鑒于管理工具甘特圖的時間軸服務(wù)藍圖應(yīng)用研究

袁姝，徐昊熹，吳春茂

鑒于管理工具甘特圖的時間軸服務(wù)藍圖應(yīng)用研究

袁姝，徐昊熹，吳春茂*

（東華大學(xué)，上海 200051）

針對作用于人的直接接觸類服務(wù)設(shè)計，通過強化服務(wù)各步驟持續(xù)時長在服務(wù)藍圖中的可視化呈現(xiàn)效果，幫助設(shè)計師更有效地識別服務(wù)優(yōu)化機會點，做出更有依據(jù)的設(shè)計決策，改進服務(wù)體驗。以服務(wù)藍圖工具為基礎(chǔ)，首先通過文獻研究法厘清服務(wù)藍圖的演進過程及研究現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的服務(wù)藍圖工具沒有考慮時間要素對服務(wù)質(zhì)量的影響；其次通過引入甘特圖的時間可視化表達形式，對服務(wù)藍圖進行改良；最后通過“某醫(yī)院門診患者就醫(yī)服務(wù)”案例驗證新工具的可靠性與合理性。通過可用性定量工具評估了新工具的有效性、用戶滿意度和效率。在保留服務(wù)藍圖原有功能的基礎(chǔ)上，針對直接作用于人的有形服務(wù)構(gòu)建了時間軸服務(wù)藍圖工具。時間軸服務(wù)藍圖有利于設(shè)計師明確服務(wù)中單個步驟持續(xù)時長對體驗優(yōu)化機會的影響，更準(zhǔn)確地捕捉體驗優(yōu)化的機會點，從而提升服務(wù)質(zhì)量，改善有形服務(wù)的用戶體驗。

服務(wù)藍圖；時間軸；時間管理；甘特圖

目前，服務(wù)設(shè)計在國內(nèi)已逐漸發(fā)展成較為成熟的設(shè)計研究領(lǐng)域。服務(wù)藍圖（Service Blueprint）是服務(wù)設(shè)計中重要的工具之一，它能輔助設(shè)計師診斷問題并提出新方案[1]。從1984年第一次被Shostack提出后，服務(wù)藍圖形成了以“服務(wù)接受者”為中心，到以“利益相關(guān)者”為中心，再到目前以“系統(tǒng)”為中心的發(fā)展脈絡(luò)[2]。一些學(xué)者將服務(wù)藍圖與管理相關(guān)領(lǐng)域的工具相結(jié)合，開發(fā)出了新的服務(wù)藍圖衍生工具[3-4]，豐富了服務(wù)藍圖中前后臺關(guān)系的可視化表達方式。

Shostack最初在開發(fā)服務(wù)藍圖時強調(diào)“時間”要素在服務(wù)流程中的重要性，然而該要素的可視化呈現(xiàn)方式卻在目前通用的服務(wù)藍圖工具中被省去。導(dǎo)致設(shè)計師往往忽略了服務(wù)中每個步驟的持續(xù)時長對用戶體驗產(chǎn)生的影響。本文旨在針對醫(yī)療保健、旅客運輸?shù)葧r間敏感的服務(wù)項目，優(yōu)化每個服務(wù)步驟的持續(xù)時長在服務(wù)藍圖中的呈現(xiàn)形式，幫助設(shè)計師更有效地識別服務(wù)中的優(yōu)化機會點。

1 服務(wù)的特征與類別

1.1 服務(wù)的特征

學(xué)者辛向陽等[5]將服務(wù)設(shè)計定義為針對提供商與/對顧客本身、顧客的財務(wù)或信息進行作用的業(yè)務(wù)過程進行設(shè)計，旨在使顧客的利益作為提供商的工作目的得以實現(xiàn)。從該定義中看出服務(wù)不同于傳統(tǒng)的有形設(shè)計物，服務(wù)具有無形性、異質(zhì)性、不可分割性、易逝性（intangibility, heterogeneity, inseparability and perishability）等4個特點[6]。首先服務(wù)是無形的，看不見摸不到，不易被用戶感知；其次，服務(wù)具有異質(zhì)性，時間地點及參與者、服務(wù)提供者的不同都會導(dǎo)致服務(wù)的品質(zhì)出現(xiàn)差異性，很難對服務(wù)進行完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化；再次，服務(wù)具有不可分割性，服務(wù)的開展必須由服務(wù)提供者及參與者同時參與才可完成；最后，服務(wù)是易逝的，難以被保存。迪士尼的服務(wù)隨著出園的那一刻便消失了，僅存在于顧客的記憶中，而無法像有形物被儲存保留。

