直銷銀行十年成敗啟示錄

嚴(yán)學(xué)濤 張用彤

2024年2月28日，本應(yīng)是我國首家直銷銀行——民生直銷銀行上線運(yùn)營十周年的日子，而就在前一天，該行公告下架直銷銀行剩余渠道及存量產(chǎn)品。至此，該行始自2021年啟動撤銷總行直銷銀行事業(yè)部、存量業(yè)務(wù)到期終止、APP停止運(yùn)營開始，歷時2年8個月完全退出直銷銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域。十年成敗，彈指一揮。在我國金融發(fā)展史上，直銷銀行曾是一道亮麗的風(fēng)景、也是無法抹去的歷史存在。民生銀行從“率先吃螃蟹”到放棄退出的態(tài)度轉(zhuǎn)折，既是微觀企業(yè)在不同發(fā)展階段的進(jìn)退取舍，更是宏觀上我國金融發(fā)展變遷的縮影和折射。由于原民生直銷銀行在行業(yè)發(fā)展中具有代表性、典型性，本文擬結(jié)合民生銀行案例，對直銷銀行發(fā)展歷程進(jìn)行思辨研究，以期為我國建設(shè)金融強(qiáng)國、做好金融五篇大文章提供借鑒啟示。

一、何為直銷銀行

直銷銀行（direct bank）誕生于20世紀(jì)90年代末北美及歐洲等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)相比，直銷銀行以完全的線上化拓客展業(yè)及運(yùn)營服務(wù)為特征，不依靠實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)和物理柜臺，借助信息科技及數(shù)字化手段，憑借更加明顯的成本優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)為客戶提供更加方便快捷的服務(wù)體驗(yàn)、更加普惠利民的金融服務(wù)。海外的直銷銀行往往業(yè)務(wù)定位清晰、特色鮮明，以ING Direct為例，并不謀求在線打造一家綜合化銀行，也不謀求提供廣泛全面的金融產(chǎn)品與服務(wù)，而是立足少數(shù)幾款針對性強(qiáng)的金融產(chǎn)品，通過簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的方式，服務(wù)目標(biāo)客戶、聚焦重點(diǎn)市場。

原民生直銷銀行在成立之初也沿用了類似策略，以“忙、潮、精”為目標(biāo)客群，僅提供兩款針對性產(chǎn)品，一是“如意寶”，即提供依托銀行墊資優(yōu)勢的高收益活期產(chǎn)品；二是“定活寶”，即提供依托銀行貸款優(yōu)勢可以應(yīng)對突發(fā)流動性需求的定期產(chǎn)品。而客戶開立銀行賬戶、核驗(yàn)身份信息、購買贖回產(chǎn)品、轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出資金等全部業(yè)務(wù)，均通過線上操作完成，無須前往實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)辦理。

早期海外的直銷銀行由于受限于當(dāng)時的科技條件及特定的市場環(huán)境，部分業(yè)務(wù)仍須借助電話銀行、信函郵寄等輔助手段。而我國在這一模式的落地時，線上化程度更加純粹、科技化程度更高，業(yè)務(wù)的開展既不需要網(wǎng)點(diǎn)、也沒有實(shí)體銀行卡，完全線上化完成。也因此，在我國的實(shí)踐中，往往將直銷銀行歸結(jié)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組成部分，將直銷銀行視為數(shù)字銀行的一種形態(tài)。

二、發(fā)展歷程回顧

直銷銀行的出現(xiàn)始于我國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的背景下，商業(yè)銀行嘗試運(yùn)用金融科技手段，通過數(shù)字化賦能，以應(yīng)對行業(yè)競爭，并提升服務(wù)水平，創(chuàng)新求變。2014年被稱為我國金融歷史上的直銷銀行元年，這一年民生、興業(yè)、浦發(fā)、平安等銀行先后推出直銷銀行，短短一年多的時間，宣布上線的直銷銀行已有20多家。特別是2015年7月國家出臺《關(guān)于促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步加速了傳統(tǒng)銀行推出直銷銀行的步伐，一時間直銷銀行大有成為各家銀行“標(biāo)配”的趨勢，進(jìn)入爆發(fā)式增加階段，巔峰時期參與直銷銀行業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行數(shù)量一度接近200家。其中又以中小銀行、地方性銀行的參與熱情最高。

