后服務(wù)是優(yōu)秀、良好、及格或不及格等，是定性指標(biāo)。企業(yè)想發(fā)揮出全面預(yù)算管理的功效，就要做到目標(biāo)精、計劃細(xì)、溝通明、工作簡、控制準(zhǔn)、反饋透和獎懲公。有效地運(yùn)用全面預(yù)算管理可以量化和細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化配置各種資源，推進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成，提高管理水平，可以對經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行合理規(guī)避，最大限度地降低成本費(fèi)用，可以激發(fā)管理動力，促進(jìn)企業(yè)與員工之間結(jié)成利益共同體。

二、國有中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）對全面預(yù)算管理的認(rèn)識片面

近幾年，隨著“國資數(shù)字化”不斷推進(jìn)，國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作不斷深化，絕大多數(shù)國有中小型企業(yè)啟用了全面預(yù)算管理機(jī)制，但是一些企業(yè)全面預(yù)算管理觀念落后，認(rèn)識上存在誤區(qū)，出現(xiàn)為了預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象，使得全面預(yù)算管理流于形式，各項(xiàng)工作仍停留在計劃管理的水平上。

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒有意識到全面預(yù)算管理在管理活動中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，做預(yù)算不做管理，每年編制預(yù)算報告、報表審批后只是形式上的詢問和關(guān)注。預(yù)算考評偏重財務(wù)指標(biāo)完成情況，尤其是利潤指標(biāo)，導(dǎo)致工作不能落實(shí)到位。其次，企業(yè)經(jīng)理層往往認(rèn)為這只是領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的一項(xiàng)任務(wù)，按照指示完成收支平衡、略有結(jié)余的預(yù)算編制即可。全面預(yù)算管理嚴(yán)重脫離企業(yè)戰(zhàn)略，忽視市場環(huán)境的變化，甚至有的出于個人利益考慮，編制預(yù)算時低估收入、高估費(fèi)用，造成預(yù)算松弛，浪費(fèi)資源。最后，企業(yè)基層員工普遍認(rèn)為，全面預(yù)算管理是管理層的游戲，是財務(wù)部門的數(shù)據(jù)，對于全面預(yù)算管理沒有概念。部分全面預(yù)算管理人員受到專業(yè)能力的限制，也很難有效地開展日常工作。

（二）預(yù)算組織體系不科學(xué)

國有中小型企業(yè)在搭建預(yù)算組織體系時，普遍存在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單和責(zé)任不清的問題，出現(xiàn)松散、隨意的現(xiàn)象，預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評等各環(huán)節(jié)流于形式。一是國有中小型企業(yè)受人工成本的限制，常?？s減組織層級，不再單獨(dú)設(shè)立全面預(yù)算管理辦公室，將其職能直接劃入行政辦公室或財務(wù)部門。后勤管理部門因缺乏權(quán)威性和獨(dú)立性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理在經(jīng)營運(yùn)行中處于尷尬局面，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，最終演變成只能夠傳遞領(lǐng)導(dǎo)意見和收集、匯總預(yù)算信息。二是企業(yè)經(jīng)理層干預(yù)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評等各環(huán)節(jié)，導(dǎo)致責(zé)任、權(quán)力、利益不匹配。企業(yè)經(jīng)理層出于自身利益考慮，通常以歷史經(jīng)營活動為基礎(chǔ)，結(jié)合下一個階段將要發(fā)生的經(jīng)營業(yè)務(wù)及相關(guān)影響因素預(yù)測預(yù)算數(shù)據(jù)，再將預(yù)測結(jié)果作為經(jīng)營方向、管理重點(diǎn)和預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略不能保持一致時，易造成領(lǐng)導(dǎo)層和經(jīng)理層之間的相互博弈和對壘，最終以討價還價的方式確定預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)經(jīng)理層為了完成預(yù)算目標(biāo)，會以預(yù)算考評方法和績效獎懲方案為導(dǎo)向，將企業(yè)短期利益放在首位，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）缺乏有效的預(yù)算執(zhí)行分析和控制

