國(guó)企改制薪酬優(yōu)化的NH公司樣本

王雄

國(guó)有改制企業(yè)在發(fā)展初期大多具有較大的發(fā)展空間，然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日漸成熟，法律法規(guī)日益健全，其面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)愈發(fā)激烈。部分國(guó)企改制遺留下來(lái)的如人員年齡結(jié)構(gòu)不合理、知識(shí)面窄、動(dòng)手能力弱、創(chuàng)新能力欠缺、對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理及國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和知識(shí)不熟悉等問(wèn)題則逐漸浮現(xiàn)。隨著供給側(cè)改革的不斷深化，部分國(guó)有改制企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)開(kāi)始表現(xiàn)出對(duì)新常態(tài)和新形勢(shì)適應(yīng)力不足，面臨轉(zhuǎn)型難、升級(jí)慢、缺乏創(chuàng)新能力等現(xiàn)實(shí)困難。而薪酬體系的優(yōu)化與再設(shè)計(jì)，正是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的核心之一，也是解決改制企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的必由之路。

NH公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)思路

NH活性炭股份有限公司于2002年改制后成立了有限公司。經(jīng)過(guò)二十多年的較快發(fā)展，公司開(kāi)始暴露出動(dòng)力不足、發(fā)展疲軟的問(wèn)題，主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交班難、人力資源發(fā)展陷入瓶頸、員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力弱、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)徘徊不前等。經(jīng)過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和訪談，筆者認(rèn)為該公司現(xiàn)行薪酬體系存在如下問(wèn)題：一是薪酬水平相對(duì)偏低，不能滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人才的需要；二是薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定薪酬占比較高；三是績(jī)效考核不到位，導(dǎo)致薪酬分配不合理；四是公平性不足，激勵(lì)效果不佳；五是股權(quán)長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制失效，亟待推行動(dòng)能轉(zhuǎn)換。

本文認(rèn)為，薪酬體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于能夠吸納優(yōu)秀人才，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供人才支持和儲(chǔ)備，以及留住公司核心員工，調(diào)動(dòng)其工作積極性并不斷激發(fā)其潛能。故本文在優(yōu)化設(shè)計(jì)中主要遵循以下思路：

（1）推動(dòng)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力提升；

（2）突出績(jī)效考核在薪酬體系中的作用；

（3）強(qiáng)化薪酬體系的公平性和激勵(lì)性；

（4）推動(dòng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)能轉(zhuǎn)換，構(gòu)建股權(quán)激勵(lì)長(zhǎng)效機(jī)制。

NH公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

基于對(duì)NH公司薪酬體系現(xiàn)狀的分析，本文認(rèn)為，在改制之后二十多年的發(fā)展歷程中，該公司薪酬體系發(fā)揮了十分重要的作用，其整體框架和多數(shù)做法符合企業(yè)實(shí)際情況，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保留和堅(jiān)持。此次優(yōu)化設(shè)計(jì)著重對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，并針對(duì)崗位基本工資體系、績(jī)效薪酬考核方案、福利制度中存在的缺陷與薄弱環(huán)節(jié)，制定改進(jìn)措施。

●薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整

鑒于NH公司目前多個(gè)崗位薪酬水平僅與當(dāng)?shù)毓べY指導(dǎo)價(jià)位的中位線水平相當(dāng)，在當(dāng)?shù)厝狈Ω?jìng)爭(zhēng)力的情況，本文提出，對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，應(yīng)當(dāng)降低固定保障性收入（基本工資）比例，提高浮動(dòng)收入（績(jī)效和獎(jiǎng)金）比例，使固定工資與浮動(dòng)工資比例總體保持在40%—45%∶55%—60%，各崗位薪酬結(jié)構(gòu)建議占比可參考表1。