在同一時期，中國香港金融管理局于2017年9月首次提出虛擬銀行（virtual bank）的概念，將虛擬銀行定義為主要通過互聯(lián)網(wǎng)或其他形式的電子傳送渠道，而非實(shí)體分行提供零售銀行服務(wù)的銀行，旨在推動香港進(jìn)入智能銀行的新時代，與直銷銀行屬于同一概念范疇。中國香港金融管理局于2018年放開虛擬銀行牌照申請，2019年陸續(xù)發(fā)出8張牌照，香港地區(qū)虛擬銀行陸續(xù)開業(yè)。

然而，直銷銀行的熱鬧喧嘩未能持續(xù)。時間進(jìn)入2020年10月，伴隨互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)性整頓規(guī)范、金融回歸本源，行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)入停滯收縮，直銷銀行發(fā)展步入拐點(diǎn)。直銷銀行業(yè)務(wù)的合并、撤銷乃至退出成為行業(yè)主旋律。特別是監(jiān)管對城商行、農(nóng)商行、中小銀行經(jīng)營地域邊界的強(qiáng)調(diào)，動搖了其參與直銷銀行業(yè)務(wù)，引發(fā)大量退出。再之后2021年6月民生銀行宣布撤銷直銷銀行部、2021年12月廣發(fā)銀行停止直銷銀行APP服務(wù)、2022年6月恒豐銀行下線一貫平臺、2022年7月招商銀行停止拓?fù)溷y行籌備……至此，直銷銀行成為“邊緣化”業(yè)務(wù)，僅剩下為數(shù)不多的銀行還在堅守。具有一定影響力的也主要是獨(dú)立法人的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，如百信銀行，經(jīng)過2017～2020年的虧損期，2021年實(shí)現(xiàn)扭虧，盈利2.63億，并于2022年業(yè)務(wù)發(fā)展步入正軌，資產(chǎn)規(guī)模也增長至969.22億元，凈利潤增長至6.56億元。香港也經(jīng)歷著類似情況，8家虛擬銀行在香港金融市場所占份額整體很低，其牌照也不再是市場上的香餑餑。

直銷銀行在發(fā)展過程中，其業(yè)務(wù)組織形式，多以母行內(nèi)設(shè)部門的方式進(jìn)行運(yùn)營。直到后期，才開始出現(xiàn)獨(dú)立法人的組織形式。而在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，一些后發(fā)銀行開始意識到，直銷銀行的核心業(yè)務(wù)基于場景搭建，而這方面并非傳統(tǒng)銀行特長，因此在頂層設(shè)計上，往往選擇通過與流量場景股權(quán)合作的方式。例如2017年11月開業(yè)的百信銀行，是由中信銀行和百度聯(lián)合設(shè)立；又如2018年3月招商銀行宣布籌備的招商拓?fù)溷y行，是其擬與京東數(shù)科按照7：3的比例共同出資設(shè)立。在業(yè)務(wù)范圍方面，直銷銀行的產(chǎn)品服務(wù)內(nèi)容也由簡單聚焦走向持續(xù)發(fā)散，呈現(xiàn)出多元化的特征，從少而精的產(chǎn)品選擇轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品、多條線。例如，原民生直銷銀行從早期幾款財富產(chǎn)品，發(fā)展成財富、貸款、對公三條產(chǎn)品線同時發(fā)力。

三、業(yè)務(wù)模式與創(chuàng)新成果

直銷銀行的業(yè)務(wù)模式大致可以劃分為兩類，一類是以場景搭建為主，銀行雖然也有獨(dú)立運(yùn)營的APP等電子渠道，但獲客及經(jīng)營主要源于通過與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作實(shí)現(xiàn)。在這種模式下又有兩類分支，一是以原民生直銷銀行為代表的下沉流量場景搭建，二是與互聯(lián)網(wǎng)大流量平臺合作，作為其產(chǎn)品貨架或金融功能的提供者，如藍(lán)海銀行向京東金融原存款平臺輸出藍(lán)寶寶智能存款。另一類是以獨(dú)立運(yùn)營APP為主，這種模式在獲客及經(jīng)營方面與銀行傳統(tǒng)意義上的手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行沒有太多區(qū)別。在直銷銀行業(yè)務(wù)實(shí)踐中，各家經(jīng)營情況良莠不齊，其中部分頭部直銷銀行取得了顯著的創(chuàng)新成果。以下以原民生直銷銀行核心業(yè)務(wù)——財富業(yè)務(wù)為例予以闡述。

