延子高速公路EPC項(xiàng)目管理模式探討

薛軍秀,張 偉,師江濤

(陜西交通控股集團(tuán)有限公司,陜西 西安 710065)

隨著建筑市場的不斷成熟和工程管理理念的進(jìn)步[1],相較于傳統(tǒng)模式,EPC模式所具備的建設(shè)周期短、工程投資可控等優(yōu)點(diǎn)[2]引起了行業(yè)人士的廣泛關(guān)注,并越來越多地應(yīng)用于我國的施工生產(chǎn)中[3]。為進(jìn)一步推動公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理的高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目增值,我國正在各個行業(yè)不遺余力地推廣EPC模式[4]。高速公路工程EPC模式在我國尚處于探索和發(fā)展階段,由于受到國家和行業(yè)政策、高速公路行業(yè)發(fā)展水平,以及傳統(tǒng)項(xiàng)目管理理念等因素的影響,該模式在具體實(shí)施過程中也暴露出了管理制度不成熟、總承包單位風(fēng)險過于集中等問題[5]。對陜西省最大的(截止2022年)由設(shè)計單位牽頭的EPC項(xiàng)目——延子高速公路建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行研究,分析了EPC管理模式在管理制度、施工進(jìn)度、設(shè)計質(zhì)量、施工質(zhì)量、投資控制、交叉協(xié)調(diào)、牽頭單位管理能力、風(fēng)險管理、管理協(xié)調(diào)等方面的優(yōu)點(diǎn)與不足,并針對不足方面,提出了相應(yīng)的對策和建議。

1 延子高速公路項(xiàng)目

1.1 項(xiàng)目概況

子長至姚店高速公路是陜西省高速公路“十三五”規(guī)劃的項(xiàng)目,是國家高速公路榆藍(lán)線和長延線間的迂回通道,起于子長市東楊家園子鎮(zhèn)好坪溝村,設(shè)樞紐立交與同期建設(shè)的清澗至子長高速公路相接,止于寶塔區(qū)姚店鎮(zhèn)黃家屯,設(shè)樞紐立交與延安至延川高速公路相接,路線全長為55.173 km,全線采用雙向四車道高速公路技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計速度80 km/h,整體式路基寬度25.5 m、分離式路基寬度12.75 m。全線設(shè)好坪溝(樞紐)、永坪、蟠龍、黃家屯(樞紐)4處立交,服務(wù)區(qū)1處,管理所1處,收費(fèi)站2處,養(yǎng)護(hù)工區(qū)1處。本項(xiàng)目于2018年6月開工建設(shè),2020年9月正式通車運(yùn)營。

1.2 建設(shè)投資及管理模式

本項(xiàng)目初步設(shè)計概算總金額60.91億元,由設(shè)計單位陜西省交通規(guī)劃設(shè)計研究院有限公司和施工單位陜西路橋集團(tuán)有限公司組成聯(lián)合體,承擔(dān)該項(xiàng)目的工程總承包工作。采用設(shè)計單位牽頭的EPC模式建設(shè),是目前(截止2022年)陜西省規(guī)模最大的高速公路EPC模式管理項(xiàng)目。

2 EPC模式優(yōu)缺點(diǎn)

經(jīng)過兩年多的緊張運(yùn)作,延子項(xiàng)目全面完成了各項(xiàng)建設(shè)管理任務(wù),提前完成了通車任務(wù),得到了廣泛的好評?？偝邪鼏挝煌ㄟ^借鑒商丹、太鳳、旬邑高速等省內(nèi)高速公路EPC項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn),同時不斷汲取省外同類建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),將設(shè)計與施工深度融合,創(chuàng)新工程管理,精簡工作程序,提高工作效率,加快了建設(shè)進(jìn)度、保障了工程質(zhì)量,確保了工程按期建成通車。但同時也暴露出該模式的一些缺點(diǎn),結(jié)合對該項(xiàng)目兩年多的過程管理和體會,現(xiàn)將EPC模式的優(yōu)勢、劣勢總結(jié)如下。