完成預(yù)算目標(biāo)需要配置各種資源，從時間維度上看：年→季→月→日，從實(shí)物流上看：供→產(chǎn)→銷，從資金流上看：收和支，從信息流上看：進(jìn)→存→銷，每個環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的資源與之匹配，點(diǎn)線面都需要過程管理與控制。目前，絕大多數(shù)國有中小型企業(yè)以控制預(yù)算金額為主，對預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體，導(dǎo)致企業(yè)在某些環(huán)節(jié)缺乏執(zhí)行和控制依據(jù)，預(yù)算職責(zé)不明確，引發(fā)各責(zé)任主體相互推卸責(zé)任，甚至在個別項(xiàng)目運(yùn)營投入增加時出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層帶頭拆東墻補(bǔ)西墻的現(xiàn)象，這種“只要結(jié)果不要過程”是完全錯誤的，使得預(yù)算執(zhí)行沒有約束力，流于形式。另外，絕大多數(shù)國有中小型企業(yè)以事后控制和分析財務(wù)指標(biāo)為主。企業(yè)缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的分析和控制，不能及時將預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與狀況向上傳遞，不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差和問題，很可能造成預(yù)算編制和執(zhí)行脫節(jié)。預(yù)算差異分析局限于財務(wù)指標(biāo)的對比，很可能不能完全反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況，容易誤導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者過分地追求短期收益，從而忽視了那些關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素，如客戶、供應(yīng)商、員工、流程和科技創(chuàng)新等，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。預(yù)算差異分析未能對非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分解，不能及時披露企業(yè)的各種矛盾，如經(jīng)營機(jī)制不活、技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)、社會負(fù)擔(dān)沉重、富余人員過多等，很可能使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。

（四）全面預(yù)算管理與績效管理脫節(jié)

全面預(yù)算管理與績效管理相互脫離，將預(yù)算目標(biāo)與員工績效分離，將企業(yè)利益和員工利益分離，很可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，工作流于形式，不利于促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

目前，絕大多數(shù)國有中小型企業(yè)在下達(dá)各層級生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等預(yù)算指標(biāo)時，也制定了相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，建立了企業(yè)效益或項(xiàng)目盈虧與責(zé)任人薪酬掛鉤機(jī)制。但在實(shí)際執(zhí)行中，仍不可避免出現(xiàn)種種問題。一是員工習(xí)慣了計劃經(jīng)濟(jì)體制，不能夠主動意識到企業(yè)已進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)階段，對于全面預(yù)算管理認(rèn)識度、參與度不高，仍存在大鍋飯思想，甚至對把預(yù)算考評結(jié)果與個人薪酬、職級升降、獎懲等掛鉤帶有抵觸情緒。二是預(yù)算目標(biāo)制定不合理、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算評價方法不科學(xué)、預(yù)算考評過程不透明和考評結(jié)果不公正等問題，都會對績效管理產(chǎn)生重大影響，從而導(dǎo)致被考評對象對全面預(yù)算管理失去信心，對績效考評結(jié)果不能心悅誠服，使管理缺乏有效的激勵。三是缺乏健全的預(yù)算考評機(jī)制。國有中小型企業(yè)的預(yù)算考評很大程度上依賴于管理者的公正無私，如各責(zé)任部門主管由分管領(lǐng)導(dǎo)考評，基層員工由所在責(zé)任部門主管考評。這種考評方式受“近因效應(yīng)”影響，難以保障考評的客觀性和公正性。

三、國有中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)對策

（一）全面認(rèn)識和高度重視全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一個管理工具，而不是統(tǒng)計工具，全面認(rèn)識和高度重視是開展全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)層要嚴(yán)肅對待全面預(yù)算管理工作，轉(zhuǎn)變認(rèn)識觀念，樹立科學(xué)正確的理念。堅持把標(biāo)準(zhǔn)放在首位，建立健全全面預(yù)算管理相關(guān)配套制度，規(guī)范、引導(dǎo)全體員工的行為，使每一位員工能夠明確自己的職責(zé)，做好本職工作。其次，需要加大宣傳覆蓋面，告訴每一位員工要認(rèn)真對待全面預(yù)算管理，調(diào)動員工積極性，接受員工的意見， 讓員工感受到全面預(yù)算管理工作對企業(yè)經(jīng)營的重要影響。最后，要舍得投入人力、財力、物力等，加強(qiáng)培訓(xùn)教育。企業(yè)可以聘請專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)，幫助企業(yè)搞清楚全面預(yù)算管理基本原理和運(yùn)行機(jī)制，幫助企業(yè)開展宣講、推廣和專業(yè)技能培訓(xùn)，從而使企業(yè)上下統(tǒng)一理念、達(dá)成共識，確保全面預(yù)算管理工作能夠順利開展。

（二）改進(jìn)全面預(yù)算管理組織體系

健全的組織體系是有序開展全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)。首先，組織體系的建設(shè)要符合國家法律法規(guī)及企業(yè)章程。其次，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇適合的形式，做到繁簡適度。再次，要按照不同管理層次確定權(quán)力責(zé)任，層層明確權(quán)力，層層落實(shí)責(zé)任，做到權(quán)責(zé)清晰。然后要按照不同崗位的要求，明確崗位職責(zé)，選用與之匹配的人員。最后，建立穩(wěn)定可靠的工作機(jī)制。國有中小型企業(yè)普遍做不到設(shè)立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，但可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況從各層級抽調(diào)人員組成工作專班，工作專班必須具有權(quán)威性和獨(dú)立性，以保證其能夠自由地開展工作和做出公正的判斷。如，全面預(yù)算管理工作專班可以由企業(yè)負(fù)責(zé)人及各責(zé)任部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策；全面預(yù)算管理專班工作可以由企業(yè)內(nèi)部具備預(yù)算、人力資源、財務(wù)、法律等專業(yè)知識的員工兼職，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、指導(dǎo)、審查、平衡和內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)督促各責(zé)任部門將預(yù)算轉(zhuǎn)化為成果，負(fù)責(zé)考核和評價各責(zé)任部門業(yè)績；各責(zé)任部門同時也是預(yù)算執(zhí)行部門，按照相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任分別承擔(dān)業(yè)務(wù)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及資金預(yù)算等各類預(yù)算執(zhí)行工作。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行分析和控制