一是在業(yè)務(wù)模式上打開了銀行獲客來源與增長路徑。無論是依托物理網(wǎng)點(diǎn)還是手機(jī)銀行、網(wǎng)銀等線上化渠道，銀行傳統(tǒng)獲客來源和增長路徑主要依托網(wǎng)點(diǎn)分布、業(yè)務(wù)能力輻射半徑。原民生直銷銀行的業(yè)務(wù)模式，幫助銀行打破了這一束縛，實(shí)現(xiàn)了加法，即通過與三方流量場景合作，將金融能力定制、整合、封裝、輸出到相應(yīng)場景，實(shí)現(xiàn)金融能力與場景需求的銜接融合，成功打開了銀行新增業(yè)務(wù)來源，拓寬了業(yè)務(wù)增長路徑。例如，銀行依托“如意寶”產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，將產(chǎn)品與賬戶及支付結(jié)算能力整合封裝輸出給三方平臺作為錢包賬戶底層，既提升了合作平臺錢包賬戶的功能體驗(yàn)，又實(shí)現(xiàn)了銀行端新增客戶及新增業(yè)務(wù)來源，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式構(gòu)成顯著差異，成功實(shí)現(xiàn)了與母行的互補(bǔ)發(fā)展、錯位競爭。

二是商業(yè)效果與業(yè)務(wù)效率顯著優(yōu)于銀行傳統(tǒng)模式。原民生直銷銀行財富業(yè)務(wù)，依靠一支8人產(chǎn)品團(tuán)隊，創(chuàng)造出一系列業(yè)績神話，展現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)想象空間。在2014年抓住T0貨幣基金收益的時間窗口推出“如意寶”，存量規(guī)模至2017年監(jiān)管收緊政策出臺前高達(dá)2000億元，10倍于該行依托全行實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)、線下團(tuán)隊的銷售規(guī)模。在2017年底抓住資管新規(guī)政策機(jī)遇布局非貨幣基金場景化銷售，銷售規(guī)模迅速攀升至全行1/3。公募基金行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2021年民生銀行宣布撤銷直銷銀行業(yè)務(wù)時全行非貨銷售存量規(guī)模1681億元，至2023年直銷銀行業(yè)務(wù)下架完畢，該行存量業(yè)務(wù)規(guī)模降至943億元，下降幅度44%，行業(yè)排名也跌出前10名，滑至第14名。

三是有效兼顧了普惠金融的人民性，推動了行業(yè)進(jìn)步。通過對其財富業(yè)務(wù)全生命周期各維度的分析研究，我們看到了銀行思維向客戶思維的轉(zhuǎn)變，在業(yè)務(wù)的方方面面均取得較銀行傳統(tǒng)方式的顯著提升。產(chǎn)品營銷與服務(wù)打破了銀行本位主義，更加強(qiáng)調(diào)客戶視角、客戶體驗(yàn)。在銷售過程中，借助數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)客戶需求與產(chǎn)品供給的有效匹配；銷售展示環(huán)節(jié)克服程式化、霧里看花的行業(yè)通病，更加直觀，更能夠幫助客戶輕松、準(zhǔn)確掌握產(chǎn)品全貌；銷售模式借助科技賦能降低服務(wù)門檻，將過往只有機(jī)構(gòu)客戶才能享有的產(chǎn)品定制化服務(wù)提供給長尾客戶，更加重視客戶獲得感；在售后提供陪伴服務(wù)、專業(yè)化支持等。數(shù)字化賦能與創(chuàng)新帶來優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)，其業(yè)務(wù)增長及復(fù)購、留存等質(zhì)量指標(biāo)均優(yōu)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，既實(shí)現(xiàn)了吸引長錢、穩(wěn)定錢的監(jiān)管目的，也有效幫助客戶跨越周期、提升收益。通過傳遞更具溫度的服務(wù)，更好地實(shí)現(xiàn)了金融服務(wù)民生的人民性。

正是一系列的創(chuàng)新成果，使得直銷銀行成為當(dāng)時民生銀行的特色與亮點(diǎn)業(yè)務(wù)，該行管理層將其定位為全行三大前鋒業(yè)務(wù)之一，并作為新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)連續(xù)在上市公司年報中予以披露。而彼時的民生直銷銀行也借助行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，每年召開行業(yè)峰會、定期發(fā)布行業(yè)藍(lán)皮書，推動行業(yè)發(fā)展。

