中小企業(yè)職工隊(duì)伍不穩(wěn)定性對(duì)策研究

孫鳳山， 杜瑋薇， 晁 鵬， 楊 柳

（1.濰坊職業(yè)學(xué)院 科技處， 山東 濰坊 262737； 2.濰坊職業(yè)學(xué)院 經(jīng)營(yíng)管理學(xué)院， 山東 濰坊 262737）

中小企業(yè)是指資產(chǎn)規(guī)模、 經(jīng)營(yíng)規(guī)模和職工規(guī)模等與所處行業(yè)的大型企業(yè)相比都相對(duì)較小的經(jīng)濟(jì)組織。 進(jìn)入新時(shí)代以來(lái)， 中小企業(yè)以其強(qiáng)大的市場(chǎng)適應(yīng)能力獲得新的發(fā)展， 在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展、 穩(wěn)定就業(yè)基本盤、 滿足社會(huì)多樣化需求等方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。 但是， 長(zhǎng)期以來(lái)， 中小企業(yè)始終受到職工隊(duì)伍不穩(wěn)定的困擾， 嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。 因此， 采取有效措施， 保持職工隊(duì)伍穩(wěn)定，是擺在中小企業(yè)面前亟待解決的重要課題。 本文深入分析中小企業(yè)職工隊(duì)伍不穩(wěn)定給企業(yè)帶來(lái)的不利影響和導(dǎo)致中小企業(yè)職工隊(duì)伍不穩(wěn)定的主要原因，提出穩(wěn)定中小企業(yè)職工隊(duì)伍的策略。

一、 職工隊(duì)伍不穩(wěn)定對(duì)中小企業(yè)的影響

職工隊(duì)伍不穩(wěn)定是指中小企業(yè)職工離職率較高， 影響職工隊(duì)伍穩(wěn)定的狀態(tài)。 離職， 即職工與企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系離開(kāi)企業(yè)。 離職是企業(yè)內(nèi)部職工流動(dòng)的一種方式， 合理的離職具有促進(jìn)企業(yè)合理調(diào)配人力資源的作用， 但高離職率會(huì)給企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題， 甚至在某些情況下會(huì)將企業(yè)帶向滅亡的境地[1]15。 因此， 職工穩(wěn)定性是一個(gè)關(guān)系企業(yè)興衰的重大問(wèn)題。

（一） 增加中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本

職工隊(duì)伍不穩(wěn)定對(duì)中小企業(yè)造成的最直接、 最明顯的危害， 就是企業(yè)成本的提高。 從人工成本的角度講， 在職工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值之前， 從職工招聘到培訓(xùn)， 再到職工勝任工作崗位， 都需要企業(yè)投入一定的成本， 一旦職工離職， 這些先期成本就“打了水漂”， 永遠(yuǎn)無(wú)法收回。 同時(shí)， 企業(yè)為避免崗位空缺影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)， 就必須為離職職工尋找接替者， 這樣又要重新投入時(shí)間、 精力和資金， 這些重新投入增加了企業(yè)的用工成本。 美國(guó)《財(cái)富》 雜志的一項(xiàng)調(diào)查研究表明， 企業(yè)從一個(gè)職工離職到另一個(gè)替代者能夠熟悉工作， 這之間付出的成本相當(dāng)于離職職工年薪水平的1.5 倍， 如果離職職工是企業(yè)的核心人才則成本會(huì)更高[2]93。 而這種高離職率下產(chǎn)生的職工更替成本是一種完全意義上的耗費(fèi)， 是企業(yè)的額外負(fù)擔(dān)。 從企業(yè)效益的角度講， 嚴(yán)重的離職率會(huì)擾亂企業(yè)正常的生產(chǎn)秩序， 導(dǎo)致生產(chǎn)效率、 產(chǎn)品質(zhì)量、 銷售業(yè)績(jī)等下降， 直接給企業(yè)造成不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。 因此， 對(duì)中小企業(yè)而言， 維持職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性， 就是在降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本， 尤其是降低用工成本。