全面預(yù)算管理連接著企業(yè)戰(zhàn)略，連接著企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，是一個流程管理，只要結(jié)果不要過程是完全錯誤的邏輯。當(dāng)預(yù)算結(jié)果未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，應(yīng)該先回頭分析執(zhí)行過程。全面預(yù)算管理不僅僅要重視編制和考評，更要重視執(zhí)行過程的調(diào)整、分析和控制，將問題解決在發(fā)生前或過程中對企業(yè)運(yùn)行更為有益。第一，全面預(yù)算執(zhí)行控制要具有“剛性”，過程控制做得好，結(jié)果通常都是好的。嚴(yán)格遵守全面預(yù)算管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行流程審批程序，動態(tài)監(jiān)管執(zhí)行過程，緊緊抓住關(guān)鍵性指標(biāo)，確保生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實(shí)時處于可控狀態(tài)。第二，反饋執(zhí)行要透，要進(jìn)行修正性反饋。好的執(zhí)行行為要肯定，不好的執(zhí)行行為要改正，正面認(rèn)知可以讓好的執(zhí)行行為持續(xù)下去。每月月末，統(tǒng)計預(yù)算目標(biāo)的完成進(jìn)度、分析執(zhí)行偏差以及影響因素，動態(tài)反映執(zhí)行過程。針對執(zhí)行過程中存在的偏差，采取切實(shí)可行的糾偏措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程處于可控狀態(tài)。第三，總結(jié)提煉工作經(jīng)驗(yàn)。每年年終，總結(jié)各流程和各責(zé)任部門在預(yù)算執(zhí)行過程中取得的成效和存在的問題，為下一階段調(diào)整生產(chǎn)定額標(biāo)準(zhǔn)、確定賒銷和庫存規(guī)模、優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、控制虧損或低效投資等提供決策依據(jù)，持續(xù)優(yōu)化全面預(yù)算管理工作。

（四）改進(jìn)預(yù)算績效評價工作

全面預(yù)算管理為績效管理提供能力保證和過程保障，績效管理為全面預(yù)算管理解決動力機(jī)制和壓力機(jī)制問題。把員工績效管理嵌入全面預(yù)算管理過程中，充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，讓員工與企業(yè)共同成長，形成人人眼中有目標(biāo)、辦事有標(biāo)準(zhǔn)、事后有評價的管理機(jī)制。預(yù)算考評指標(biāo)要兼顧定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，要把過程管理和結(jié)果管理與績效考評結(jié)合在一起。每一個單項(xiàng)指標(biāo)根據(jù)其可控性、重要性分別賦予不同的權(quán)重和分值，根據(jù)預(yù)算差異的原因和例外管理的原則，對指標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整。預(yù)算考評結(jié)果要與員工薪酬、職級升降、獎懲等緊緊聯(lián)系并形成責(zé)任、權(quán)力、利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)個人貢獻(xiàn)可量化、可評價、可考核。突出正向激勵，完成基本目標(biāo)得權(quán)重分，認(rèn)領(lǐng)超額目標(biāo)只獎不罰，鼓勵員工大膽探索，將企業(yè)的效益和員工的貢獻(xiàn)掛鉤。預(yù)算考評可以實(shí)行分組考評，根據(jù)崗位類別分組。如與生產(chǎn)相關(guān)的分為一組，與市場銷售相關(guān)的分為一組，與后勤管理相關(guān)的分為一組，這樣便于比較排名，也能體現(xiàn)公平公正原則。同組內(nèi)考評結(jié)果排名，可以根據(jù)排名確定考評系數(shù)，可以有效地解決得分過于接近、平均主義的問題，并能適度促進(jìn)內(nèi)部競爭，形成你爭我趕共同進(jìn)步的氛圍。

結(jié)語：

總而言之，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有中小型企業(yè)將面臨更加激烈的競爭，要想在不斷變化的市場環(huán)境中得以生存和持續(xù)發(fā)展，就必須重視和強(qiáng)化全面預(yù)算管理。在全面預(yù)算管理實(shí)踐中，要不斷完善制度，規(guī)范流程，形成制約機(jī)制；要堅持總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，充分發(fā)揮成果效應(yīng)，從而提高管理效率和管理效益，使國有中小型企業(yè)創(chuàng)造更多價值。