四、直銷銀行的歷史和現(xiàn)實(shí)意義

盡管直銷銀行廣泛復(fù)制的階段已經(jīng)過去，行業(yè)整體已步入階段性低谷，但回顧過去10年，由于有我國眾多商業(yè)銀行的共同參與，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字化手段的廣泛實(shí)踐，為直銷銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新求變沉淀了諸多行業(yè)成果和實(shí)踐積累，對于推動我國金融行業(yè)進(jìn)步具有重要的歷史和現(xiàn)實(shí)意義。

（一）激發(fā)出我國商業(yè)銀行對金融主陣地需求變遷的及時響應(yīng)

相較于西方金融市場，商業(yè)銀行往往通過差異化定位進(jìn)行競爭，客觀上實(shí)現(xiàn)對不同層級金融需求的廣泛覆蓋。而在我國，由于尚存一些管制，如果微觀層面各商業(yè)銀行單純以各自的商業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，會造成金融整體在某些局部領(lǐng)域出現(xiàn)無效與失靈。金融是社會經(jīng)濟(jì)的血液，對于金融主陣地的建設(shè)與維護(hù)類似于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，關(guān)乎國計民生。這就要求商業(yè)銀行除了算好作為商業(yè)主體的局部經(jīng)營目標(biāo)的小賬外，也需要考量作為金融服務(wù)供給主體的社會責(zé)任的大賬，避免履職缺位。一是要時時關(guān)注社會中未被充分滿足的金融需求及趨勢變化、及時補(bǔ)足供給短板。以P2P為例，其造成很大的社會風(fēng)險和損失，其中有多方面原因，但商業(yè)銀行對細(xì)分市場集中性需求反應(yīng)遲緩、承接缺位也是一個重要原因。二是要更多發(fā)揮金融創(chuàng)新在專業(yè)、人才等方面優(yōu)勢，承擔(dān)更多創(chuàng)新職責(zé)，減少社會試錯成本。以原民生直銷銀行“如意寶”為例，是全行業(yè)最早采用對接一籃子貨基模式，在提升產(chǎn)品競爭力、優(yōu)化客戶體驗(yàn)的同時，也可以防范分散風(fēng)險。與之相對比，某三方平臺由于缺乏對金融產(chǎn)品設(shè)計的專業(yè)把控，導(dǎo)致在某特殊時點(diǎn)遭遇極端流動性風(fēng)險事件。來自商業(yè)銀行體系內(nèi)創(chuàng)新的嚴(yán)謹(jǐn)與科學(xué)性再次得到檢驗(yàn)，該模式也成為行業(yè)同類產(chǎn)品學(xué)習(xí)效仿的標(biāo)準(zhǔn)范式。因此，從上述視角而言，對直銷銀行的探索，正是眾多商業(yè)銀行對金融主陣地需求升級的及時響應(yīng)，是主動肩負(fù)金融供給及創(chuàng)新的社會職責(zé)，以實(shí)現(xiàn)提升數(shù)智化服務(wù)水平、實(shí)現(xiàn)普惠金融的社會責(zé)任的表現(xiàn)。

（二）完成了場景業(yè)務(wù)基礎(chǔ)產(chǎn)品——電子賬戶的創(chuàng)新及應(yīng)用推廣

在早期傳統(tǒng)方式下，個人賬戶的開立需要客戶本人到銀行柜臺，并現(xiàn)場完成身份驗(yàn)證等手續(xù)。然而這樣的方式，無法有效匹配線上化場景化需求。很難想象客戶在線操作過程中，需要暫且中斷線上流程后，待轉(zhuǎn)到線下實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)完成開戶后再返回線上的相應(yīng)場景繼續(xù)其他操作。

直銷銀行業(yè)務(wù)推動了電子賬戶的誕生與行業(yè)應(yīng)用，為銀行業(yè)態(tài)升級提供了前提條件，使得場景業(yè)務(wù)得以閉環(huán)，具有重要意義。隨著《中國人民銀行關(guān)于改進(jìn)個人銀行賬戶服務(wù)加強(qiáng)賬戶管理的通知》《中國人民銀行關(guān)于落實(shí)個人賬戶分類管理制度的通知》《中國人民銀行關(guān)于改進(jìn)個人賬戶分類管理有關(guān)事項的通知》等制度規(guī)范的頒布實(shí)施，我國建立起完善的個人Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類賬戶管理體系。