（二） 破壞職工隊(duì)伍凝聚力

職工離職會(huì)從心理和情緒上對(duì)其他在職職工產(chǎn)生一定的消極影響， 影響企業(yè)職工隊(duì)伍的凝聚力和穩(wěn)定性。 當(dāng)少數(shù)職工離職， 特別是這部分人流向其他企業(yè)獲得了更好的發(fā)展空間和更多的報(bào)酬時(shí)， 就會(huì)給其他職工發(fā)出一種暗示——市場(chǎng)上還有更好的就業(yè)崗位等著你， 你可以去選擇更好的企業(yè)拿更高的薪酬。 在這種情況下， 其他職工難免會(huì)產(chǎn)生向往心態(tài)或攀比心態(tài)， 繼而產(chǎn)生跳槽的想法。 職工一旦產(chǎn)生這種想法， 即使不離職， 也會(huì)影響工作情緒、降低對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度， 影響與其他職工的團(tuán)結(jié)協(xié)作。 特別是如果離職職工具有較高的人格魅力， 在團(tuán)隊(duì)和企業(yè)人際關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位、 能夠發(fā)揮舉足輕重作用， 這種暗示作用就會(huì)更加強(qiáng)烈， 不但嚴(yán)重影響職工團(tuán)隊(duì)的情緒和士氣， 降低工作效率， 甚至產(chǎn)生 “多米諾骨牌效應(yīng)”， 引起企業(yè)內(nèi)更大范圍的人員流失。 對(duì)于中小企業(yè)而言， 職工人數(shù)本來(lái)就少， 一旦離職人員產(chǎn)生 “多米諾骨牌效應(yīng)”， 對(duì)企業(yè)的影響將是不可承受的。

（三） 降低中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

中小企業(yè)最擔(dān)心離職的人才是作為企業(yè)中流砥柱的具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的中高層管理人員和掌握先進(jìn)技術(shù)技能的職工， 因?yàn)檫@些人更容易跳槽成功。這些人才的流失會(huì)給中小企業(yè)帶來(lái)根本無(wú)法挽回的損失。 比如， 中高層管理人員離職， 往往會(huì)造成企業(yè)管理的不連續(xù)、 不穩(wěn)定， 甚至泄露商業(yè)機(jī)密給同行競(jìng)爭(zhēng)者； 技術(shù)人員離職， 則往往導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)流失， 甚至研發(fā)項(xiàng)目中斷或夭折； 銷售人員離職， 則會(huì)帶走企業(yè)原有的客戶， 喪失大客戶和忠實(shí)客戶， 縮小市場(chǎng)份額， 降低顧客滿意度。 如果這些離職人才流動(dòng)到同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里， 還會(huì)增強(qiáng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 降低原企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力， 這對(duì)企業(yè)的危害將是巨大的。

（四） 損害中小企業(yè)品牌形象

品牌形象是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)、 經(jīng)營(yíng)、 服務(wù)過(guò)程中逐漸形成的企業(yè)形象和信譽(yù)， 是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要保障， 是企業(yè)的無(wú)價(jià)之寶， 對(duì)企業(yè)品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的作用。 中小企業(yè)職工隊(duì)伍不穩(wěn)定， 不僅會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益造成損失， 而且會(huì)對(duì)企業(yè)的形象與信譽(yù)造成損害， 因?yàn)槠髽I(yè)職工隊(duì)伍直接影響社會(huì)和顧客對(duì)企業(yè)的整體印象和評(píng)價(jià)， 有些職工本身就已經(jīng)成為企業(yè)的形象和信譽(yù)的象征， 如一些優(yōu)秀服務(wù)人員。 中小企業(yè)職工離職率過(guò)高， 會(huì)使社會(huì)和顧客質(zhì)疑企業(yè)的發(fā)展或提供的服務(wù)[3]20， 進(jìn)而影響企業(yè)的形象和信譽(yù)。 此外， 中小企業(yè)職工隊(duì)伍不穩(wěn)定， 職工更換頻繁， 也會(huì)在無(wú)形之中給顧客和社會(huì)造成企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭不好的印象， 影響社會(huì)和顧客對(duì)企業(yè)的信賴與支持。

二、 中小企業(yè)職工隊(duì)伍不穩(wěn)定的原因

長(zhǎng)期以來(lái)， 中小企業(yè)職工離職率較高、 隊(duì)伍不穩(wěn)定的問(wèn)題比較突出。 造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的， 有社會(huì)方面的原因， 也有企業(yè)方面的原因，還有職工個(gè)人方面的原因。 從企業(yè)方面講， 職工勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)權(quán)益缺乏有效保障， 職工個(gè)人發(fā)展空間不足， 企業(yè)缺乏良好的文化氛圍， 以及企業(yè)對(duì)職工的管理缺乏科學(xué)性， 是主要原因。