●崗位基本工資體系的調(diào)整

針對(duì)NH公司崗位薪酬體系存在的局限，本文提出如下優(yōu)化建議：

1.公司行政職務(wù)有十多個(gè)層級(jí)，屬于典型的直線型組織結(jié)構(gòu)，其員工晉級(jí)模式也是典型的行政提拔“h”型模式，這既不利于公司政策制度暢通執(zhí)行，又不利于人員的激勵(lì)成長(zhǎng)。本次優(yōu)化設(shè)計(jì)建議公司對(duì)原有行政職務(wù)序列層級(jí)進(jìn)行適度合并，以期構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)。

2.在原有的行政職務(wù)序列基礎(chǔ)之上，明確“工藝員/技術(shù)員—助理工程師—工程師—副總工程師—總工程師”的技術(shù)職稱(chēng)序列，打通“行政+技術(shù)”的“H”型晉升通道。

3.將職級(jí)體系分為高、中、基三個(gè)層級(jí)，對(duì)應(yīng)為A、B、C三個(gè)系列。其中，C級(jí)系列級(jí)差為100元，B級(jí)系列級(jí)差為200元，A級(jí)系列級(jí)差為300元，體現(xiàn)出不同層級(jí)不同的激勵(lì)力度。

4.取消頻繁調(diào)整體系工資基數(shù)的做法，改為根據(jù)公司所在地的市場(chǎng)行情和社會(huì)物價(jià)上漲情況適時(shí)調(diào)整，建議2—3年調(diào)整一次。

5.定期（每年2—4次）對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。對(duì)綜合表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)落后的員工采取降級(jí)或末位淘汰處理。

●績(jī)效薪酬及考核模式的優(yōu)化

針對(duì)NH公司現(xiàn)行績(jī)效考核模式，本文提出，取消以豐補(bǔ)歉和年終結(jié)算的做法，調(diào)整為當(dāng)月績(jī)效考核全部及時(shí)兌現(xiàn)，讓員工的勞動(dòng)付出能得到及時(shí)回報(bào)，從而增強(qiáng)激勵(lì)效果。對(duì)于全年目標(biāo)完成情況的考察則另以獎(jiǎng)金方式預(yù)留額度。針對(duì)生產(chǎn)操作、營(yíng)銷(xiāo)、管理和支持崗位的績(jī)效考核優(yōu)化，本文提出如下建議：

1.生產(chǎn)人員計(jì)件工資制度的優(yōu)化。降低定額任務(wù)基數(shù)以及固定薪酬比重，大幅增加績(jī)效薪酬比重，打破少數(shù)人員想通過(guò)消極怠工獲取基本工資的“小算盤(pán)”。適度降低考核分值或分值的績(jī)效薪酬額度，另外設(shè)立安全獎(jiǎng)、質(zhì)量獎(jiǎng)、環(huán)保獎(jiǎng)、5S現(xiàn)場(chǎng)管理獎(jiǎng)以及全勤獎(jiǎng)等“正強(qiáng)化”獎(jiǎng)項(xiàng)，并明確考核達(dá)到要求才會(huì)發(fā)放有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，從而引導(dǎo)員工在關(guān)注產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，也關(guān)注安全、環(huán)保、質(zhì)量、5S現(xiàn)場(chǎng)管理等，減少管理矛盾。建立各工段、崗位的二級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)每個(gè)崗位的工作性質(zhì)、工作強(qiáng)度、技能要求等進(jìn)行充分調(diào)查分析，并進(jìn)行量化考核。