1.2 服務(wù)的分類

美國服務(wù)營銷領(lǐng)域?qū)W者Lovelock[7]提出，將服務(wù)按照直接接受對象的性質(zhì)及服務(wù)行為的接觸方式進行劃分，共將服務(wù)分為四個類別，見圖1。

以醫(yī)院就醫(yī)、搭乘交通、美容護膚為代表的這一類服務(wù)，屬于作用于人身體的服務(wù)（象限2），其服務(wù)對象為用戶本人，且必須在物理層面上接觸人的身體才可發(fā)起。這意味著服務(wù)發(fā)生的全程都需要用戶親自走進服務(wù)發(fā)生的場所，比如理發(fā)店、餐廳或者醫(yī)院。Lovelock[7]寫道，當(dāng)用戶必須親自到場來接受服務(wù)時，距離和時間安排的便利性問題就顯得非常重要。時間要素會對用戶體驗產(chǎn)生影響，服務(wù)中每個步驟的持續(xù)時長需要得到重視。

圖1 按服務(wù)活動本質(zhì)對服務(wù)分類

相比之下，作用于人思想或作用于無形資產(chǎn)的服務(wù)（象限3、象限4）意味著物理接觸不是發(fā)起服務(wù)的必要條件，即人的思想或無形資產(chǎn)不一定需要到達服務(wù)發(fā)生現(xiàn)場，客戶可能看不到服務(wù)設(shè)施，甚至沒有見過服務(wù)人員。在這種情況下，服務(wù)行為的產(chǎn)出內(nèi)容（如音頻視頻內(nèi)容、保險單、法律咨詢等內(nèi)容）相比服務(wù)傳遞過程更為重要。而作用于商品和個人物品的服務(wù)（象限1），客戶本人無需長時間停留在提供服務(wù)的場所中。在這兩種情況下，服務(wù)行為的結(jié)果仍然是非常重要的，但是由于人本身不需要在服務(wù)過程中全程到場，因此服務(wù)過程中每個步驟的具體持續(xù)時長則不會引起用戶的過度關(guān)注。

2 服務(wù)藍圖工具的演進過程與研究現(xiàn)狀

設(shè)計哲學(xué)家Buchanan[8]提出服務(wù)設(shè)計是通過合理組織物質(zhì)資源、設(shè)備及相關(guān)的人，用有效的流程和計劃去完成既定的任務(wù)。服務(wù)設(shè)計不僅在傳統(tǒng)的旅游、接待，也在互聯(lián)網(wǎng)、健康、金融、教育，以及公事務(wù)管理等領(lǐng)域為消費者創(chuàng)造智慧的、滿意的和有意義的用戶體驗[5]。服務(wù)藍圖（Service Blueprint）是服務(wù)設(shè)計中常用的工具之一，用于記錄服務(wù)流程，直觀地展示服務(wù)過程中的前后臺交互，由銀行高管Shostack[9]于1984年在《哈佛商業(yè)評論》中正式提出[9]。

2.1 服務(wù)藍圖的演進過程

服務(wù)藍圖的演變過程大致可分為4個階段。1982年Shostack[1]在中參考了PERT圖、流程圖等管理學(xué)領(lǐng)域的圖表，以擦鞋服務(wù)為例勾勒了第一張服務(wù)藍圖的雛形（見圖2）[1]。該服務(wù)藍圖雛形強調(diào)了將時間維度進行可視化的必要性，將各步驟花費時間的標(biāo)準(zhǔn)時長和可接受的執(zhí)行時間進行了標(biāo)注。此外，沿用至今的可視線和前后臺行為在服務(wù)藍圖的雛形中也有所體現(xiàn)。

隨后兩年，Shostack[9]于1984年正式提出了服務(wù)藍圖工具。在擦鞋服務(wù)藍圖雛形的基礎(chǔ)上，細(xì)化了不可視部分的細(xì)節(jié)與花費時間，標(biāo)注了可能帶來的操作隱患和失誤點。由此可見，服務(wù)藍圖的初衷是為了幫助服務(wù)提供者更明確后臺對前臺服務(wù)的支持內(nèi)容及服務(wù)流程中的要點和易出錯環(huán)節(jié)，目的是保證順暢、快速地完成一整個服務(wù)。