（一） 職工勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)權(quán)益缺乏有效保障

中小企業(yè)作為市場(chǎng)主體， 追求自身利潤(rùn)最大化本無(wú)可厚非， 但中小企業(yè)在追求自身利潤(rùn)最大化時(shí)往往忽視職工個(gè)體的利益， 使職工的勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)權(quán)益得不到有效保障。 一方面， 相當(dāng)多的中小企業(yè)在雇用職工時(shí)不與職工簽訂正式的勞動(dòng)合同， 只是在口頭上就薪資與職工達(dá)成一致， 有些中小企業(yè)甚至不為職工交納國(guó)家規(guī)定的養(yǎng)老保險(xiǎn)、 失業(yè)保險(xiǎn)、 醫(yī)療保險(xiǎn)等各種社會(huì)保險(xiǎn)。 這使得中小企業(yè)的職工普遍缺乏安全感和歸屬感， 認(rèn)為企業(yè)只是臨時(shí)的 “淘金” 場(chǎng)所， 不可以長(zhǎng)期在此工作。 另一方面， 很多中小企業(yè)職工類型復(fù)雜， 有簽訂勞動(dòng)合同的職工，也有勞務(wù)派遣工， 還有臨時(shí)工， 而且存在不同類型的職工同工不同酬的問(wèn)題， 勞務(wù)派遣工和臨時(shí)工的薪資一般低于簽訂勞動(dòng)合同的職工。 這個(gè)問(wèn)題往往使勞務(wù)派遣工和臨時(shí)工覺(jué)得他們的付出和回報(bào)不對(duì)等， 達(dá)不到預(yù)期待遇目標(biāo)， 進(jìn)而選擇離職。

（二） 職工在企業(yè)中缺乏良好的發(fā)展空間

當(dāng)前， 中小企業(yè)的職工越來(lái)越年輕化。 年輕職工在就業(yè)時(shí)不但重視經(jīng)濟(jì)待遇， 還非常重視企業(yè)的發(fā)展前景和企業(yè)能為自己提供的發(fā)展機(jī)會(huì)， 看重企業(yè)是否具備實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)理想的條件， 是否具有完善的晉升機(jī)制， 是否能為自己提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會(huì)。 但是由于中小企業(yè)規(guī)模小、 職工人數(shù)少， 管理層級(jí)設(shè)置本就不多， 加之一些企業(yè)實(shí)行家族式管理， 企業(yè)的重要管理崗位均由企業(yè)主的家人或親友擔(dān)任， 這使得中小企業(yè)管理崗位設(shè)置缺乏， 一般職工晉升機(jī)會(huì)較少， 讓職工看不到未來(lái)。 同時(shí)， 大部分中小企業(yè)對(duì)職工個(gè)人發(fā)展之于企業(yè)發(fā)展的重要意義認(rèn)識(shí)不到位， 忽視職工自身發(fā)展的需求， 忽視職工技術(shù)技能教育和培訓(xùn)， 擔(dān)心職工學(xué)習(xí)培訓(xùn)或業(yè)務(wù)水平提高后會(huì)跳槽到其他企業(yè)， 這導(dǎo)致了職工追求自身發(fā)展的渠道狹窄， 追求技術(shù)技能進(jìn)步的愿望得不到滿足。 對(duì)一個(gè)優(yōu)秀的渴望發(fā)展的職工而言， 總是在不重要的崗位或沒(méi)有發(fā)展前景的崗位上工作，就會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心， 而對(duì)企業(yè)沒(méi)有信心的職工，選擇離職是遲早的事情[4]96。