2.1 優(yōu)點(diǎn)

(1)精簡中間環(huán)節(jié),前期工作快速推進(jìn)。

延子高速公路項(xiàng)目從2017年12月底初步設(shè)計通過陜西省發(fā)改委批準(zhǔn),經(jīng)過招投標(biāo)工作、施工圖設(shè)計、施工前準(zhǔn)備,到2018年6月形成全面開工的局面,僅僅用了6個月,相比傳統(tǒng)模式明顯節(jié)約了時間。設(shè)計和施工同步進(jìn)行,項(xiàng)目的場站建設(shè)、材料和設(shè)備的采購等前期準(zhǔn)備工作均在施工圖設(shè)計期間全部完成。

(2)施工設(shè)計深度融合,設(shè)計、施工質(zhì)量顯著提升。

在施工圖勘察設(shè)計階段,以“優(yōu)質(zhì)耐久、安全舒適、經(jīng)濟(jì)環(huán)保、社會認(rèn)可”為宗旨,總承包單位派出經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計和施工技術(shù)人員共同參與項(xiàng)目外業(yè)調(diào)查,在設(shè)計過程中設(shè)計人員合理吸收一線施工技術(shù)人員意見和建議,使設(shè)計方案更加切實(shí)可行。同時讓施工技術(shù)人員提前介入,充分了解設(shè)計意圖,掌握施工控制要點(diǎn)和工序,有效地提升了施工質(zhì)量。

(3)設(shè)計服務(wù)高效快捷,有效保障施工進(jìn)度。

為及時解決項(xiàng)目實(shí)施過程中的設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計變更工作,總承包單位充分發(fā)揮設(shè)計施工總承包的技術(shù)優(yōu)勢,推行設(shè)計服務(wù)“三個一小時工作制”,即工地發(fā)現(xiàn)問題,設(shè)計人員一小時內(nèi)到場,一個小時內(nèi)勘察現(xiàn)場、商議方案;一般性變更一小時內(nèi)確定方案;較大以上變更一小時內(nèi)給予處理答復(fù)。通過高效快捷的設(shè)計服務(wù),保證了施工現(xiàn)場高效運(yùn)轉(zhuǎn),施工工序無縫銜接,大大降低窩工現(xiàn)象,充分調(diào)動了施工人員的積極性,進(jìn)而有效地保障了施工進(jìn)度。同時在每個分項(xiàng)工程開工前,設(shè)計、施工人員共同對現(xiàn)場施工隊(duì)伍進(jìn)行全面的技術(shù)交底,使施工隊(duì)伍充分了解設(shè)計文件的質(zhì)量要求、施工方法和原材料要求,保證了施工質(zhì)量。

(4)交叉施工協(xié)調(diào)及時,確保施工作業(yè)無縫銜接。

各專業(yè)交叉施工可以統(tǒng)一安排組織,減少了項(xiàng)目管理內(nèi)耗,確保施工作業(yè)無縫銜接。在路基邊坡施工中,綠化施工單位能夠做到邊開挖、邊防護(hù)、邊綠化,提升了綠化防護(hù)的及時性,減少了邊坡裸露時間,確保通車時路容路貌達(dá)到良好的美化效果。隧道二襯施工展開后,機(jī)電施工與二襯施工隊(duì)伍進(jìn)行有效對接,對隧道二襯預(yù)埋管道施工中存在的問題及時溝通,從而減少了因管道預(yù)埋問題對后期機(jī)電線路安裝造成的影響。在編排路基施工進(jìn)度計劃過程中,充分考慮路面施工的連續(xù)性和路面二次污染因素,靈活組織土石方、防排水施工工序,消除施工斷點(diǎn),為路面工程大面積施工創(chuàng)造良好條件;同時緊密組織交安、機(jī)電、綠化施工交叉作業(yè),互不干擾,全力加快項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度,確保項(xiàng)目建設(shè)工作扎實(shí)有序推進(jìn)。