1993年服務(wù)藍圖工具發(fā)展到第三階段，Bitner[10]在Shostack的顧客行為和前臺行為（即圖3中接待人員可見的部分）之間增加了一條外部交互線，同時，將整個服務(wù)中出現(xiàn)的所有與用戶接觸到的物品或環(huán)境空間進行了梳理，即圖3中的有形呈現(xiàn)，也就是如今服務(wù)設(shè)計中“接觸點”的雛形。

圖2 服務(wù)藍圖雛形

圖3 1993年Bitner繪制的服務(wù)藍圖

1996年Zeithaml等[11]在《服務(wù)營銷》中系統(tǒng)地介紹了服務(wù)藍圖工具，明確指出服務(wù)藍圖的基本結(jié)構(gòu)包括顧客行為、前臺接觸員工行為、后臺接觸員工行為及支持過程。與1993年的框架相比，在后臺員工行為和支持系統(tǒng)之間增加了一條內(nèi)部互動線[11]。1993年和1996年的演進版服務(wù)藍圖都減去了時間要素在該工具中的直接體現(xiàn)。

2.2 服務(wù)藍圖的結(jié)構(gòu)與作用

目前被大眾所認(rèn)可的服務(wù)藍圖大致視覺效果見圖4。

雖然服務(wù)藍圖在應(yīng)用時視覺元素會有一些細(xì)微差別，但無論如何變化，服務(wù)藍圖始終具有以下4個核心要素，分別是用戶行為、前臺操作、后臺操作及支持行為[12]，與1996年Zeithaml和Bitner提出的服務(wù)藍圖結(jié)構(gòu)相近。用戶行為是用戶在服務(wù)過程中為了達到目的而進行的步驟或活動。前臺操作指用戶在行為過程中直接接觸到的服務(wù)，交互對象包括提供服務(wù)的員工或?qū)嶓w設(shè)備，如自助繳費機器、手機APP。后臺操作指在幕后發(fā)生的步驟或行為，用于支持前臺操作。這些步驟或行為包括后臺員工執(zhí)行的操作，以及前臺員工執(zhí)行的客戶看不到的操作。支持行為覆蓋了在服務(wù)過程中員工提供服務(wù)時所發(fā)生的各種內(nèi)部行為及他們之間所發(fā)生的交互[13]。

圖4 現(xiàn)有的服務(wù)藍圖-以醫(yī)院就醫(yī)場景為例

服務(wù)藍圖的4個部分由可視線（Line of visibility）、外部交互線（Line of interaction）、內(nèi)部交互線（Line of internal interaction）3條線進行劃分[2]。如圖4所示，志愿者引導(dǎo)等前臺操作均在用戶可視范圍內(nèi)，因此在可視線上方。而后臺的所有操作，如“系統(tǒng)將用戶的掛號信息進行更新并存儲”均不被用戶直接感知，因此處于可視線的下方。外部交互線代表了用戶與企業(yè)之間直接的相互作用，將用戶行為和前臺操作進行劃分，而內(nèi)部交互線把接觸員工的操作和對這些操作的支持活動分隔開，將后臺操作與支持行為進行劃分[14]。

服務(wù)藍圖的作用主要有以下三個方面[15]，（1）闡明服務(wù)流程。服務(wù)藍圖用簡單的圖形將無形的服務(wù)表達出來，幫助設(shè)計師更加清晰地明確服務(wù)流程及流程中前后臺步驟之間的關(guān)系；（2）識別現(xiàn)有服務(wù)流程的優(yōu)化機會。服務(wù)藍圖使服務(wù)流程中存在的缺陷、冗余等問題更容易被發(fā)現(xiàn)。同時，由于服務(wù)藍圖將不同職能部門的行為集中在一起，它也是一個很好的跨部門協(xié)作工具，易于不同部門的人員進行溝通、促進理解；（3）進行新服務(wù)的開發(fā)規(guī)劃。Shostack[16]開發(fā)服務(wù)藍圖的初衷便是將其用作規(guī)劃工具。服務(wù)藍圖幫助管理者在項目真正落實之前便可以檢驗流程的可實現(xiàn)性及科學(xué)性，減少尋找最優(yōu)方案的試錯成本。

3 時間維度在服務(wù)中的重要性

事實上，時間在服務(wù)中是非常重要的要素。服務(wù)藍圖的提出者Lynn Shostack在描繪該工具后補充道，服務(wù)的過程是有先后順序的，服務(wù)藍圖必須按時間排列用戶經(jīng)歷的服務(wù)步驟，這被視作服務(wù)藍圖的基本要求之一。