伴隨場景業(yè)務(wù)的不斷應(yīng)用推廣，特別是2022年個人養(yǎng)老管理辦法中對于銀行結(jié)算賬戶的開立采用電子賬戶的技術(shù)路徑，充分利用了電子賬戶的突出優(yōu)勢，即其開戶邏輯依托綁卡方式可以廣泛地承接大范圍銀行的持卡客戶，從而最大限度降低了業(yè)務(wù)鋪開的社會成本。反過來，由于個人養(yǎng)老業(yè)務(wù)基礎(chǔ)性強(qiáng)、社會性廣的特征屬性，這一規(guī)范要求無疑又是對電子賬戶產(chǎn)品的一次全社會普及教育，更加奠定了電子賬戶場景化應(yīng)用的地位與潛質(zhì)。

（三）為商業(yè)銀行場景金融探索指出了開放銀行的發(fā)展方向

在直銷銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，民生銀行2018年在《網(wǎng)絡(luò)金融內(nèi)參》首次提出開放銀行理念，并于同年行業(yè)峰會上發(fā)布。直銷銀行與開放銀行的區(qū)別在于，直銷銀行作為舶來品，更加強(qiáng)調(diào)無須實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢、價格優(yōu)惠，為客戶實(shí)現(xiàn)“薄利多銷”。而開放銀行的概念則是來自本土化探索，更加強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)方式通過場景化搭建，將傳統(tǒng)銀行的金融能力與線上場景需求相融合，進(jìn)一步提升金融服務(wù)獲取的便利性、提高服務(wù)效率、降低交易成本。從業(yè)務(wù)實(shí)踐角度來看，廣義的開放銀行包括“引進(jìn)來”“走出去”兩層含義：“引進(jìn)來”是指將非銀行服務(wù)引入并嵌合到銀行線上化平臺；“走出去”是指將銀行金融能力輸出到生態(tài)場景中去。而狹義的“開放銀行”僅指“走出去”之意。本文在此取狹義之意。

開放銀行是對原民生直銷銀行歷史實(shí)踐的提煉總結(jié)。這一模式始于原民生直銷銀行財富業(yè)務(wù)近10年的探索，無論是從其自身的商業(yè)目標(biāo)、還是更高層級的社會責(zé)任角度，都展示出卓越的效果和旺盛的生命力。開放銀行也是目前不少商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。而對于開放銀行的轉(zhuǎn)型，并非單純意義上的渠道之變，更是要求銀行基于場景需求進(jìn)行金融供給方式、供給能力的變革，需要完成產(chǎn)品、流程、風(fēng)控、科技、政策等體系化變革。經(jīng)過小步快跑、迭代變遷，最終進(jìn)展到“銀行行將消失，但銀行服務(wù)無處不在”的業(yè)態(tài)切換。

五、對直銷銀行業(yè)務(wù)式微的思考

（一）外部原因

1. 政策及市場環(huán)境未達(dá)展業(yè)預(yù)期

2012年、2013年正值我國利率市場化進(jìn)程逐步加快的歷史階段，原民生直銷銀行的籌建是該行應(yīng)對利率市場化的提前布局。直銷銀行作為舶來品，其商業(yè)模式存在于利率市場化的市場環(huán)境，商業(yè)銀行可以通過自主產(chǎn)品定價調(diào)控負(fù)債規(guī)模，如在存款規(guī)模不足時通過適度提升存款利率提升負(fù)債規(guī)模，而由于直銷銀行業(yè)務(wù)模式的成本優(yōu)勢，既可以保持具有行業(yè)吸引力的存款利率，又可以對沖成本壓力。在該商業(yè)模式下，銀行的核心競爭能力主要體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債管理能力、資產(chǎn)投放能力等，比較典型的模式包括標(biāo)準(zhǔn)化按揭、資本市場投資等。而很顯然，過去10年直銷銀行展業(yè)的政策環(huán)境，并沒有等到開辦這一業(yè)務(wù)的假設(shè)前提，由此，在直銷銀行業(yè)務(wù)探索過程中，盡管收獲某些局部創(chuàng)新成果，但整體而言，直銷銀行的業(yè)務(wù)邏輯只能局限在原有的框架體系內(nèi)，即如果盈利就需要有客戶和負(fù)債規(guī)模，而獲取客戶和負(fù)債規(guī)模的手段又很容易陷入存量市場、紅海博弈。