（三） 企業(yè)缺乏良好的文化氛圍

企業(yè)文化是企業(yè)職工所普遍認(rèn)同并自覺(jué)遵循的一系列理念和行為方式的總和， 其核心內(nèi)容是企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀[5]30。 當(dāng)前， 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用越來(lái)越重要， 但大部分中小企業(yè)缺乏文化建設(shè)意識(shí)， 對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不清， 片面地認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是統(tǒng)一著裝、 統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、建設(shè)文體設(shè)施等， 而不是對(duì)職工進(jìn)行深層次的教育和感化。 企業(yè)缺乏良好的文化氛圍， 職工就不能形成共同的價(jià)值觀念， 企業(yè)精神就不能為職工廣泛認(rèn)同， 職工個(gè)人價(jià)值觀念極易與企業(yè)精神錯(cuò)位甚至沖突， 導(dǎo)致職工離職。 對(duì)職工缺乏人文關(guān)懷， 也是中小企業(yè)難以留人的一個(gè)重要原因。 職工不僅關(guān)注自己的薪酬， 還更多地關(guān)注自身精神上的尊嚴(yán)以及事業(yè)上的歸屬感和成就感， 十分在乎企業(yè)對(duì)他們的關(guān)注和支持， 希望企業(yè)實(shí)行人性化管理， 給予他們更多的人文關(guān)懷。 但是， 當(dāng)前中小企業(yè)往往對(duì)職工實(shí)行嚴(yán)格管理， 動(dòng)輒批評(píng)或罰款， 不注重聽(tīng)取職工的意見(jiàn)建議， 使職工覺(jué)得企業(yè)主只把自己當(dāng)成工作的機(jī)器而產(chǎn)生失落感。 這樣很容易損害職工的尊嚴(yán)，導(dǎo)致職工最終離職。

（四） 企業(yè)對(duì)職工管理缺乏科學(xué)性

職工管理是企業(yè)管理的重要組成部分。 中小企業(yè)對(duì)職工管理缺乏科學(xué)性， 是導(dǎo)致中小企業(yè)職工隊(duì)伍不夠穩(wěn)定的重要因素。 中小企業(yè)一般內(nèi)部管理體制相對(duì)落后， 現(xiàn)代企業(yè)制度不健全， 企業(yè)管理中“人治” 現(xiàn)象比較突出， 企業(yè)大大小小的決策一般由企業(yè)主一人決定， 很少吸納職工的意見(jiàn)和建議，主觀性隨意性強(qiáng)， 職工與管理者、 企業(yè)主之間常常產(chǎn)生抵觸和矛盾。 這種缺乏科學(xué)性的管理方式， 很容易挫傷職工為企業(yè)建言獻(xiàn)策的積極性， 導(dǎo)致一些優(yōu)秀職工產(chǎn)生失望情緒， 因而離職。 還有一些中小企業(yè)的企業(yè)主或管理者對(duì)職工不信任， 對(duì)職工進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)管， 對(duì)職工的批評(píng)和懲罰多于肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果限制了職工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)新性， 阻礙職工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)， 最終使得職工只能另尋新的工作崗位。 另外， 有些中小企業(yè)在招聘職工后， 長(zhǎng)時(shí)間將職工固定在一個(gè)崗位上， 職工之間無(wú)法交流崗位， 難以滿足職工多方面發(fā)展的需求， 職工真正的價(jià)值得不到準(zhǔn)確評(píng)價(jià)， 只能離職。

三、 增強(qiáng)中小企業(yè)職工隊(duì)伍穩(wěn)定性的對(duì)策

針對(duì)上述存在的中小企業(yè)用人方面的問(wèn)題， 中小企業(yè)應(yīng)努力轉(zhuǎn)變用人觀念和經(jīng)營(yíng)理念， 牢固樹(shù)立起人才資源是第一資源的理念， 堅(jiān)持以人為本， 采取有效措施保障職工薪酬和福利待遇， 強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)， 建立職工成長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展機(jī)制， 完善企業(yè)民主管理機(jī)制， 以此建立和諧勞資關(guān)系， 穩(wěn)定職工隊(duì)伍， 促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)、 高質(zhì)量發(fā)展。