(5)合理選擇大型場站位置、統(tǒng)籌調(diào)配施工資源,有效縮短材料運(yùn)距。

根據(jù)施工現(xiàn)場實(shí)際情況,統(tǒng)籌調(diào)配整合資源,本著“節(jié)約、高效、合理”的原則,在全線選擇最佳位置,集中設(shè)置預(yù)制梁場、拌合站、隧道鋼構(gòu)件場等大型場站,科學(xué)合理安排場站位置和施工計劃,進(jìn)而大大減少了能源消耗和臨建費(fèi)用,同時加快了施工進(jìn)度。延子項(xiàng)目全線5座隧道,單洞長合計4 905 m,有5.4×105kg鋼筋網(wǎng)片、2.4×105m小導(dǎo)管、8.1×106kg鋼拱架加工任務(wù),依據(jù)交通條件好、設(shè)備材料進(jìn)出場便捷的原則,在全線4座隧道的中間位置設(shè)置了一個大型隧道鋼構(gòu)件場,完成輻射供應(yīng)全線隧道鋼構(gòu)件任務(wù),材料平均運(yùn)距僅為18 km,縮短材料運(yùn)距約40 km。同時結(jié)合施工現(xiàn)場工作面的情況,統(tǒng)籌安排施工人員和機(jī)械設(shè)備,綜合調(diào)配各類施工資源,確保持續(xù)形成大干局面。同時對鋼材、水泥等大宗材料實(shí)行統(tǒng)一集中采購,選擇信譽(yù)可靠的大廠商保證產(chǎn)品質(zhì)量,確保原材料質(zhì)量符合要求。

(6)工程投資得到有效控制,降低業(yè)主投資風(fēng)險。

一是本項(xiàng)目采取“總價包干”的原則控制工程投資,變更的風(fēng)險劃分原則在合同文件中已經(jīng)明確,即在設(shè)計施工總承包模式下,除了合同約定的業(yè)主風(fēng)險外,一般設(shè)計變更均由設(shè)計施工總承包單位承擔(dān),業(yè)主僅需對變更方案予以認(rèn)可和批準(zhǔn),而無須承擔(dān)相關(guān)費(fèi)用,這樣可以規(guī)避由業(yè)主承擔(dān)的變更風(fēng)險,且有利于對投資風(fēng)險的控制。經(jīng)初步統(tǒng)計,本項(xiàng)目屬于業(yè)主風(fēng)險的設(shè)計變更費(fèi)用僅為2 500萬元,少于傳統(tǒng)項(xiàng)目,有效降低了業(yè)主投資風(fēng)險。二是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險從暫列金列支,額度為合同勘察設(shè)計費(fèi)、建安費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)以及其他費(fèi)用合計的3%,遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)模式的10%,項(xiàng)目投資風(fēng)險大大減小。三是能夠充分調(diào)動總承包單位合理設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計的積極性,充分利用先進(jìn)的管理理念和施工工藝,增加高效的施工設(shè)備加快工程進(jìn)度,確保工程建設(shè)過程的質(zhì)量和安全,從而達(dá)到有效控制工程造價的目的。

(7)減少業(yè)主管理和協(xié)調(diào)的工作量。

一是業(yè)主在招標(biāo)階段只需一次招標(biāo)就可以選定總承包商,不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo),節(jié)約了招標(biāo)費(fèi)用和社會成本。二是在傳統(tǒng)項(xiàng)目中,參建單位多,業(yè)主的合同管理、計量、設(shè)計變更、協(xié)調(diào)管理、現(xiàn)場管理等工作量大、任務(wù)繁重,如不同標(biāo)段在施工界面處的工程質(zhì)量存在推諉扯皮現(xiàn)象,業(yè)主需要開展大量的協(xié)調(diào)、甄別工作,無形中加大了業(yè)主的工作量。而對于EPC模式,參建單位數(shù)量大幅減少,業(yè)主只需對接總承包一家單位,管理和協(xié)調(diào)工作量大大降低。