3.1 服務(wù)藍圖局限性：缺乏時間維度可視化

服務(wù)藍圖雖然將每個步驟或行為按時間順序從左往后排列，但在繪圖形式上未根據(jù)各個步驟的不同持續(xù)時長而加以區(qū)分，各個步驟以相同長度的線段呈現(xiàn)在圖中。目前的服務(wù)藍圖忽視了單個步驟的“時間”長度，默認(rèn)每個步驟持續(xù)的時長是相同的，這樣會導(dǎo)致設(shè)計師對各服務(wù)步驟潛在優(yōu)化機會的錯誤判斷，從而影響對用戶體驗的改進。

抽象法是指透過現(xiàn)象、深入里層，抽取事物本質(zhì)的研究方法。根據(jù)實際服務(wù)藍圖工具使用原理，目前，設(shè)計師在判斷解決問題的優(yōu)先順序時，思維方式可抽象為式（1）～（2）。

式（3）中：單個步驟持續(xù)時長為，>0，該數(shù)值可通過跟蹤觀察合并計時得出。單個步驟持續(xù)時長與總服務(wù)時長的商為時間系數(shù)。

3.2 服務(wù)藍圖缺乏時間長度可視化的負(fù)面影響

筆者認(rèn)為，在設(shè)計師使用服務(wù)藍圖工具進行分析時，尤其當(dāng)分析對象是作用于人的有形服務(wù)時，省略對“單個步驟持續(xù)時間長度”的視覺呈現(xiàn)，可能會影響設(shè)計師的決策判斷，進而影響用戶體驗優(yōu)化。具體產(chǎn)生的影響分為以下3點。

1）對單個步驟體驗優(yōu)化機會指數(shù)的錯誤判斷。以餐廳堂食服務(wù)為例，一些生意好的餐廳在高峰時間段需要排隊等候空位，即“等候”這一步驟的持續(xù)時間很長。如果需要長時間在餐廳門口無聊地等待，即用戶在排隊這一步驟的滿意度很低，部分食客會放棄在該餐廳用餐。因此人氣火爆的餐廳需要更重視優(yōu)化用戶排隊的體驗，比如海底撈為等候的食客準(zhǔn)備了零食飲料或者棋牌等游戲，長時間的等候變得不再難熬，用戶流失率將大大減少。然而一些排隊時間很短或鮮有排隊情況的餐廳，則往往只在門口放置一些座椅，沒有額外的服務(wù)。由此可見，步驟持續(xù)時間的長度會影響管理人員對單個步驟體驗優(yōu)化機會指數(shù)的評估。

2）對解決問題的優(yōu)先級判斷產(chǎn)生影響。設(shè)計師在項目中可以使用的資源是有限的，要考慮的因素也是多樣的，因此需要使用服務(wù)藍圖工具對待解決問題的優(yōu)先級進行評估。以公共廁所為例，女衛(wèi)生間往往被認(rèn)為與男衛(wèi)生間在公共衛(wèi)生服務(wù)中的重要程度相似，且由于設(shè)施場地一致，用戶對其滿意度也沒有明顯的差別。但實際上女衛(wèi)生間門口卻往往排著比男衛(wèi)生間長幾倍的隊伍。這正是忽略了女性如廁平均時長大于男性這個事實。許多場所已經(jīng)通過增加女性衛(wèi)生間的隔間數(shù)量等措施來改善這個問題。

3）對整體服務(wù)體驗優(yōu)化機會指數(shù)的錯誤判斷。在某些極端情況下，可能服務(wù)流程的前后臺配合沒有問題，但是用戶在整個服務(wù)中花費時間過長，因而導(dǎo)致負(fù)面情緒的產(chǎn)生。這是某些步驟持續(xù)時間過長導(dǎo)致服務(wù)整體體驗不佳。比如，當(dāng)考慮遠(yuǎn)程出行的交通工具時，用戶往往會在飛機與火車之間進行選擇，航空公司提供的服務(wù)通常優(yōu)于火車客運公司。然而機場一般設(shè)在郊區(qū)，而火車站則更靠近城市中心。因此，選擇乘坐飛機出行意味著不僅需要考慮飛行時長，還需要考慮機場來回通勤及在機場值機與候機所花費的時間。當(dāng)考慮到這些損耗的時間時，用戶可能會更愿意選擇火車出行的方式。因此，機場管理人員應(yīng)當(dāng)考慮減少值機與候機等步驟的時長，如提供線上值機等服務(wù)。

