物流企業(yè)績效考核存在的問題及對策
——以W 公司為例

文/吳霜

不斷優(yōu)化物流企業(yè)績效管理是物流企業(yè)良性發(fā)展的重要一環(huán)，其中績效考核不可或缺。本文的目的就是以W 這種勞動力密集型物流企業(yè)為例分析中小物流企業(yè)在績效考核中存在的問題，并且提出相應的解決對策。

一、績效考核的定義

績效體現(xiàn)員工履責的程度，也反映員工的工作能力與員工所在崗位的崗位職責要求的匹配程度。[1]績效考核又稱績效評估、績效考評或績效評價，是物流企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見的績效考核方法有關(guān)鍵指標考核、強制分布法及360度考核等。

二、W 公司概況及績效考核體系

W 公司是武漢一家中小型物流企業(yè)，是一家以從事軟件和信息技術(shù)服務業(yè)為主的物流企業(yè)，經(jīng)營范圍包括檔案數(shù)字化技術(shù)開發(fā)、檔案整理和計算機軟硬件技術(shù)開發(fā)等。物流企業(yè)注冊資本300萬人民幣，實繳資本300萬人民幣，員工人數(shù)百人左右。W 公司將績效考核分為三個層次：第一個層次為管理人員，適用對象為主管（含）以上級管理人員；第二個層次為業(yè)務人員，適用對象為項目管理部；第三個層次為普通職員，適用對象為辦公室職員。其中主要從工作業(yè)績、能力、態(tài)度、知識等幾個方面進行考核，由督導部門執(zhí)行，績效考核周期為每月一次。W 公司規(guī)定督導部門必須就考核結(jié)果與被考核人面談，告知被考核人的表現(xiàn)符合公司和部門期望的地方，同時指出被考核人需要提高的方面，并幫助被考核人制訂可行的改善計劃，指導被考核人提高績效。最后雙方需要在績效考核表上簽名確認。同時實行考核申訴制度，若考核人與被考核人就考核結(jié)果無法達成一致認識，被考核人可以就考核結(jié)果向考核人的直接上級進行申訴，由考核人的直接上級作出最終評判。

三、績效考核存在的問題

1.績效考核標準主觀性太強

管理層在整體方面上對于績效考核工作的認知不足，沒有真正理解績效考核工作的理念，在進行考核標準設計的過程中，物流企業(yè)部門考核指標并不清晰，存在很強的主觀性，無法對相關(guān)指標進行量化客觀處理，缺乏客觀數(shù)據(jù)標準，導致管理人員常常會依據(jù)個人情感和偏好執(zhí)行制度，使員工不得不采用巴結(jié)上司的錯誤做法來獲得績效考評的高分；也有管理人員會本著“不得罪人”的態(tài)度進行考核，導致員工的績效分數(shù)沒有差異性，無法拉開差距，沒辦法達到激勵和獎懲的目標，以至于造成“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。

以W 公司對于主管（含）以上級管理人員的考核為例。

對于如何評價員工計劃性強弱極為主觀，無法有客觀的標準，以及工作是否安排得井然有序，不僅是一個靠考核人員的主觀臆斷的結(jié)果，同時也容易被考核人員混淆視聽，假裝工作安排得井井有條有序，實則毫無頭緒，以至于根本無法考核。同時主觀性太強會使考核結(jié)果缺乏說服力，使員工不信服、不認同，無法正常發(fā)揮績效考核的作用。

2.考核周期設置缺乏靈活性

W 公司的考核周期為每月一次，但是同時W 公司是一所正在發(fā)展的中小型物流企業(yè)，規(guī)模較小，沒有固定的客戶源，業(yè)務量不穩(wěn)定，存在可能某一年中缺少足夠的業(yè)務量來維持項目組的持續(xù)運營，尤其是在最近幾年疫情的影響下。

以上圖為例，該圖是W 公司2022年所簽訂的合同，可以保證項目組持續(xù)運營最多六個月，但是據(jù)反映，六個月過后項目組處于無項目的閑置狀態(tài)。在疫情防控期間，閑置狀態(tài)時間占總工作時間超20%十。而在例如年審階段，許多上市公司需要儲存年報檔案的時候，業(yè)務量比非年審階段提高47%七。在業(yè)務量大，工作壓力大的情況下，沒有及地的績效考核結(jié)果所帶來的獎金補貼的增加，也會影響員工工作積極性。所以全年按照每月一次的績效考核周期在業(yè)務量波動幅度較大的情況下來看是不合理的，尤其是業(yè)務量季節(jié)性很強的一些中小物流企業(yè)，當項目組無業(yè)務量時，根本沒辦法進行績效考核。

