董事會有效運作的關鍵挑戰(zhàn)

汪翊

大型的集團公司隱藏的風險因素更難被發(fā)現(xiàn)，因此必須要將它們找出來。在尋找“風險孤島”的過程中，一定要注意那些風險管理缺乏全局觀念的地方、尚未建立適當?shù)娘L險加速反饋渠道的地方，以及某種類型的風險尚未在全企業(yè)范圍整體框架內(nèi)得到整合的地方

什么是董事會有效運作的關鍵挑戰(zhàn)？董事會的結構、機制，還是董事會成員的忠實與勤勉？毫無疑問，這些因素直接或間接地影響著董事會的有效運作。但是，筆者認為，真正影響董事會有效運作的關鍵挑戰(zhàn)，是董事對職業(yè)風險的忽視或者擔憂，及由擔憂而生出的恐懼與自保?？得浪帢I(yè)案就是一個鮮活的例子。

康美藥業(yè)案中，相關獨立董事沒有風險意識，是本案發(fā)生的一個重要原因。案發(fā)之后，隨著法院對相關獨立董事承擔巨額賠償責任的判決，全國范圍內(nèi)出現(xiàn)獨立董事的辭職潮，則是該案引發(fā)的“蝴蝶效應”；對職業(yè)風險由漠然到恐懼，到職業(yè)風險成為公司治理中的一個熱門話題，一時間購買董責險成了新風潮，董責險還被某些人視為“安全傘”。

這只是上市公司的情形，再舉一個非上市公司的例子。某集團公司有一次召開董事會會議討論一個“跟投”項目，雖然上會前已做過比較充分的風險評估及可行性分析，其風險也在可控范圍之內(nèi)，但參加會議的某些外部董事卻投棄權票，原因是對該項目不了解、對相關的“風險”吃不準。

筆者舉上述兩個例子是要說明，面對無處不在的風險，加上監(jiān)管日益強化，無論是上市公司還是非上市公司的董事（包括外部董事），無不如履薄冰，稍有風險便望而卻步，以至于董事會難以形成“多數(shù)決”，久而久之，或?qū)е鹿局卫硇瓮撛O！

我們說董事會的基本職責之一是防風險（國有企業(yè)董事會將定戰(zhàn)略、作決策、防風險作為三大基本職責），但是大多數(shù)人將它理解為對公司風險的防控，相關案例證明，董事會本身也有如何防范風險的問題。其實，它們是一個問題的兩個方面，而后者可能更重要，因為它關乎董事會的有效運作、關乎企業(yè)的生存及發(fā)展。常言道：打鐵還需自身硬。換言之，董事會有效運作的關鍵在于自身建設，在于每一個董事會成員面對風險的承擔。在這方面，D·R·柯尼格《董事會成員的風險指南》一書，或許可以給出一些指導性的意見。

D·R·柯尼格是全球公認的風險治理領域的領軍人物，是首屆管理創(chuàng)新重塑領導力M-Prize獲獎者之一；其還曾榮獲國際職業(yè)風險管理師協(xié)會頒發(fā)的最高榮譽獎，即“更高標準獎”。該書寫于2020年春，彼時疫情正在全球肆虐，是人類面臨的最大的風險與挑戰(zhàn)之一。

所謂“指南”是指辨別方向、指出路線，D·R·柯尼格在書中并沒有具體列出董事職業(yè)中可能面臨的那些風險（這實際上是不可能做到的），但他給我們指出了一個“避雷”（或避免“踩坑”）的方式、方法。正如一本旅行指南，可以讓游客從中清楚地知道，到達某景點的路徑及方法，或者某些景點是不可錯過的，而不是告訴游客景點的具體內(nèi)容。因此，該書的核心是“如何幫助董事會以及每一位董事會成員更好地治理一家公司以及承擔風險的決策過程”。

該書共十章，筆者擇要與朋友們做一個分享。

第一章闡述了“風險”的諸多含義，D·R·柯尼格認為，“風險是對公司未來可能變化的價值分布的一種描述，它完全取決于公司承擔風險所作出的選擇與決策?！狈彩怯羞^企業(yè)管理工作經(jīng)歷的人都知道，“決策”是管理的重中之重、是公司生存與發(fā)展的“綱”，因此作者在書中重點闡述了風險對于企業(yè)決策的影響，以及風險對每一位董事會的成員會產(chǎn)生怎樣的思想波動，這會直接影響到企業(yè)決策的方向，目的是引領董事如何正確、積極地面對風險，盡可能減小風險帶來的影響。作者在“引言”部分開門見山地指出，“企業(yè)的存在就必須承擔風險，這毋庸置疑?！爆F(xiàn)代公司治理的核心是董事會，決策與控制風險是董事會的兩大重要功能，但兩者是不可分割的。作者問道：“什么樣的風險是應該由董事會考慮的？”他更關心的是，“董事會在考慮風險時應該采取什么樣的方式才能夠增強自身的作用，以便更好地實現(xiàn)我們的目標？”這是該書要回答的問題。

第三章中，作者列舉了“公司可能遇到的風險類型”，包括金融風險、操作運營風險、技術風險、創(chuàng)新風險、聲譽風險、監(jiān)管與法律風險、錯誤信息風險等，此外還有“黑天鵝”“灰犀?！?。作為企業(yè)風險管理的負責人，筆者對“操作運營風險”及相關的“供應鏈風險”、監(jiān)管與法律風險，有著深刻的體會。作者明確指出，風險對董事會決策的過程會產(chǎn)生“恐懼的情緒”，但是“躺平”只有死路一條，只有敢于承擔風險，才能夠生存與發(fā)展。