（一） 與職工建立穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系

穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系， 能夠增強(qiáng)企業(yè)職工的安全感和穩(wěn)定性， 促進(jìn)企業(yè)與職工之間的互相溝通和彼此尊重， 提高職工在企業(yè)長(zhǎng)久工作的意識(shí)， 弱化離職傾向。 中小企業(yè)在招聘職工時(shí)， 應(yīng)盡量與職工建立穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系， 簽訂正式的勞動(dòng)合同或者聘任協(xié)議， 就職工的薪酬、 福利、 保險(xiǎn)、 工作環(huán)境、工作時(shí)間、 勞動(dòng)定額、 培訓(xùn)進(jìn)修、 個(gè)人發(fā)展， 以及休息休假、 勞動(dòng)保護(hù)、 勞動(dòng)爭(zhēng)議處理等多方面內(nèi)容達(dá)成一致， 同時(shí)， 在合同或協(xié)議中設(shè)定相關(guān)條款，對(duì)企業(yè)商業(yè)機(jī)密等進(jìn)行保護(hù)， 規(guī)定職工在離職后的一定時(shí)間內(nèi)， 不得在與企業(yè)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的其他企業(yè)工作。 要在企業(yè)力所能及的情況下， 盡量滿足職工的基本要求和合理待遇。 雖然與職工簽訂勞動(dòng)合同、 提高職工待遇會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不小的壓力， 但是這樣也能促進(jìn)職工與企業(yè)形成利益共同體， 使職工成為企業(yè)的長(zhǎng)久資源， 有利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

（二） 提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇

在人才市場(chǎng)上， 薪酬是引導(dǎo)人才流向的助推器[6]103。 從職工方面講， 薪酬是職工主要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源， 是影響家庭生活水平的主要因素， 也是個(gè)人和他人對(duì)職工進(jìn)行社會(huì)評(píng)價(jià)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一， 因此，職工在就業(yè)時(shí)對(duì)薪酬極為關(guān)注。 從企業(yè)方面講， 合理的薪酬對(duì)吸引和留住人才、 提升職工士氣、 提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等有著不可忽視的作用。 因此， 為職工提供合理且具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬， 是中小企業(yè)穩(wěn)定職工隊(duì)伍最重要的方面之一。

中小企業(yè)為各個(gè)崗位提供的薪酬的總體水平應(yīng)與當(dāng)?shù)仄渌惼髽I(yè)相同或相近崗位的工資水平基本持平， 甚至要高于其他企業(yè)。 中小企業(yè)要定期對(duì)同行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行調(diào)查， 并依據(jù)調(diào)查的結(jié)果對(duì)職工的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整， 確保職工薪酬的外部公平性， 以保證職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。 同時(shí)， 職工用工形式比較多的中小企業(yè)， 還要重視薪酬的內(nèi)部公平性， 使處于相似或相同崗位、 相同職位職級(jí)的職工獲得的勞動(dòng)報(bào)酬基本持平。 薪酬分配公平公正， 會(huì)對(duì)職工產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)作用。 要健全薪資分配和考核激勵(lì)機(jī)制， 建立包括基本工資、 績(jī)效工資、 加班工資、 福利等在內(nèi)的薪資結(jié)構(gòu)， 完善薪酬評(píng)定、 績(jī)效考核方法， 使職工能夠分享企業(yè)發(fā)展的成果， 激勵(lì)職工長(zhǎng)期留在企業(yè)。

除了保障職工的薪酬， 中小企業(yè)還應(yīng)為職工提供一定的福利待遇。 目前， 大多數(shù)中小企業(yè)職工的福利待遇較低， 中小企業(yè)應(yīng)積極創(chuàng)造條件改變這一狀況。 要盡量為職工交足交齊各類社會(huì)保險(xiǎn)， 提供帶薪休假、 培訓(xùn)進(jìn)修等機(jī)會(huì)。 同時(shí)， 為職工提供住宿、 飲食等方面的服務(wù)， 滿足職工的基本生活需求。 鑒于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)能力， 中小企業(yè)可以根據(jù)職工的實(shí)際需求推出個(gè)性化的福利待遇， 讓職工自主選擇， 比如， 選派年輕職工外出培訓(xùn)和進(jìn)修， 為中老年職工提供帶薪休假機(jī)會(huì)。

（三） 營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍

企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一， 對(duì)企業(yè)發(fā)展具有凝神聚力的重大作用。 無(wú)論屬于哪一行業(yè)、 規(guī)模大小， 企業(yè)都應(yīng)該高度重視文化建設(shè)， 形成特色鮮明的企業(yè)文化。 從穩(wěn)定職工隊(duì)伍的角度看， 中小企業(yè)只有建立了相應(yīng)的企業(yè)文化， 才有凝聚力， 職工才會(huì)認(rèn)同企業(yè)， 才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感， 選擇在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展， 而不是將企業(yè)作為職業(yè)道路上的一個(gè)跳板。

