基于?？四Ｊ较碌奈锪髌髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理研究
——以德邦物流公司為例

文/梁瀟

隨著電子商務等方面的迅速發(fā)展，消費者對于物流的需求迅速提升，物流企業(yè)的競爭壓力與生存壓力隨之而來。由于傳統(tǒng)的成本管理方法無法對企業(yè)的成本進行大幅削減，已不適用于當前的企業(yè)競爭需求，因而，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，實現降本增效，文章基于?？四Ｊ綄Φ掳罟煞葸M行戰(zhàn)略成本管理分析，并針對其存在的問題提出改進建議。

一、引言

互聯網時代的到來促使我國物流行業(yè)實現了迅猛發(fā)展，并對我國綜合國力產生了顯著影響。競爭的加劇促使物流企業(yè)不斷進行商業(yè)模式、生產方法等方面的革新，并對企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理理念與管理機制和提出了新的要求。物流企業(yè)老舊的成本管理體系存在高投入低回報、管理機制落后等突出問題，因而本文對德邦物流股份有限公司在企業(yè)發(fā)展過程中面臨的成本管理困境進行了剖析，并提出了相應的治理策略。

二、桑克模式下戰(zhàn)略成本管理研究介紹

?？四Ｊ绞巧？私淌诨诓ㄌ乩砟疃岢龅哪Ｐ停撃Ｐ椭饕瑢r值鏈的分析、對戰(zhàn)略成本的定位及對相關動因的探究三部分內容，并據此構建出成熟的戰(zhàn)略成本管理體系。[1]其中，對企業(yè)價值鏈的分析有助于幫助企業(yè)更為深刻的理解企業(yè)的內部優(yōu)勢與劣勢，以幫助企業(yè)減少資源的浪費；對戰(zhàn)略成本進行定位有助于企業(yè)通過對所經營的產品進行合理定價及優(yōu)勢分析，以合理確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位；探究企業(yè)形成戰(zhàn)略成本的要因則有助于根據企業(yè)的發(fā)展目標實施的相應的成本戰(zhàn)略。

