快消新世界，打響高端滲透戰(zhàn)

劉春雄

華潤雪花啤酒董事長侯孝海提出行業(yè)“新世界”概念，這在當下各行業(yè)復(fù)蘇時期的各色雜音中，無異于最響亮的一句正音。

降級有理，升級對路

1998年亞洲金融危機后，中國從短缺經(jīng)濟猛然進入過剩經(jīng)濟。企業(yè)應(yīng)對的辦法是內(nèi)卷——降價。筆者當時在一家行業(yè)頭部企業(yè)任職，初期也是隨大流降價。之后感覺不妙，開始開發(fā)新品進行產(chǎn)品升級——漲價。

當時，老板給銷售部門提出兩大指標：一是銷售量每年增長30%，二是結(jié)構(gòu)調(diào)整，即當時的高端產(chǎn)品占比每年提升5%。這是非常厲害的一招，因為沒有每年5%的結(jié)構(gòu)調(diào)整，可能就沒有30%的銷售量增長。用一句話概括就是：結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)銷售增長的最大助力，市場表現(xiàn)就是“高端產(chǎn)品的利潤支持了普通產(chǎn)品打價格戰(zhàn)”。

后來，當時的行業(yè)老大在降價中消失了，筆者任職的企業(yè)從第二名成了第一名。

目前的狀況與當時極其相似。自新冠疫情結(jié)束后，到處都是消費降級的聲浪，真正活得漂亮的反而是推出高端產(chǎn)品的企業(yè)。例如，華潤雪花啤酒疫情3年反而成就了“歷史最快增長”，利潤翻兩番。

對于一個大的不確定性事件造成的影響，往往是初期感覺降級有理，后期恍悟升級才對路。社會的發(fā)展可能會被不確定性事件打亂節(jié)奏，但向上向前的歷史進程不會因任何不確定性事件而打斷。

當然，升級不是僅僅推出高端產(chǎn)品那么簡單，伴隨著高端升級，必然有營銷轉(zhuǎn)型調(diào)整。中國的渠道變革，就始于1998年亞洲金融危機后的渠道下沉，從省代到市代再到縣代，然后進入如今的深度分銷時代。

那么，在快消新世界，是否也會伴隨新的營銷變革呢？

快消新世界

每隔10年左右，就會有一次影響經(jīng)濟發(fā)展的全球性事件。如1998年的亞洲金融危機，2008年的美國次貸危機，2020年的新冠疫情。

每次危機都會造成消費分化（K型復(fù)蘇），形成兩條消費路線：一條是長線“走高”的路線；另一條是短線“走低”的路線。兩條路線都對，關(guān)鍵是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，以及戰(zhàn)略選擇后的戰(zhàn)術(shù)動作。

華潤雪花啤酒在3年疫情期間，曾實現(xiàn)了“歷史最快增長”——利潤翻兩番。其背后原因就是在消費分化過程中，看到了被疫情掩蓋的“消費趨高”的大趨勢。

侯孝海董事長提出的“高端增長節(jié)奏時間表”，筆者比較認同。具體如下：

2008年，高端萌芽期：市場容量小。發(fā)達地區(qū)“小荷剛露尖尖角”，以國際品牌為主，高端產(chǎn)品相對小眾。

2009—2014年，高端成長期：增速快、容量擴大。一線城市、省會城市國內(nèi)品牌進入。

2014—2019年，高端發(fā)展期：增速加快。從一線城市、省會城市向二線城市滲透，國內(nèi)品牌迅速增長。

2019—2025年，高端暴發(fā)期：增速更快，市場份額急劇增加。普及至縣級以上城市，高端產(chǎn)品是主要增長點。新增長主要來源于高端產(chǎn)品增長，利潤主要來源于新增長。

2025年以后，高端成熟期：增速放緩，漸漸成為主流。

從高端增長節(jié)奏看，高端暴發(fā)期恰恰與疫情期重疊了。而重疊帶來了一個嚴重問題：高端化趨勢被疫情掩蓋了。這就會對高層戰(zhàn)略判斷造成困擾，要么沒有洞悉高端化趨勢，要么急于應(yīng)付中短期危機，從而延誤高端化時機。