4 時間管理工具甘特圖對服務(wù)藍圖的借鑒性作用

服務(wù)藍圖工具被廣泛運用于營銷管理領(lǐng)域，不少學(xué)者將營銷領(lǐng)域的方法模型與服務(wù)藍圖相結(jié)合，對服務(wù)藍圖工具進行改進。2012年，Sampson[3]提出過程邏輯模型，彌補了服務(wù)藍圖在表達服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面的缺陷，進而提出了過程鏈網(wǎng)絡(luò)分析方法（PCN: Process Chain Network）。2018年，學(xué)者Go等[4]為了研究航空服務(wù)中其他客戶的行為對客戶滿意度的影響因素，在服務(wù)藍圖的基礎(chǔ)上借鑒了KANO模型的分類方法，識別機上服務(wù)流程中潛在的故障點、乘客等待點和決策點，提出機上服務(wù)管理服務(wù)藍圖。不同學(xué)者的側(cè)重點雖然有所不同，但都在一定程度上擴展了服務(wù)藍圖中前后臺步驟的信息量，使其更有效地識別優(yōu)化機會。

盡管如此，服務(wù)流程中的時間因素仍未得到充分討論。在1.2中提到，時間要素對用戶全程需親自到場的服務(wù)（第二象限）十分重要。在探討該類服務(wù)的優(yōu)化機會點時，應(yīng)考慮時間因素的影響。本文引入管理領(lǐng)域的時間管理工具甘特圖，對服務(wù)藍圖進行改進。

4.1 甘特圖的優(yōu)勢：時間可視化

甘特圖（Gantt chart）又名橫道圖，是一種以條形圖來管理項目時間進度的可視化工具，以其提出者亨利·甘特（Henry Gantt）的名字命名[17]。如今已被廣泛應(yīng)用于項目規(guī)劃。

甘特圖的主要形式見圖5。橫軸為有著固定時間長度間隔的時間軸，從任務(wù)的開始時間持續(xù)到結(jié)束。縱軸則是項目活動列表，顯示要執(zhí)行的所有任務(wù)。甘特圖以條形圖的形式表示計劃與實際完成情況，具有排列整齊有序、時間空間表達形象直觀、編制容易、繪圖簡單等特點[18]。

甘特圖作為一種項目管理工具，其最大的特點是對各個步驟的持續(xù)時間進行了清晰的可視化表達，每個條形圖的長度便代表了該任務(wù)的持續(xù)時間，一目了然。通過對時間的可視化，甘特圖可以被用于評估工作任務(wù)的完成進度，查看剩余任務(wù)數(shù)量。同時，甘特圖也反映了計劃與實際進度之間的關(guān)系，便于管理者進行進程管理，及時發(fā)現(xiàn)計劃與實際進度之間的落差，從而盡早診斷并調(diào)整任務(wù)安排。除此以外，甘特圖也可便于管理者在工作開始前預(yù)先對任務(wù)進行安排[18]。

圖5 現(xiàn)有的甘特圖

4.2 甘特圖對服務(wù)藍圖的補充作用

甘特圖與服務(wù)藍圖雖然誕生于不同領(lǐng)域，卻存在著密切聯(lián)系。無論是服務(wù)藍圖還是甘特圖，它們都是信息可視化的工具，有助于將復(fù)雜的概念和流程以簡潔明了的方式呈現(xiàn)給團隊成員和利益相關(guān)者。服務(wù)藍圖可以把各個步驟的前后臺執(zhí)行細(xì)節(jié)清晰地呈現(xiàn)，呈現(xiàn)用戶與服務(wù)提供人員的關(guān)系，但是缺乏對任務(wù)及時間更精準(zhǔn)的分析。甘特圖的時間軸呈現(xiàn)方式具有嚴(yán)謹(jǐn)性、細(xì)節(jié)性等特征，很好地彌補了服務(wù)藍圖在時間維度可視化的不足。結(jié)合甘特圖的優(yōu)點將服務(wù)藍圖進行改進，使每個步驟的時間長度更加清晰地呈現(xiàn)出來，對梳理服務(wù)流程、優(yōu)化用戶體驗有更多幫助。