首先， 要加強(qiáng)制度文化建設(shè)。 中小企業(yè)要按照科學(xué)的原則建立完善企業(yè)管理規(guī)章制度， 以制度安排和設(shè)計(jì)管好職工的 “進(jìn)” 與 “出”， 逐步消除“人治” 對(duì)企業(yè)用工的影響， 避免和減少勞動(dòng)糾紛，消除勞動(dòng)爭(zhēng)議。 要把好選人關(guān)， 規(guī)范招聘程序， 真正選聘到適合企業(yè)發(fā)展需求的職工。 要大力宣傳企業(yè)管理制度， 增強(qiáng)企業(yè)管理的透明度， 避免制度執(zhí)行不到位對(duì)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作產(chǎn)生干擾。

其次， 要倡導(dǎo)以人為本的文化， 尊重職工、 理解職工。 中小企業(yè)管理者要經(jīng)常到車間、 部門走動(dòng)走動(dòng)， 與職工談心， 或通過(guò)組織召開(kāi)例會(huì)、 座談會(huì)， 以及利用微信群、 電子郵件等形式建立多渠道的溝通與信息傳輸機(jī)制， 加強(qiáng)企業(yè)與職工的溝通，使職工明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、 價(jià)值觀、 薪酬政策以及行業(yè)規(guī)范等， 以便管理者更好地掌握職工對(duì)企業(yè)的期望和個(gè)人發(fā)展訴求， 使職工真切地感受到企業(yè)對(duì)他們的尊重和關(guān)心， 使職工更加忠誠(chéng)于企業(yè)。

再次， 要打造信任文化。 職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)是企業(yè)用對(duì)職工的信任換來(lái)的。 只有真心才能換來(lái)誠(chéng)心。 建設(shè)企業(yè)信任文化最直接的體現(xiàn)是管理中的授權(quán)。 企業(yè)對(duì)聘用的各級(jí)管理人員要知人善任、 合理授權(quán)， 管理人員對(duì)各個(gè)崗位上的普通職工也要充分給予工作上的自主性。 要努力消除企業(yè)主、 管理人員、 普通職工之間的先天界限， 建立良好的信任關(guān)系， 使各級(jí)職工把企業(yè)作為自己的家， 增強(qiáng)各級(jí)職工的情感歸屬， 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。

最后， 要建設(shè)民主管理文化。 中小企業(yè)要讓職工積極參與企業(yè)管理， 通過(guò)廠務(wù)公開(kāi)、 職工代表大會(huì)等方式讓職工了解企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略， 了解行業(yè)發(fā)展形勢(shì)、 了解企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r， 看到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和希望。 同時(shí)， 發(fā)動(dòng)職工積極參與影響職工切身利益的決策， 建立起科學(xué)的民主決策機(jī)制， 增強(qiáng)職工的主人翁意識(shí)和責(zé)任感， 使之與企業(yè)團(tuán)結(jié)一致， 同呼吸、 共命運(yùn)、 謀發(fā)展。

（四） 為職工提供個(gè)人發(fā)展的空間和平臺(tái)

美好的發(fā)展前景和較大的發(fā)展空間， 是職工對(duì)未來(lái)充滿希望、 迸發(fā)工作熱情的重要源泉。 職工對(duì)未來(lái)充滿希望， 就會(huì)安心留在企業(yè)。 因此， 從穩(wěn)定企業(yè)職工隊(duì)伍的需求出發(fā)， 中小企業(yè)要為職工提供較大的發(fā)展空間和美好的發(fā)展前景。 中小企業(yè)只有滿足職工職業(yè)發(fā)展上的訴求， 拓寬職工的職業(yè)發(fā)展渠道， 增加職工的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)， 才能留住職工。