D·R·柯尼格將風險治理與風險管理做了一個區(qū)分，董事會的側重點是風險治理。在第五章中，他提出了設計董事會治理機制、培養(yǎng)企業(yè)自信地承擔風險的路徑：

·董事會及董事們要有自信心，這是首要的條件，但這種自信不是盲目的，而是“來自知識、來自周密的風險規(guī)劃，來自我們的決策將會增加企業(yè)價值的可能性”。筆者認為不能輕視這幾行字，它是董事會成員達成共識的基礎，是“公心”的體現(xiàn)，否則在“風險”面前就會各打各的小算盤，明哲保身。

·董事會報告中，數(shù)據(jù)當然重要，但“語境分析是更加有幫助的”。何謂“語境分析”？就是為了達到公司目標，圍繞風險開展的有益及建設性的討論。

·實物期權與選擇。作者提出了一個“實物期權”的概念，意指“在董事會層面，公司所面臨的每一個戰(zhàn)略選擇”，它“代表了某一種權利或機會，通過它公司必須對其承擔風險所需要的資源做出戰(zhàn)略配置”。筆者認為，對資源的戰(zhàn)略配置是實現(xiàn)“實物期權”的充要條件。

·野蠻生長式的漸進主義，一般人不太好理解其含義，通觀全文，它實際上是指“改善邊際型的創(chuàng)新”，并認為“這樣一個由大量的改善邊際型策略所構成的投資組合，可以提供非常好的回報”。

·在“良好的風險治理”前提下的分布式權限及將風險作為單項成本費用。前者是“賦予最接近風險源頭的人以權力”，使他們能夠迅速解決新產(chǎn)生的問題。后者是“將風險的概念轉(zhuǎn)化為成本的概念”，使每一個員工都成為“風險管理者”。這里就涉及風險治理與風險管理的銜接，“為了能夠自信地承擔風險，我們不僅需要董事會級別的一流風險治理，還需要貫穿整個公司的最佳風險管理，這兩者缺一不可，它們將會創(chuàng)造巨大的價值”。

作者在第六與第七章中，就董事會的風險治理的基礎架構及承擔風險的流程，提出了建設性的意見，筆者認為有幾點值得國內(nèi)的公司借鑒：

一是，設立首席風險官，負責公司的全部風險管理職能，領導風險管理團隊，向首席執(zhí)行官、董事會、董事會主席或董事會風險委員會匯報。據(jù)筆者了解，目前國內(nèi)還鮮有“首席風險官”的設置。（國有企業(yè)的總法律顧問與之最接近）

二是，避免“風險孤島”，作者實際上指的是那些隱性風險，特別是大型的集團公司隱藏的風險因素更難被發(fā)現(xiàn)，因此必須要將它們找出來。作者提醒我們，“在尋找‘風險孤島的過程中，一定要注意那些風險管理缺乏全局觀念的地方、尚未建立適當?shù)娘L險加速反饋渠道的地方，以及某種類型的風險尚未在全企業(yè)范圍整體框架內(nèi)得到整合的地方”。作者特別重視“風險委員會”的作用，對它提出了一系列與風險治理相關的要求。作者還引出了“風險董事”的概念，認為“風險董事”須具有前瞻性的思維方式——他是董事會的風險專家。有人可能會問，既然有了“首席風險官”，為何還要設“風險董事”呢？筆者認為兩者是完全不同的，后者在董事會中擁有表決權，從而增強董事會成功承擔風險的基礎架構與流程，值得國內(nèi)企業(yè)學習。

當前，在加快建設世界一流企業(yè)和新一輪的國有企業(yè)改革深化提升行動大背景下，完善中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理，成為改革深化的重點。其核心是在落實董事會職權的基礎上，切實提升董事會治理效能，使董事（董事會）有足夠的自主權和擔當去經(jīng)營管理企業(yè)。這是構建適應治理現(xiàn)代化要求的戰(zhàn)略型董事會的需要，而唯有提高決策效率和運作效果，才能提升國有企業(yè)核心競爭力。

另外，筆者特別認同作者的這個觀點：“多元化的背景、經(jīng)驗、性別和觀點等，是董事會在治理公司、追求創(chuàng)造價值的過程中能夠取得成功的重要原因”，由此可以避免“群體思維”。這對國有控股、參股企業(yè)是一個重要啟示。

修訂后的公司法第一百八十條，關于董事、監(jiān)事和高管人員的勤勉義務，表述為“執(zhí)行職務應當為公司的最大利益盡到管理者通常應有的合理注意”。這是董事履職的法律保障，而董事會治理結構和機制要真正發(fā)揮作用，還有待于建立、完善董事容錯免責機制，并在合理信賴的基礎上，納入商業(yè)判斷規(guī)則等。筆者以為，要使抽象的法律條文變成具體的行動指南，更需要有豐富實踐經(jīng)驗的專家引導，也許這正是《董事會成員的風險指南》的價值所在吧，而董事會只有以積極的態(tài)度面對風險，才能實現(xiàn)有效運作！

作者供職于廣東勝倫律師事務所