2.對互聯(lián)網(wǎng)金融的清理整頓進(jìn)一步壓縮了直銷銀行業(yè)務(wù)空間

以場景搭建、生態(tài)合作為特征的直銷銀行業(yè)務(wù)，其數(shù)字化特征需要比較開放包容的監(jiān)管環(huán)境，能夠支持其利用數(shù)字技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。但伴隨P2P爆雷、網(wǎng)絡(luò)小貸問題等互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險事件頻頻爆發(fā)，加之“螞蟻”事件的出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融迎來了集中性的清理整頓與持續(xù)性的收緊規(guī)范。雖然對互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的正本清源有利于行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，具有積極意義，但短期內(nèi)卻造成對來自商業(yè)銀行場景業(yè)務(wù)不同程度的影響、壓縮了展業(yè)空間。例如原銀保監(jiān)會要求限期清理作為銀行核心業(yè)務(wù)的貸款產(chǎn)品中助貸業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)合作；證監(jiān)會要求規(guī)范基金產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)銷售只能以H5跳轉(zhuǎn)的技術(shù)方式；自律協(xié)會要求停止非活期存款產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)平臺合作等。以原民生直銷銀行T0貨幣基金“如意寶”為例，在監(jiān)管政策調(diào)整前，產(chǎn)品存量規(guī)模穩(wěn)步攀升至2000億元，而在新政頒布后，其逐步壓降規(guī)模，存量產(chǎn)品規(guī)模在短時間內(nèi)下滑至300億元，打破了原有業(yè)務(wù)的增長態(tài)勢，也給業(yè)務(wù)經(jīng)營造成短期壓力。

（二）內(nèi)部原因

1. 業(yè)務(wù)定位的反復(fù)與搖擺

直銷銀行作為一項前沿性、探索性業(yè)務(wù)，缺乏可以直接照搬的經(jīng)驗(yàn)借鑒，因此需要一定的定力。然而在實(shí)踐過程中，這顯然與商業(yè)機(jī)構(gòu)普遍追求短期經(jīng)營目標(biāo)的本能動機(jī)相矛盾。以原民生直銷銀行為例，在其前期發(fā)展的7年多時間里，多次更換分管行領(lǐng)導(dǎo)、部門總經(jīng)理，業(yè)務(wù)思路持續(xù)變化。以零售貸款為例，先后3次更換業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，最早是借鑒海外模式開展線上化按揭貸款業(yè)務(wù)，更換負(fù)責(zé)人后變成開展互聯(lián)網(wǎng)助貸業(yè)務(wù)，再次換人后又計劃開展純互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)貸，但由于信審政策無法突破，造成關(guān)鍵業(yè)務(wù)停滯不前。好在財富板塊保持了業(yè)務(wù)的連續(xù)性、穩(wěn)定性，通過持續(xù)創(chuàng)新不斷領(lǐng)跑市場，也支撐起了原民生直銷銀行的業(yè)務(wù)體量與收入貢獻(xiàn)。

2. 產(chǎn)品與渠道同質(zhì)化

在直銷銀行的業(yè)務(wù)實(shí)踐過程中，產(chǎn)品與渠道同質(zhì)化問題非常普遍，也成為被詬病的主要原因。以商業(yè)銀行最為核心的貸款業(yè)務(wù)為例，行政事業(yè)單位和國央企員工“白名單”客戶歷來是各家銀行爭奪的焦點(diǎn)，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。直銷銀行的加入，并沒有在風(fēng)控等關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，以滿足市場中上述企業(yè)以外更廣泛人群的金融需求，而是僅停留在對原有業(yè)務(wù)及流程優(yōu)化層面，如客戶申請過程，通過與社保、公積金接口打通，免去客戶提供紙質(zhì)材料的煩瑣，導(dǎo)致目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶的高度重疊。直銷銀行也僅僅在存量市場中發(fā)揮鯰魚效用，并沒有帶來增量市場。渠道方面，直銷銀行成立的初衷是以拓展本行以外的客戶為方向，然而很多銀行在實(shí)際展業(yè)過程中由于依托現(xiàn)有客戶效果更加立竿見影，因此獲客、展業(yè)渠道與母行電子化渠道交叉，甚至一些經(jīng)營不善的直銷銀行往往需要行內(nèi)客戶導(dǎo)流來維持業(yè)務(wù)。其結(jié)果造成對原有客戶及經(jīng)營的觸碰，引發(fā)部門間業(yè)務(wù)邊界重疊的沖突，眾口鑠金造成該業(yè)務(wù)的發(fā)展處于不利地位。