這種現(xiàn)象，幾乎在每次全球性經(jīng)濟危機中都會發(fā)生：趨勢節(jié)奏被危機打亂，很多企業(yè)選擇了趨勢的反面。

被危機籠罩的情緒左右，而不是相信趨勢的歷史堅定性，很容易產(chǎn)生誤判，特別是在自媒體慣于訴諸情緒的環(huán)境下。2020年3月第一輪疫情后，率先復(fù)蘇的恰恰是高端產(chǎn)品，但是很多人沒有覺察到。

華潤雪花啤酒的戰(zhàn)略堅定性，就在于相信歷史趨勢的確定性。不確定性只能打亂趨勢的節(jié)奏，不會打亂趨勢本身。

傳統(tǒng)的行業(yè)以規(guī)模排名。高端化趨勢意味著，長期以來規(guī)模導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展軌跡，會被結(jié)構(gòu)導(dǎo)向改變。規(guī)模導(dǎo)向的邏輯：規(guī)模前置性投入→規(guī)模增長→帶動利潤增長。結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的邏輯：結(jié)構(gòu)前置性投入→結(jié)構(gòu)增長→利潤增長→規(guī)模增長→規(guī)模、結(jié)構(gòu)、利潤三增長。規(guī)模分攤成本，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤。用結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的利潤，支持大眾產(chǎn)品內(nèi)卷，就會形成大眾規(guī)模與高端結(jié)構(gòu)的雙贏。

華潤雪花啤酒提出了“啤酒新世界”，事實上，每個行業(yè)在高端化的過程中，都會形成行業(yè)新世界。這不再是按規(guī)模排名的舊世界，而是以價值、影響力排名的新世界。

在快消品舊世界，規(guī)模就是一切。在快消品新世界，新興企業(yè)迎來翻盤的機會。原來價格體系中的“高價”，可能成為新世界價格體系中的“低價”。

最近幾年，可以看到一些跨國品牌，在價格上不再被仰視，更多新興品牌的產(chǎn)品在價格上高于跨國公司旗下的產(chǎn)品。因為不少跨國品牌的產(chǎn)品，只是在大眾產(chǎn)品領(lǐng)域的“高價”。

新世界，新營銷

傳統(tǒng)營銷體系是舊世界的營銷，而快消新世界需要新營銷。

深度分銷體系是與大眾產(chǎn)品的推廣深度綁定的。大眾產(chǎn)品的推廣有兩大驅(qū)動力：一是品牌驅(qū)動，傳統(tǒng)的做法就是央視廣告“大喇叭使勁喊”，快消品行業(yè)龍頭都有過這種經(jīng)歷；二是渠道驅(qū)動，準確說就是深度分銷到終端。

品牌驅(qū)動是To C（面向消費者）體系，深度分銷是To b（面向終端）體系。To b和To C是兩條線，一個是市場部（品牌部）的工作，另一個是銷售部的職責。

高端化不是全民高端化，可能初期高端與大眾的比例是一九開，然后是二八開，再接著是三七開。深度分銷的三大招數(shù)，即鋪貨（理貨）、促銷、導(dǎo)購，對于高端化產(chǎn)品是失效的，試想如下問題：10%的高端率，怎么考核鋪貨率？高端用戶在乎促銷嗎？高端用戶會相信導(dǎo)購的話術(shù)嗎？