(8)系統(tǒng)內(nèi)的體制優(yōu)勢可以集中力量辦大事。

項(xiàng)目主要參建單位均為陜西交通系統(tǒng)內(nèi)企業(yè),這是本項(xiàng)目總承包模式最顯著的特征。在大交通體制下,各參建單位更容易把思想統(tǒng)一到項(xiàng)目建設(shè)上來,更容易建立起統(tǒng)一協(xié)作的戰(zhàn)線,發(fā)揮本系統(tǒng)集中力量辦大事、集中優(yōu)勢資源攻難關(guān)的有利條件,有利于合力把項(xiàng)目干好。

(9)有利于廉政建設(shè)。

總承包單位集設(shè)計、施工、采購于一身,業(yè)主只需對接總承包一家單位,對施工單位、材料采購、建設(shè)市場等方面參與度大大降低,能夠促進(jìn)廉政建設(shè)。

2.2 缺點(diǎn)

(1)EPC模式?jīng)]有成熟的法律法規(guī)、管理等制度。

一是當(dāng)前EPC模式可依據(jù)的只有交通運(yùn)輸部出臺的《公路工程設(shè)計施工總承包管理辦法》,沒有配套的《細(xì)則》等指導(dǎo)性文件,可操作性不強(qiáng),各級管理單位對總承包模式也不熟悉,在工作程序、設(shè)計變更、合同管理等方面還是習(xí)慣性地用傳統(tǒng)模式進(jìn)行,特別是當(dāng)遇到新老規(guī)范交替的時候,增減的費(fèi)用如何處理就成了難以解決的問題。二是雖然目前EPC模式應(yīng)用十分廣泛,但政府部門現(xiàn)有法律法規(guī)不能貫穿項(xiàng)目全壽命周期,如目前在工程驗(yàn)收中,是將聯(lián)合體各參與單位完全分開管理,將該聯(lián)合體EPC項(xiàng)目的驗(yàn)收單位分為勘察、設(shè)計、施工等單位進(jìn)行驗(yàn)收,未能發(fā)揮EPC模式下項(xiàng)目管理工作的整體性和高效性[6]。

(2)對牽頭單位能力水平要求高。

設(shè)計單位牽頭的EPC項(xiàng)目對設(shè)計單位能力要求遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)項(xiàng)目,設(shè)計單位不僅是簡單地進(jìn)行設(shè)計工作,還要同地方政府、業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào),對施工單位進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)。在項(xiàng)目中,設(shè)計單位首次參與EPC項(xiàng)目,雖然派出了技術(shù)能力強(qiáng)、專業(yè)水平高的團(tuán)隊(duì),但也存在項(xiàng)目管理能力、管理經(jīng)驗(yàn)不足的問題,在具體管理、協(xié)調(diào)中存在著職責(zé)不明晰、管理層級多、管理路徑長、管理效率低等問題,導(dǎo)致個別問題協(xié)調(diào)不及時、解決不到位。

(3)初步設(shè)計深度不夠,會導(dǎo)致總承包單位工程造價不易控制,承擔(dān)的風(fēng)險過高。

在EPC模式下,初步設(shè)計階段的初勘、初測和初步設(shè)計深度不夠,會導(dǎo)致工程設(shè)計變更費(fèi)用增加,總承包單位工程造價不易控制,且風(fēng)險過于集中。

(4)計量支付不能及時跟進(jìn)。

傳統(tǒng)項(xiàng)目用施工圖招標(biāo),開始施工就能用清單計量,而總承包項(xiàng)目用初步設(shè)計招標(biāo),施工圖邊設(shè)計邊評審邊施工,在施工圖和清單批復(fù)之前,部分審定的圖紙已經(jīng)開始施工,施工單位資金需求已經(jīng)產(chǎn)生,但這個階段工程量清單不可能提取出來,正常計量支付無法開展,影響項(xiàng)目推進(jìn)速度。

(5)監(jiān)理管理模式與EPC模式不匹配。

在EPC模式下,總承包單位只有一個,監(jiān)理單位卻有多個,總承包單位在履行監(jiān)理程序、執(zhí)行監(jiān)理指令方面,重復(fù)性的工作比較多,且在監(jiān)理工作交叉的界面容易出現(xiàn)矛盾的指令。