2.營(yíng)銷(xiāo)人員考核模式的調(diào)整。取消過(guò)去的“超基數(shù)提成”模式，改為承包考核模式。根據(jù)公司業(yè)績(jī)分布情況，在全國(guó)設(shè)置8—10個(gè)片區(qū)，制定各片區(qū)業(yè)績(jī)目標(biāo)，然后將營(yíng)銷(xiāo)政策、價(jià)格審批、貨款賬期等權(quán)限下放至片區(qū)經(jīng)理，增強(qiáng)一線業(yè)務(wù)人員執(zhí)行政策的靈活性。各片區(qū)業(yè)績(jī)采取每月跟進(jìn)考核，考核結(jié)果當(dāng)月兌現(xiàn)，強(qiáng)化激勵(lì)的及時(shí)性。轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)人員做好做壞一個(gè)樣、業(yè)績(jī)落后者等著公司發(fā)“救濟(jì)糧”的惰性和依賴(lài)思想，公司人力資源部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)人員的招聘儲(chǔ)備和培訓(xùn)工作，配合營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)開(kāi)展業(yè)務(wù)人員綜合考核評(píng)比，對(duì)考核優(yōu)秀的人員給予晉級(jí)、提拔和重用，對(duì)考核不過(guò)關(guān)的人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或淘汰。

3.支持人員績(jī)效系數(shù)模式的優(yōu)化。保留中層管理人員及支持崗位的績(jī)效系數(shù)模式，但將其績(jī)效薪酬基數(shù)的計(jì)算與其所服務(wù)的對(duì)象業(yè)績(jī)掛鉤，并將過(guò)去只采集生產(chǎn)制造中心三個(gè)分廠的績(jī)效薪酬平均數(shù)，調(diào)整為生產(chǎn)分廠績(jī)效薪酬平均數(shù)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)績(jī)效薪酬平均數(shù)按一定權(quán)重進(jìn)行折算：

其中，A為分廠績(jī)效平均值，即三個(gè)分廠績(jī)效薪酬基數(shù)取平均數(shù)A=（A1+A2+A3）÷3；B為營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效平均值，即全體營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效薪酬算術(shù)平均數(shù)；R為當(dāng)月部門(mén)負(fù)責(zé)人考核分值；K為崗位績(jī)效系數(shù)；S為生產(chǎn)分廠績(jī)效權(quán)重；Q為營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效權(quán)重。績(jī)效薪酬系數(shù)權(quán)重分配見(jiàn)表2。

將支持部門(mén)人員績(jī)效考核評(píng)分（K）由過(guò)去的部門(mén)經(jīng)理評(píng)分調(diào)整為個(gè)人自評(píng)（30%）+分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)（30%）+所服務(wù)的部門(mén)評(píng)價(jià)（40%），由此減少自評(píng)分的主觀性，同時(shí)將部門(mén)評(píng)價(jià)權(quán)限交給所服務(wù)支持的部門(mén)，以利于反映其支持工作過(guò)程中的問(wèn)題，進(jìn)而及時(shí)改進(jìn)。

4.高管年薪制的完善。高級(jí)管理人員薪酬采取“基本工資+年薪考核”的模式。其中，基本工資根據(jù)高級(jí)管理人員的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，由董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)對(duì)工資體系進(jìn)行考察后確定；年薪部分按照崗位性質(zhì)、貢獻(xiàn)大小確定年薪范圍并進(jìn)行考核。高管年薪制堅(jiān)持易崗易薪，避免因人設(shè)薪、排資論輩和搞平衡的做法；建立高級(jí)管理人員崗位KPI指標(biāo)體系，年終由董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)牽頭組織考核，憑考核績(jī)效確定薪酬。

●津補(bǔ)貼及福利待遇的優(yōu)化

1.放緩福利待遇水平提升速度，更加注重員工工資性收入增加。這一做法主要考慮了大部分員工的愿望，尤其是入職時(shí)間較短的年輕人，他們進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)間不長(zhǎng)，又往往肩負(fù)著房貸、供養(yǎng)小孩上學(xué)等家庭重任，因此希望擁有更高、更直接的工資性收入。公司適度減少福利性保障待遇，增加工資性收入，有利于對(duì)此類(lèi)人才的吸引和穩(wěn)定。