5 時間軸服務(wù)藍圖的構(gòu)建與應(yīng)用

本文在原有服務(wù)藍圖的基礎(chǔ)上，融合甘特圖的時間軸呈現(xiàn)方式，構(gòu)建了一個新的工具“時間軸服務(wù)藍圖”，并討論其應(yīng)用場景與使用方法。

5.1 時間軸服務(wù)藍圖的結(jié)構(gòu)與構(gòu)建步驟

新工具保留了服務(wù)藍圖的結(jié)構(gòu)，仍然由用戶行為，前臺操作，后臺操作及支持行為4個部分構(gòu)成。與常規(guī)服務(wù)藍圖不同的是，新工具借鑒了甘特圖用條形圖來代表每個任務(wù)持續(xù)時間長短的特點，改變了原來以長度相同的矩形來表示各個步驟的方式，用不同長度的條形圖對每個步驟的持續(xù)時間進行可視化。

建立時間軸服務(wù)藍圖可分為4個步驟。首先，在進行繪制之前，要明確建立服務(wù)藍圖的目標(biāo)，獲取必要的數(shù)據(jù)，需要的數(shù)據(jù)包括目標(biāo)服務(wù)的所有具體步驟，以及相關(guān)人員在各個步驟停留的時長，可以根據(jù)項目實際情況借助實地調(diào)研、觀察法、訪談法來完成該步驟；其次，繪制服務(wù)藍圖，將服務(wù)過程中用戶的各個步驟按時間順序進行排列，在這一步要根據(jù)原始調(diào)研數(shù)據(jù)計算出用戶在每個步驟停留的平均時長，用條形圖的形式將其按時間發(fā)生順序列于服務(wù)藍圖的“用戶行為”部分，每個條形圖對應(yīng)一個具體的步驟，繪制時需注意條形圖的長度由該步驟的持續(xù)時長決定，服務(wù)藍圖中的比例尺固定；再次，依照步驟2的方法，用不同長度的條形圖代表前后臺服務(wù)人員在各個步驟的行為時長，并將其列于服務(wù)藍圖的“前臺操作”“后臺操作”“支持行為”部分；最后，根據(jù)實際調(diào)研結(jié)果，將有關(guān)聯(lián)的用戶行為、前后臺服務(wù)人員操作及支持活動用線條相連接，代表其內(nèi)在交互關(guān)系。最終完成時間軸服務(wù)藍圖的繪制。

5.2 時間軸服務(wù)藍圖的應(yīng)用

本文通過分析患者就醫(yī)服務(wù)藍圖的案例，對某醫(yī)院科室患者就醫(yī)服務(wù)體驗現(xiàn)狀進行分析，說明時間軸服務(wù)藍圖的應(yīng)用，論證其有效性。具體方法按上文所述的步驟進行。

首先，通過與目標(biāo)科室的醫(yī)生進行討論，初步了解確定患者就醫(yī)流程及醫(yī)護人員目前所面臨的困境，確認(rèn)建立服務(wù)藍圖的目的是在患者數(shù)量多的情況下盡可能地優(yōu)化患者的就醫(yī)體驗，提升其對相關(guān)科室服務(wù)的滿意度。

確定目標(biāo)后，通過觀察法與訪談法對患者進行調(diào)研，調(diào)研團隊明確患者就醫(yī)總流程中的所有前后臺步驟及在各步驟的持續(xù)時間。同時，收集患者對各個步驟的滿意度與重要程度打分。經(jīng)過匯總與篩選，最終得到各個步驟的持續(xù)時間及滿意度與重要程度平均分?jǐn)?shù)，選取用戶行為部分的調(diào)研結(jié)果進行展示見表1。

可見，患者在就醫(yī)服務(wù)中的步驟分為掛號、瀏覽導(dǎo)視牌、前往科室、簽到、等候、問診等，共13個步驟。記錄數(shù)據(jù)后將其按事件發(fā)生順序排列，繪制出患者就醫(yī)服務(wù)藍圖的用戶行為部分?？梢姷群騿栐\的時間最長，平均時長為14.98分鐘，其在服務(wù)藍圖中的條形圖示長度也最長。其他步驟根據(jù)該步驟的持續(xù)時間長短進行可視化呈現(xiàn)。繪制完成后，將服務(wù)流程中相關(guān)的其他服務(wù)人員行為分別填入前臺操作、后臺操作與支持行為部分中，與用戶行為部分一樣，將各個行為步驟按照時間先后進行排序，依據(jù)其持續(xù)時間的長短繪制成條狀圖。繪制完成后，根據(jù)各個步驟之間的交互關(guān)系將其用線條進行連接，見圖6。