三、?？四Ｊ较聭?zhàn)略成本管理分析

（一）簡介。德邦物流股份有限公司于1996年成立，2018年在上海證券交易所掛牌上市（603056.SH）。公司主營業(yè)務為公路快運、快遞及相關增值業(yè)務，是一家聯動快遞、物流、跨境、倉儲與供應鏈的綜合性物流供應商。德邦快遞一直秉承“大件快遞發(fā)德邦”的定位，專注于攬件、包轉、運輸等每一個服務環(huán)節(jié)，彰顯德邦快遞的企業(yè)使命與擔當。（二）成本管理現狀。據德邦股份2022年年報所示，其營業(yè)成本主要由人工成本、運輸費用、房租費、折舊攤銷以及其他費用組成。2022年公司營業(yè)成本為281.92億元，同比下降0.97%。具體來看：（1）人工成本141.47億元，同比下降1.92%，占收入比減少0.93個百分點，主要為公司持續(xù)推進末端網絡變革，實現原傳統(tǒng)門店中文職人員的轉型及優(yōu)化；（2）運輸成本91.17億元，同比增長0.73%，占收入比同比提升0.18個百分點，主要為油價上漲后增加了運輸成本漲幅；（3）房租費用16.52億元，同比增加4.01%，占收入比同比提升0.20個百分點，主要因應對外部環(huán)境變化，為了保障貨物正常流轉，公司臨時增加備用場地及租金固定幅度的上漲；（4）折舊攤銷11.82億元，同比增長4.54%，占收入比同比提升0.16個百分點，主要因公司基于長期布局，大規(guī)模進行分揀設備、運輸車輛等資本性投入增加了本期折舊攤銷金額；（5）其他成本20.94億元，主要為包材、物料、理賠等成本，報告期內該項成本同比下降8.00%，占收入比減少0.59個百分點。（三）戰(zhàn)略成本管理分析。1.戰(zhàn)略定位分析。（1）優(yōu)勢（S）。良好的品牌形象。是國內首家公路零擔物流運輸企業(yè)，多年來一直專注于大件快遞運輸，并取得了優(yōu)質的口碑。采用門店自營模式，并且堅持在物流運輸的全過程中使用自營車輛模式，這不僅更好地貼合了客戶的需求，也成為企業(yè)服務的一大特色。較強的運營能力。經過多輪研發(fā)及優(yōu)化，截至2022年12月31日，德邦已形成了符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的2270條公路運輸路線，并成功研發(fā)出國內首個多層立體的快遞自動化分揀系統(tǒng)與AI智能防暴力分揀系統(tǒng)，在保護顧客產品不受損毀的同時強化了企業(yè)物流運輸的速度與效率，并成功為物流運輸的過程進行了“減壓”。（2）劣勢（W）。產品推廣能力較差。德邦物流更名為德邦快遞后積極進行自我轉型，加大了企業(yè)對快遞領域的投入與拓展，并開展綜合性快遞服務，在一定程度上提升了企業(yè)業(yè)績。但公司對快遞業(yè)務的宣傳推廣策略、營銷模式及廣告投入并沒有相應的提升，無法吸引消費者。企業(yè)組織結構繁冗。德邦企業(yè)的組織機構較多且?guī)孜蝗唠s：公司劃分了五個事業(yè)群，每個事業(yè)群下都有八九個部門，部分部門的職責劃定不清，存在職責重合等問題，企業(yè)管理效率較低。（3）機會（O）。政府扶持政策。近年來，由于新冠疫情等方面的影響，政府為促進物流行業(yè)的發(fā)展，推出了減稅免稅等措施，并積極改善市場環(huán)境，促進了電商行業(yè)的發(fā)展。物流需求增加。根據中國物流與采購聯合會數據顯示，我國物流總費用逐年增長，不僅表現出了國民消費水平的穩(wěn)步上升，更表明我國消費者對于物流總需求的日益增長，促進了物流行業(yè)的迅速發(fā)展與繁榮。（4）威脅（T）。外部競爭激烈。行業(yè)的發(fā)展促使大量企業(yè)涌入“藍海”，致使物流市場呈現出飽和狀態(tài)。而順豐控股、韻達快遞等大型競爭對手的存在使企業(yè)面臨激烈的市場份額的搶奪戰(zhàn)，導致企業(yè)面臨著巨大的外部壓力。缺乏技術人才。技術型人才是促進企業(yè)發(fā)展的關鍵性因素。物流企業(yè)內部的管理與成本規(guī)劃具有特殊性，相關人才即需要對物流知識和技術進行了解，還需要對管理知識有足夠的見解。但據企業(yè)年報顯示，截至2022年年底，公司自有員工中大學本科及以上學歷者占比約為29.1%，且多數員工非物流管理專業(yè)，而公司研發(fā)人員占總人數的0.67%，專業(yè)性人才較少；2.成本動因分析。（1）結構性成本動因分析。結構性動因主要是由宏觀層面產生的，決定了企業(yè)的經濟基礎。德邦的結構性成本動因主要包括企業(yè)規(guī)模與技術能力層面。1）企業(yè)規(guī)模。企業(yè)的營業(yè)收入和營業(yè)利潤能夠在一定程度上反映企業(yè)規(guī)模的大小。[2]據公司2022年年報數據可知，德邦2022年全年營業(yè)收入為313.92億元，因而，公司總規(guī)模較大。近幾年隨著公司的大規(guī)模擴張，企業(yè)不斷加大對于運輸、分揀、派送等環(huán)節(jié)的資金投入，致使公司營業(yè)成本增至為281.92億元。因而，較大的公司規(guī)模導致德邦的企業(yè)成本較高。2）技術能力。德邦近年來主要將資金用于研發(fā)AI防暴力分揀系統(tǒng)，導致企業(yè)研發(fā)投入較高。同時，由于企業(yè)致力于自營網點的建設與完善，但其分揀、倉儲等環(huán)節(jié)尚未與現代信息化智能設備相匹配，增加了企業(yè)的人力成本支出，制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（2）執(zhí)行性成本動因分析。執(zhí)行性成本動因分析主要以微觀層面為基礎，探究了企業(yè)員工執(zhí)行力、固定資產利用率等幾個方面。1）員工執(zhí)行力。前文中指出，德邦股份的內部部門呈現出冗余狀態(tài)，更易導致各個員工之間的推諉現象，產生“等、靠、要”等不良思想，無法充分發(fā)揮員工的工作積極性與協(xié)同性。另外，8801個網點（截至2022年年末）中存在2900個合伙人網點，對企業(yè)的薪酬管理與人力資源管理產生了嚴重的阻礙作用。2）固定資產利用率。德邦股份的固定資產主要集中在車輛、運營場所的租賃和辦公設備等方面。由于快遞業(yè)務具有季節(jié)性特征，導致企業(yè)必須在旺季時購置較多的車輛以防止意外情況的發(fā)生；當處于淡季時，運輸車輛的閑置也會導致企業(yè)產生較多的折舊費用，增加了企業(yè)的運營成本；3.價值鏈分析。縱向價值鏈分析。德邦公司的主要客戶目標為中高端大型商品的運輸，由于公司主張采用網點直營模式，導致企業(yè)一直處于價值鏈的中間環(huán)節(jié)，不僅要處理與上游供應商之間的問題，還要管理與下游客戶之間的關系，導致企業(yè)為維護上下游之間的關系而承擔較多成本壓力。橫向價值鏈分析。橫向價值鏈主要指企業(yè)與主營業(yè)務相似、企業(yè)規(guī)模大小相同的競爭對手之間的分析。德邦在零擔快運業(yè)務領域二十多年，其競爭對手主要包括安能快遞、天地華宇等運輸企業(yè)，另外，近年來順豐快遞、韻達快遞等公司迅猛發(fā)展，也已成為德邦快遞的新興對手。