2.津補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)制定要有針對(duì)性，兼顧公平和激勵(lì)?？紤]到不同學(xué)歷、職稱(chēng)、特殊崗位資格員工對(duì)薪酬激勵(lì)的需求，建議設(shè)立學(xué)歷、職稱(chēng)及特殊崗位資格專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼。如可將公司的工齡補(bǔ)貼政策調(diào)整為，對(duì)于加入本公司工齡未滿(mǎn)5年的員工，工齡每增長(zhǎng)一年每月增發(fā)80元；對(duì)于超過(guò)5年的員工，統(tǒng)一按照每月400元給予補(bǔ)貼。

3.取消不再適用的福利政策。如國(guó)家已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施三孩生育政策，全國(guó)各地對(duì)原有的“獨(dú)生子女”鼓勵(lì)政策已經(jīng)做了調(diào)整，獨(dú)生子女證也已經(jīng)停止發(fā)放，建議公司同步取消該項(xiàng)福利。

●股權(quán)激勵(lì)方案的構(gòu)想

可以考慮由公司牽頭，成立員工股權(quán)激勵(lì)投資平臺(tái)，策劃員工股權(quán)激勵(lì)方案，以解決高學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才招聘難、留人難，管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì)動(dòng)能不足的問(wèn)題，適時(shí)推行股權(quán)激勵(lì)有利于為人才隊(duì)伍注入動(dòng)力與活力。

NH公司薪酬體系優(yōu)化方案的實(shí)施保障

●構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)

公司可從組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化著手，縱向大幅度減少垂直層級(jí)，橫向合并一些業(yè)務(wù)相關(guān)性較強(qiáng)的部門(mén)，構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)，再配套實(shí)施寬帶薪酬體系，消除公司內(nèi)部“深溝壁壘”，減少溝通成本，推動(dòng)公司從制造型向制造與服務(wù)融合型轉(zhuǎn)變升級(jí)。

●打造以?shī)^斗為本的人才團(tuán)隊(duì)

公司應(yīng)積極倡導(dǎo)創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，與時(shí)俱進(jìn)，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)造性和奮斗精神；推行員工股權(quán)激勵(lì)，著力構(gòu)建奮斗者命運(yùn)共同體，通過(guò)讓營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、生產(chǎn)和管理骨干持股，激發(fā)出其干事創(chuàng)業(yè)的奮斗激情。

●強(qiáng)化以績(jī)效為中心的考核機(jī)制

企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，而團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力水平，很大程度上取決于考核機(jī)制。公司應(yīng)通過(guò)建立科學(xué)、公平的考核機(jī)制，確保制度在運(yùn)行過(guò)程中發(fā)揮作用。

●塑造以篤實(shí)擔(dān)當(dāng)為核心的企業(yè)文化

公司的發(fā)展，短期靠業(yè)績(jī)，中期靠戰(zhàn)略，長(zhǎng)期靠文化。公司應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化傳統(tǒng)，營(yíng)造敢擔(dān)當(dāng)、有作為的文化氛圍，具體包括加強(qiáng)員工思想教育和文化熏陶，引導(dǎo)員工樹(shù)立正確的世界觀、人生觀和價(jià)值觀，持續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗精神；強(qiáng)化多勞多得、少勞少得、不勞不得，以績(jī)效為依據(jù)的薪酬觀念，激勵(lì)員工勇于擔(dān)當(dāng)作為，為公司創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)智慧和力量；對(duì)外推動(dòng)NH品牌建設(shè)，擴(kuò)大社會(huì)影響力，對(duì)內(nèi)開(kāi)展豐富多彩的文化體育活動(dòng)，把文化資源轉(zhuǎn)化為員工品質(zhì)和習(xí)慣。同時(shí)，這也有利于薪酬體系優(yōu)化方案的實(shí)施。

本文基于取長(zhǎng)補(bǔ)短，兼顧傳承創(chuàng)新的思路，針對(duì)目前NH公司薪酬體系存在的問(wèn)題提出對(duì)應(yīng)的解決方案。希望上述方案措施能增強(qiáng)公司薪酬體系的公平性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，提升薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)公司發(fā)展動(dòng)能轉(zhuǎn)換。

作者單位 南京化學(xué)試劑股份有限公司