除圖6中展示的可視化效果以外，筆者也嘗試了其他時間軸服務(wù)藍圖的可視化形式。如圖7所示，圖7a以條形圖為基礎(chǔ)進行繪制，每個步驟持續(xù)時間的長短以所在橫條的長度進行表示；圖7b以三維柱形圖形式為基礎(chǔ)進行繪制，時間軸即為圖表中的軸。在實際使用中，設(shè)計師可以根據(jù)項目需要自行選擇合適的可視化形式進行時間軸服務(wù)藍圖的繪制。

5.3 時間軸服務(wù)藍圖的優(yōu)勢及驗證

與原始服務(wù)藍圖相比，時間軸服務(wù)藍圖可以更加直觀、清晰地顯示服務(wù)系統(tǒng)中每個步驟持續(xù)時長，并直觀地展示任務(wù)之間的依賴性和關(guān)系。其優(yōu)點主要有以下幾點。

表1 各服務(wù)步驟調(diào)研數(shù)據(jù)平均值

Tab.1 Average score of research data for each service step

圖6 時間軸服務(wù)藍圖

2）更易于評估解決問題的優(yōu)先級。以“初次瀏覽導(dǎo)視牌”與“等候”階段這兩個步驟為例，如使用原始服務(wù)藍圖，兩者的可視化形式完全相同，調(diào)研得到的用戶滿意度得分和重要度得分也近似。因此，很難判斷應(yīng)當(dāng)優(yōu)先對哪個步驟進行改進。換算成式（1）可得兩者優(yōu)化機會指數(shù)同為0.010，而使用條狀服務(wù)藍圖進行可視化后，可以發(fā)現(xiàn)候診的持續(xù)時長為14.98 min，而瀏覽導(dǎo)視牌的時間僅為1.24 min。加入步驟持續(xù)時長因素進行考慮后，從條狀服務(wù)藍圖中可以清晰地看到“等候”步驟的條形圖長度遠(yuǎn)大于“初次瀏覽導(dǎo)視牌”步驟。轉(zhuǎn)換為式（3），計算出等候階段的機會指數(shù)為0.028，超過瀏覽導(dǎo)視牌的0.003。在兩個步驟的用戶滿意度與重要程度相似或相同的情況下，步驟持續(xù)時間較長的一個步驟應(yīng)當(dāng)更被重視。

3）更加真實地反映用戶對服務(wù)的整體滿意度。若不考慮時間因素，只考慮每個步驟的用戶滿意度，則就醫(yī)服務(wù)整體優(yōu)化機會指數(shù)按式（1）計算結(jié)果相加可得為0.136。使用改進之后的式（3）計算可得，就醫(yī)服務(wù)整體優(yōu)化機會指數(shù)變?yōu)?.101，可見考慮每個步驟的持續(xù)時間會對服務(wù)機會指數(shù)產(chǎn)生影響。

在后續(xù)與導(dǎo)醫(yī)的訪談中，導(dǎo)醫(yī)多次提到，患者在等候時會有反復(fù)詢問叫號順序、確認(rèn)是否過號等行為，等候時間過久甚至?xí)斐删歪t(yī)秩序的混亂。而時間軸服務(wù)藍圖中，設(shè)計師看到等候階段的時長及該階段與其他階段的時長對比，更易于重視等候階段可能具有的潛在優(yōu)化機會。如果使用原始的服務(wù)藍圖，則無法直接獲得此信息。

為了評估工具的有效性，研究者邀請31名設(shè)計領(lǐng)域?qū)W者，在了解時間軸服務(wù)藍圖的使用方式后，使用UMUX用戶體驗可用性量表對該方法與原始服務(wù)藍圖分別從有效性、效率、用戶滿意度、總體可用性四個維度進行評分，見圖8。最終結(jié)果表明，時間軸服務(wù)藍圖的有效性、用戶滿意度分別為=5.13，=0.99和=4.29，=1.60（其中為平均分，為標(biāo)準(zhǔn)差）。相比原始服務(wù)藍圖的有效性（=3.35，=1.14）和用戶滿意度（=2.52，=1.34）有顯著提高（<0.01）。而在總體可用性上，時間軸服務(wù)藍圖的得分（=5.19，=0.70）相比原始服務(wù)藍圖的得分（=3.45，=1.48）也有顯著提高（<0.01）。相比之下效率的提升較少（=3.68，=1.56）（=3.19，=1.47），沒有顯著差異（>0.05）。有學(xué)者反饋：“增加時間軸很有必要，在一些場景下，時間確實是檢驗服務(wù)和用戶體驗的重要因素”，“時間軸服務(wù)藍圖能讓我更直觀、清晰地看到每個步驟的時間，有助于我進行機會點挖掘與分析”。也有學(xué)者表示，希望在繪制效率上可以有進一步的提升，比如在二維基礎(chǔ)上橫向拉伸不同觸點的長度來代表每個步驟的持續(xù)時間，會更加清晰易操作。