3. 組織形態(tài)尷尬，成本優(yōu)勢難體現(xiàn)

獨(dú)立法人或?yàn)橹变N銀行較為理想的組織形態(tài)，一是便于與母行實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與風(fēng)險的隔離，二是便于實(shí)現(xiàn)高效的業(yè)務(wù)決策與敏捷的科技響應(yīng)。但金融牌照并非一蹴而就的事情，因此前期市場參與者多以母行下屬部門的形式存在，跨部門協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)資源調(diào)度等問題成為相伴相隨的共性問題。以原民生直銷銀行為例，其從成立之初就以相對獨(dú)立的事業(yè)部形式組建，能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)人財物相對獨(dú)立，也能有一定業(yè)務(wù)授權(quán)，但與行內(nèi)部門、業(yè)務(wù)資源統(tǒng)籌等方面也存在諸多硬傷。例如，無法調(diào)動行內(nèi)現(xiàn)成的合作關(guān)系，場景拓展只能依靠自建團(tuán)隊，造成資源浪費(fèi)、效果不佳；由于無法與母行實(shí)現(xiàn)風(fēng)險隔離，貸款創(chuàng)新始終停滯。雖然原民生直銷銀行曾嘗試獨(dú)立持牌，包括在香港申請?zhí)摂M銀行牌照，但均未果。成本核算方面，由于絕大多數(shù)直銷銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置上多為母行內(nèi)置部門，其成本優(yōu)勢很難或者根本無法被核算、體現(xiàn)。

六、直銷銀行實(shí)踐對我國商業(yè)銀行的啟示

（一）順應(yīng)趨勢，抓住客戶需求場景化生態(tài)化遷徙機(jī)遇，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級、打開業(yè)務(wù)增長空間

縱觀人類文明史，科技進(jìn)步已呈現(xiàn)出明顯的加速態(tài)勢，必將對道德倫理、政策規(guī)范、經(jīng)營業(yè)態(tài)產(chǎn)生顛覆性影響。漸行漸近的元宇宙將會對客戶感知、客戶連接、服務(wù)呈現(xiàn)進(jìn)行重構(gòu)。我國直銷銀行經(jīng)過10年發(fā)展，從早期的喧鬧回歸到當(dāng)前的平靜，相信大浪淘沙過后，終究會有能夠把握趨勢內(nèi)核的銀行得以成功。但無論是否有銀行能夠成功突圍，都不影響客戶需求場景化、生態(tài)化遷徙的客觀趨勢。金融需求將最終演化成為對金融能力的調(diào)用，由此推動銀行業(yè)態(tài)從實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)銀手機(jī)銀行的以我為主的階段，轉(zhuǎn)向場景化、生態(tài)化的以他為主階段，金融能力將最終幻化成為支撐場景需求的生產(chǎn)元素。這一過程一定不會一蹴而就，其進(jìn)程將取決于消費(fèi)習(xí)慣、市場環(huán)境、經(jīng)營理念、政策取向、監(jiān)管技術(shù)手段等綜合條件的不斷成熟。當(dāng)前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為各家銀行普遍性的戰(zhàn)略選擇，但在既有的政策框架、市場環(huán)境以及技術(shù)條件和資源約束下，如何在具體業(yè)務(wù)應(yīng)用層面做出科學(xué)選擇成為一項挑戰(zhàn)。而以原民生直銷銀行財富業(yè)務(wù)為代表的一批直銷銀行在生態(tài)化、場景化的探索實(shí)踐，無疑為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級展現(xiàn)了業(yè)務(wù)潛力、提供了參考借鑒。

（二）相輔相成，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行、金融監(jiān)管科技能力的持續(xù)提升，創(chuàng)造更加良好的政策和市場環(huán)境