首先， 要構(gòu)建科學(xué)的職位晉升機(jī)制。 中小企業(yè)要合理優(yōu)化管理機(jī)制， 設(shè)置各級(jí)各類管理崗位， 為職工職位晉升提供機(jī)會(huì)、 打通通道。 要根據(jù)中小企業(yè)管理幅度較大而管理層級(jí)較少的特點(diǎn)[7]49， 建立起科學(xué)合理的晉升機(jī)制。 在企業(yè)內(nèi)部建立公開(kāi)公平公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制， 讓所有職工看到未來(lái)的發(fā)展空間。要建立企業(yè)內(nèi)部輪崗制度， 對(duì)在原崗位已取得優(yōu)異業(yè)績(jī)但暫時(shí)沒(méi)有更高級(jí)崗位安排的優(yōu)秀職工， 可實(shí)行平級(jí)輪崗， 用新的崗位、 新的工作、 新的挑戰(zhàn)激勵(lì)職工， 讓職工在新的崗位上提升專業(yè)能力和綜合素質(zhì)， 為職工能勝任更高層次的工作崗位夯實(shí)基礎(chǔ)。

其次， 要重視職工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 職工培訓(xùn)是企業(yè)有效的長(zhǎng)遠(yuǎn)投資形式， 也是企業(yè)籠絡(luò)人才、 打造團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)向心力、 凝聚力的重要手段。 與大企業(yè)相比， 中小企業(yè)的職工培訓(xùn)還很不完善、 很不系統(tǒng)。 中小企業(yè)必須將職工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)放到關(guān)系企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的高度， 切實(shí)重視起來(lái)， 把職工的成長(zhǎng)和進(jìn)步視作企業(yè)的成長(zhǎng)和進(jìn)步。 要改變應(yīng)急式或被動(dòng)式的培訓(xùn)， 建立完善的系統(tǒng)化職工培訓(xùn)體系， 按照企業(yè)自身發(fā)展需求和職工個(gè)人發(fā)展需求，制定職工培訓(xùn)計(jì)劃， 規(guī)劃職工培訓(xùn)內(nèi)容， 設(shè)計(jì)職工培訓(xùn)形式， 盡可能多地為職工提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 促進(jìn)職工能力提升， 使其更加適應(yīng)崗位要求， 保障企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性與連貫性[8]50。

最后， 描繪企業(yè)與職工共同的愿景。 企業(yè)愿景即企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)， 是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向， 也是職工個(gè)人發(fā)展的導(dǎo)航明燈。 中小企業(yè)應(yīng)該制定企業(yè)發(fā)展愿景， 作為企業(yè)和職工個(gè)人共同追求的目標(biāo)。 一方面， 企業(yè)愿景必須具有戰(zhàn)略性、 前瞻性、 可操作性和相對(duì)穩(wěn)定性， 能夠被職工所認(rèn)可，使職工認(rèn)識(shí)到切實(shí)可行， 相信這個(gè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心和向心力； 另一方面，企業(yè)要努力將企業(yè)的愿景灌輸?shù)铰毠ば闹校?將企業(yè)的愿景與職工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)， 提出職工所要實(shí)現(xiàn)的個(gè)性化愿望和目標(biāo)， 將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為職工的個(gè)人愿景， 使每個(gè)職工都成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的動(dòng)力源和生力軍。

綜上， 職工離職率較高、 隊(duì)伍不夠穩(wěn)定是中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中比較突出的問(wèn)題。 職工離職率較高， 不僅直接破壞職工隊(duì)伍凝聚力， 而且增加中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本， 降低中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 同時(shí)對(duì)中小企業(yè)的品牌形象也造成不利影響。 這一問(wèn)題是社會(huì)因素、 企業(yè)因素和職工個(gè)人因素綜合作用而形成的。 從企業(yè)方面講， 職工勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)權(quán)益缺乏有效保障， 企業(yè)為職工個(gè)人提供的發(fā)展空間不足， 以及企業(yè)忽視文化建設(shè)和科學(xué)管理， 是導(dǎo)致這一問(wèn)題的主要原因。 因此， 中小企業(yè)應(yīng)多從自身角度分析職工隊(duì)伍不夠穩(wěn)定的原因， 采取有效措施穩(wěn)定職工隊(duì)伍， 包括努力維護(hù)職工勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)權(quán)益， 盡力為職工個(gè)人發(fā)展提供晉升機(jī)會(huì)和技術(shù)技能成長(zhǎng)空間， 強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)， 以及提高企業(yè)管理的民主性和科學(xué)性， 等等。 中小企業(yè)應(yīng)高度重視、 切實(shí)解決職工隊(duì)伍穩(wěn)定性不足問(wèn)題， 為企業(yè)可持續(xù)、 高質(zhì)量發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。