圖7 時間軸服務(wù)藍圖的其他可視化形式

圖8 原始服務(wù)藍圖與時間軸服務(wù)藍圖的可用性測試結(jié)果對比

6 結(jié)語

通過以上設(shè)計研究及論證可得，時間軸服務(wù)藍圖工具融合甘特圖的時間線特征，在傳統(tǒng)服務(wù)藍圖的基礎(chǔ)上，保留了服務(wù)流程與前后臺交互關(guān)系的部分，增加了每個步驟的持續(xù)時間可視化呈現(xiàn)方式。本文以“某醫(yī)院門診患者就醫(yī)服務(wù)”的服務(wù)設(shè)計研究為例，通過與原有服務(wù)藍圖相比較，使用UMUX量表分別進行可用性分析，發(fā)現(xiàn)在針對“醫(yī)院就醫(yī)服務(wù)”等作用于人的有形服務(wù)時，時間軸服務(wù)藍圖相較于原始服務(wù)藍圖在有效性、用戶滿意度和總體可用性上均有提升。通過使用時間軸服務(wù)藍圖工具，服務(wù)設(shè)計師能夠更加迅速、準(zhǔn)確地捕捉服務(wù)過程中的關(guān)鍵時間節(jié)點和用戶體驗痛點。這有助于提升服務(wù)設(shè)計的實踐效能，使設(shè)計團隊更具針對性地進行改進和優(yōu)化。同時，該研究融合服務(wù)設(shè)計和項目管理的方法，為跨學(xué)科研究提供了一個有益的范例。這將促進不同領(lǐng)域的專業(yè)人士之間的合作，推動服務(wù)設(shè)計從多維度的角度得到更全面的研究和應(yīng)用。時間軸服務(wù)藍圖工具的研究為服務(wù)設(shè)計領(lǐng)域注入了新的思維和方法，有望推動服務(wù)設(shè)計理論和實踐朝著更加創(chuàng)新、實用的方向發(fā)展。這對滿足不斷變化的社會需求、提升服務(wù)質(zhì)量，都具有重要的實踐和理論意義。

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Application of Timeline Service Blueprint Based on Management Tool Gantt Chart

YUAN Shu, XU Haoxi, WU Chunmao*

(Donghua University, Shanghai 200051, China)

In response to the person-to-person contact service design, the work aims to strengthen the visualization effect of the duration of each service step in the service blueprint, so that designers could effectively identify the optimization opportunity, make reasonable design decisions, and improve the service quality. Based on the service blueprint tool, the evolving process and research status of current service blueprint were investigated through literature review. It was found that existing service blueprint tools did not consider the impact of time factor on service quality. Second, the time visualization form of the time management tool Gantt chart was introduced to optimize the current service blueprint tool. Finally, the reliability and reasonability of the new tool were verified through a case "outpatient medical service of a hospital". The new tool's effectiveness, satisfaction and efficiency were evaluated through Usability Metric for User Experience. Based on the main functions of current service blueprint, a new timeline service blueprint tool was posed for the tangible services that directly act on human body. It is concluded from the article that the new timeline service blueprint is helpful for designers to clarify the impact of the duration of each step, which could help capture experience optimization opportunity accurately. Therefore, the user experience of tangible service could be improved.

service blueprint; timeline; time management; Gantt chart

TB472

A

1001-3563(2024)08-0131-10

10.19554/j.cnki.1001-3563.2024.08.015

2023-12-22

上海市教育發(fā)展基金會和上海市教育委員會“晨光計劃“（17CG69）；東華大學(xué)文科預(yù)研究項目（2022Y002）；上海市2023重點課程建設(shè)項目（SKC-2023-17）；東華大學(xué)2023年校級一流本科課程重點建設(shè)項目（DHYLA-2023-10）；東華大學(xué)2021研究生課程建設(shè)項目（107-06-0008031）

通信作者