互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)險特征，要求業(yè)務(wù)推進(jìn)腳步更加穩(wěn)健。商業(yè)銀行方面，我國直銷銀行的開放特征、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)屬性以及科技手段的快速進(jìn)步，對銀行原有風(fēng)控模式、能力水平等方面提出了更加苛刻的要求。例如，某銀行直銷銀行在其電子賬戶業(yè)務(wù)上線初期，就遇到過大量互聯(lián)網(wǎng)黑產(chǎn)批量開戶、擼羊毛企圖的攻擊；在某互聯(lián)網(wǎng)頭部平臺與某銀行合作的養(yǎng)老金開戶過程中，就遇到AI仿冒人臉識別的案例等。從監(jiān)管角度，直銷銀行發(fā)展歷程表明其行業(yè)發(fā)展與監(jiān)管的政策步伐息息相關(guān)，香港虛擬銀行的情況也類似，發(fā)展相對緩慢和監(jiān)管機(jī)構(gòu)審慎監(jiān)管，對虛擬銀行有較多限制。我國現(xiàn)代化金融監(jiān)管體系建設(shè)尚未建成，需要進(jìn)一步提升金融監(jiān)管部門的數(shù)字化監(jiān)管能力與水平。與此同時，商業(yè)銀行、金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)要相互促進(jìn)、相輔相成，共同打造更加良好的政策和市場環(huán)境。

（三）提高站位，用好直銷銀行探索成果，兼顧商業(yè)目標(biāo)與社會責(zé)任，體現(xiàn)社會主義金融的制度優(yōu)勢

我國商業(yè)銀行經(jīng)過幾十年發(fā)展已形成國有、股份制、民營、城農(nóng)商行等多層次、廣泛覆蓋的金融供給，為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了應(yīng)有貢獻(xiàn)。但我們也要看到問題，一是商業(yè)銀行過于片面追求規(guī)模、利潤等短期商業(yè)目標(biāo)。商業(yè)銀行資源重復(fù)投向獲客、促銷、渠道等能夠立竿見影的領(lǐng)域，而忽視銀行核心能力建設(shè)，普惠金融效果則更多來自業(yè)務(wù)的連帶衍生；大量對“價值客戶”的產(chǎn)品服務(wù)供給以及配套權(quán)益體系建設(shè)，如提供機(jī)場貴賓、就醫(yī)通道、子女教育等全方位服務(wù)，與其相對照，長尾客戶的金融需求在對銀行盈利貢獻(xiàn)和服務(wù)成本的雙重夾擊下往往被忽視，導(dǎo)致供給欠缺。二是單純的市場化并未解決金融供給全部問題，如信貸業(yè)務(wù)客戶分層和差異化定價，以及曾被我國廣泛倡導(dǎo)，但并未出現(xiàn)類似印度尤努斯的“窮人銀行”。在我國建設(shè)金融強(qiáng)國、推動金融高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)下，對西方理論、實(shí)踐的學(xué)習(xí)，不意味著簡單照搬，而是需要我們?nèi)未嬲?、因地制宜，與我們自身的資源稟賦、核心優(yōu)勢相結(jié)合。這就要求商業(yè)銀行主動作為，兼顧商業(yè)目標(biāo)與社會責(zé)任，善用直銷銀行在場景金融領(lǐng)域的探索成果，借助互聯(lián)網(wǎng)手段更集約地服務(wù)好長尾客群，進(jìn)一步體現(xiàn)金融的政治性、人民性，進(jìn)一步優(yōu)化金融供給、深化普惠金融，體現(xiàn)社會主義金融的制度優(yōu)勢。

后記

相較于138億年的宇宙發(fā)展史，人類已有認(rèn)知和所謂的文明顯得微不足道，直銷銀行十年成敗得失的見仁見智抑或可重可輕。在當(dāng)下科技日新月異、加速進(jìn)步的時代，眾多超越想象的“天馬行空”正在得以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。拋開商業(yè)銀行的目標(biāo)客群早已少有實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的消費(fèi)習(xí)慣不說，僅僅近幾年元宇宙、腦機(jī)接口等現(xiàn)代科技快速推進(jìn)，金融機(jī)構(gòu)服務(wù)業(yè)態(tài)場景化躍遷的潮流趨勢日益清晰。本文期待能有更多的有識之士加入對場景金融領(lǐng)域的探索與研究，其中有太多的內(nèi)容需要破題，有太多新質(zhì)手段未被發(fā)掘應(yīng)用，有太多群體對于美好生活的普惠金融需求沒有得到滿足。我國商業(yè)銀行需要兼顧商業(yè)目標(biāo)與社會責(zé)任，對于難而正確的方向久久為功，做到既不因噎廢食，也不半途而廢，助力國家產(chǎn)業(yè)升級、文明演進(jìn)。至于業(yè)務(wù)模式的具體名字是“直銷銀行”“開放銀行”“虛擬銀行”抑或是其他，或許并不重要。