2.3 建議

(1)完善總承包模式相關(guān)管理制度。

一是政府部門要研究制定相關(guān)法律法規(guī),確保EPC項(xiàng)目管理的相關(guān)文件能夠貫穿項(xiàng)目全壽命周期,進(jìn)而發(fā)揮EPC模式下項(xiàng)目管理工作的整體性和高效性。二是總承包模式目前沒有可操作的管理制度,特別是變更管理、合同管理、計量支付管理與傳統(tǒng)項(xiàng)目差異很大,應(yīng)對管理制度予以完善。三是總承包模式目前還沒有招標(biāo)范本,業(yè)主應(yīng)根據(jù)工程建設(shè)實(shí)際情況,詳細(xì)、認(rèn)真、合理地編制招標(biāo)文件、合同文件,盡可能避免合同本身存在漏洞、不公正等問題,并將合同爭議降到最低。

(2)慎重選擇總承包單位。

就本項(xiàng)目而言,設(shè)計、施工為兩家系統(tǒng)內(nèi)單位,系統(tǒng)內(nèi)單位最大的優(yōu)勢就是可以利用體制優(yōu)勢集中優(yōu)勢資源干好項(xiàng)目,而且為了經(jīng)濟(jì)利益降低質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險較小。EPC項(xiàng)目對牽頭單位的管理能力、管理水平、資金能力要求比較高。在招標(biāo)階段,最好選擇具備工程總承包資質(zhì)單位(設(shè)計、施工為一家法人主體單位);若選擇聯(lián)合體,則要求牽頭單位要有EPC模式的相關(guān)業(yè)績且要配備專業(yè)能力強(qiáng)、協(xié)調(diào)和管理能力強(qiáng)的人員。

(3)提高總承包項(xiàng)目的初步設(shè)計深度和精度。

總承包項(xiàng)目的初步設(shè)計深度要達(dá)到施工圖設(shè)計的水平,初步設(shè)計的地勘精度要按照施工圖規(guī)范執(zhí)行,招標(biāo)的設(shè)計周期要適當(dāng)延長以滿足設(shè)計精度。這樣可以減少后期的工程設(shè)計變更,有利于總承包單位的造價控制,進(jìn)而解決風(fēng)險過于集中的問題。

(4)優(yōu)化計量支付方式。

將傳統(tǒng)的清單計量簡化為按分部工程完成工程量的百分率計量,優(yōu)化計量支付方式,加快總承包單位的資金周轉(zhuǎn)速度。

(5)優(yōu)化監(jiān)理管理模式。

對于EPC模式,在進(jìn)行監(jiān)理單位招標(biāo)時,盡量選擇有多個專業(yè)的綜合資質(zhì)單位或者允許組成監(jiān)理聯(lián)合體,進(jìn)而杜絕在監(jiān)理工作交叉的界面出現(xiàn)矛盾的指令,同時可以減少總承包單位在履行監(jiān)理程序、執(zhí)行監(jiān)理指令過程中產(chǎn)生重復(fù)性的工作。

3 結(jié) 論

EPC項(xiàng)目具有精簡中間環(huán)節(jié)、施工設(shè)計深度融合、可以統(tǒng)籌調(diào)配施工資源、有效保障施工進(jìn)度、減少業(yè)主管理和協(xié)調(diào)的工作量、有利于廉政建設(shè)等優(yōu)點(diǎn)。但也存在沒有成熟的管理制度、對牽頭單位能力要求高、計量支付不能及時跟進(jìn)、監(jiān)理管理模式與EPC模式不匹配等缺點(diǎn)。作為陜西省高速公路目前最大的EPC項(xiàng)目,經(jīng)過兩年的建設(shè)管理,有很多可取的地方,同時也暴露出一些問題。相信通過采取完善總承包模式相關(guān)管理制度、選擇管理能力強(qiáng)的總承包單位、優(yōu)化計量支付方式、優(yōu)化監(jiān)理管理模式等措施能讓EPC模式發(fā)揮更大的作用。