總之，一句話：高端化與深度分銷的營銷體系并不匹配。不要寄希望于用深度分銷的隊伍和邏輯打高端化營銷戰(zhàn)。

高端化的營銷體系是什么呢？從目前的實踐看，大致包括三個方面：

1 ? ?高端化To C組織

深度分銷是To b組織，圍繞終端做鋪貨、陳列、理貨、促銷、客情。

高端化To C組織是一支新組織，要圍繞高端集聚的b端做C端認知、推廣。重點是認知，不是交易。

不僅生產(chǎn)廠家要建To C組織，經(jīng)銷商也要建To C組織。

To C組織有兩點不同于To b組織：一是選擇高端集聚的b端，而不是普通b端，所以要篩選、細分b端；二是觸達C端不是長期工作，而是階段性工作，完成C端認知，激活b端，就完成了階段性工作。所以，To C組織是敏捷組織，是機動組織，而不是區(qū)域固定組織。

2 ? ?終端場景化

大眾產(chǎn)品強調(diào)功能、性價比等訴求，而高端產(chǎn)品的功能性滿足是前提，更強調(diào)的是情緒、價值。大眾產(chǎn)品只需要生動化陳列即可，高端產(chǎn)品卻需要場景化。

大眾產(chǎn)品消費的更多是產(chǎn)品本身，高端產(chǎn)品消費的是一套消費系統(tǒng)，這套系統(tǒng)既包括產(chǎn)品，也包括場景。比如，生日蛋糕不同于普通蛋糕之處就在于有場景化，點蠟燭、唱生日歌、許愿等環(huán)節(jié)共同構(gòu)成了一個消費系統(tǒng)，不能把產(chǎn)品單獨從場景中抽離出來。

消費場景、營銷場景、終端場景，這三大場景來源于對消費場景的洞察，有別于圍繞產(chǎn)品做生動化視覺文章。

3 ? ?沉浸式體驗

體驗是最好的認知，但也是效率最低的認知。這個問題，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來有了解決方法。這就是個體認知與群體認知的關(guān)系問題。

沉浸式體驗有兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是體驗設(shè)計以C端為中心，用戶是“演員”，廠家是“導(dǎo)演”，讓用戶在表演中體驗；二是用戶結(jié)構(gòu)，用結(jié)構(gòu)提升體驗效率。

前面講過b端的分類，其實C端也是有分類的。在實踐中，我們把C端分為KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）、KOC（關(guān)鍵意見消費者）、大C、普C，我們要以C端結(jié)構(gòu)解決認知效率問題。

從深度分銷到bC一體化

深度分銷是B2b，從B端（經(jīng)銷商）分銷到b端（零售終端）。C端認知通過廣告等大眾傳播方式解決?；ヂ?lián)網(wǎng)時代又增加了IP化的自媒體傳播方式。

高端化推廣的三大動作是b2C，圍繞b端做C端，可以稱之為bC一體化。

bC一體化是雙杠桿。從b端到C端是一次杠桿，進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化。廠家不容易找到KOC、大C，但通過b端并不難。從激活C端到激活b端是第二次杠桿。

一旦激活了b端，圍繞b端的bC一體化動作就告一段落。這也是To C組織是敏捷組織的原因。

bC一體化是典型的認知、交易、關(guān)系三位一體，或者稱為品牌渠道一體化。To C是品牌認知；To b是渠道，是流量，是交易。因此，bC一體化也是品牌渠道一體化。

品牌渠道一體化解決了高端產(chǎn)品滲透性的問題。大眾產(chǎn)品打的是“陣地戰(zhàn)”，所以要考核鋪貨率。高端產(chǎn)品因為用戶比例低，只能打“滲透戰(zhàn)”。但是，“滲透戰(zhàn)”打出勢能很重要。

沉浸式體驗可能是一個用戶一個用戶地做體驗，效率也不高。但是因為有KOL、KOC的介入，再加上場景化的設(shè)計，就可以實現(xiàn)“深體驗，強認知，高傳播”的效果。由于大眾媒體的式微，單純的品牌驅(qū)動也式微了。而隨著大眾產(chǎn)品的飽和，深度分銷模式也已經(jīng)見底。

在深度分銷的基礎(chǔ)上，再向前邁出半步，觸達C端，就能夠成就高端產(chǎn)品推廣新模式。bC一體化新模式時代到來了。

（轉(zhuǎn)載自《銷售與市場》，2023年4期）