四、戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)化建議

（一）樹立成本管理思想。良好的企業(yè)文化建設有助于提升提升企業(yè)經營效率。員工是企業(yè)生產經營的核心，決定了企業(yè)各個生產環(huán)節(jié)的運行效率與效果，因而，在企業(yè)中樹立統(tǒng)一的企業(yè)文化，并將戰(zhàn)略成本管理的思想合理融入企業(yè)文化中。戰(zhàn)略成本管理思想的貫徹不僅需要員工的積極學習，還需要管理者的實際運用。只有企業(yè)管理者將戰(zhàn)略管理思想融入企業(yè)生產與經營的各個環(huán)節(jié)之中，才能促使員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標及定位，不斷發(fā)現企業(yè)成本管理中存在的問題并加以改進。（二）健全成本核算機制。德邦股份應進一步學習國內外會計準則等方面的內容，并引進優(yōu)秀的管理型人才，積極改進企業(yè)的成本核算制度，并將企業(yè)的成本核算機制與績效評價體系進行有效對接，以在準確核算成本并恰當反映信息的基礎上實現企業(yè)的“節(jié)流”，為企業(yè)所有者提供更為合理有效的成本信息。（三）建立成本責任機制。企業(yè)在控制生產成本及營業(yè)成本時，不僅僅應注重企業(yè)盈利模式的更新，還應該進一步體現責任機制的完善上。成本控制是每一個員工都應該深入人心的理念，而非管理者的任務，因而，企業(yè)應以將成本管理的任務根植到每一位員工心中。德邦股份應建立更為精確的成本責任機制，通過建立究責部門等方式促使員工積極承擔成本管控的責任。同時，也應建立健全獎勵機制，通過間接性的獎勵為企業(yè)節(jié)省成本的員工或部分促使其他員工或部門積極為企業(yè)節(jié)約生產成本。（四）完善風險預警機制?？茖W完善的戰(zhàn)略成本風險預警機制有助于企業(yè)成本管理體系的建立。健全的戰(zhàn)略成本風險預警機制不僅能夠為企業(yè)提供合理的成本預期，還能及時評估企業(yè)的內外部生產經營風險，以促使企業(yè)提前進行風險防控措施。由上文分析可以看出，德邦股份近年來專注于企業(yè)規(guī)模的擴張，而未能合理控制營業(yè)成本。因而，公司應加強信息化建設，建立風險預警模型，并形成自上而下的預警組織管理結構，將上層管理者的戰(zhàn)略精神逐步下達至經理層與元共層，確保各類消息的及時有效性，以保障預警機制的有效運轉。

五、結語

物流企業(yè)在推進企業(yè)降本增效的過程中面臨著多重阻礙，約束了企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成與實現，因此，物流企業(yè)應在結合自身條件的基礎上更新企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系，通過采取多種成本優(yōu)化措施促使企業(yè)資源能夠得到合理使用，在真正意義上實現企業(yè)的長遠發(fā)展。

引用出處

[1]唐晨旭.桑克模式下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化研究[D].南昌：江西師范大學,2021

[2]曹逸飛,孫博遠.基于?？四Ｊ较碌奈锪髌髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理研究——以順豐控股為例[J].現代商業(yè),2023,No.669(08):115-118.

[3]姜志城.低碳背景下物流行業(yè)環(huán)境會計的應用研究[J].中國儲運,2022,No.267(12):143-144.