3.績效考核結(jié)果缺乏反饋

W 物流企業(yè)績效管理活動中，雖然制定了相關(guān)的反饋機制，要求考核者與被考核人員進行面談。但是根據(jù)調(diào)查，只有低于10%的人員反映，因為考核結(jié)果很優(yōu)秀或者很糟糕的情況下才有經(jīng)歷過面談的情況?？冃Х答仚C制流于表面，處于缺位狀態(tài)之中。這一狀態(tài)下，績效管理無法得到及時有效的反饋，物流企業(yè)自身與員工便無法在第一時間對績效管理情況有較好感知，不能針對績效管理的過程中存在的相關(guān)問題進行及時有效的調(diào)整和優(yōu)化，系列問題長期積壓也會影響物流企業(yè)順利發(fā)展。

四、解決對策

1.量化主觀標準

首先管理層可以刪除一些純主觀臆斷、毫無標準的考核標準，降低考核標準的主觀判斷占比，提高績效考核結(jié)果客觀科學性。

例如下圖對職業(yè)道德的判定這種純主觀了解的績效考核內(nèi)容，就可以進行刪除或修改。

或者將職業(yè)道德、客戶滿意度等作為業(yè)績考核的非主要項目進行判定，可引入平衡計分卡的方式進行績效評價。其次量化相關(guān)指標，以數(shù)據(jù)展現(xiàn)考核結(jié)果，提高考核標準的客觀性。將可以量化的工作業(yè)績評價結(jié)果，作為考核結(jié)果等級確定的主要依據(jù)。以客戶滿意度為例。

管理層可以通過計算“超過兩次業(yè)務往來的客戶/總客戶數(shù)”之比，來窺探客戶滿意度。其中超過兩次業(yè)務往來的客戶可以被認定為“老客戶”。老客戶占比越大，則從側(cè)面反映客戶滿意度較高，愿意再次進行合作。通過崗位職責的分析和評價，可以提煉客戶滿意度的關(guān)鍵績效指標（KPI）用來做數(shù)據(jù)支撐考核結(jié)果，增加客觀性。在物流企業(yè)進行績效考核的過程中，必須嚴格監(jiān)控績效評估標準和分散模式，以確保公平公正地審查績效。如果實際評估存在重大差異，物流企業(yè)必須對員工進行討論溝通，給出合理的評價意見和評價結(jié)果。[2]

2.及時調(diào)整績效考核周期

管理者為了更充地的發(fā)揮績效考核的作用，需要根據(jù)業(yè)務量的不同，來及時調(diào)整績效考核周期，增加績效考核的靈活性。當物流企業(yè)項目組處于閑置狀態(tài)時，可以適當延長績效考核周期。例如，將一個月延長至一個季度?；蛘咴陧椖拷M處于閑置狀態(tài)時，暫?？冃Э己说膱?zhí)行，當新的合同簽訂，再開始新的一輪績效評定。當業(yè)務量較多時，可以依據(jù)具體業(yè)務量的多少，管理層進行判斷，適當縮小績效考核的周期。或者采取自下而上制定考核周期的方法，征詢員工的意見，希望工作壓力大時，多久進行一次績效考核來進行獎金的評定以此來緩解工作壓力。綜合來看，物流企業(yè)可以采取月度考核、季度考核、半年考核和年度考核相結(jié)合的方式，幫助管理者避免項目組閑置時期，績效考核還在無意地的運轉(zhuǎn)的情況。

3.完善反饋機制

物流企業(yè)為了更好地進行績效管理，應當構(gòu)建出與之相對應的反饋機制，并真正發(fā)揮出反饋機制的作用，依托反饋機制效用的發(fā)揮，為績效管理水平與能力提升做出更多貢獻。如果存在考核人員消極反饋的情況，例如與被考核人員溝通的比率低50%十，應制定、實施相應的懲罰措施，例如降低獎金或者取消考核人員資格等，進行規(guī)范考核反饋活動。物流企業(yè)內(nèi)還可以成立專門的績效管理評價與反饋小組，該小組應當根據(jù)細化出來的績效管理評價與監(jiān)督標準，對績效管理主體管理工作開展狀況等進行評價、反饋與溝通，進一步調(diào)整員工職位調(diào)動等職業(yè)規(guī)劃，將員工的實際工資、崗位調(diào)動與績效考核結(jié)果緊密相關(guān)，充分激勵員工進行工作。在反饋中，管理層還需要聽取員工對于物流企業(yè)現(xiàn)行績效管理制度的相關(guān)評價，經(jīng)過和員工的溝通充分了解到現(xiàn)行制度的優(yōu)缺點。管理層針對和員工進行溝通的成果調(diào)整績效管理制度的細節(jié)，完善績效管理制度，充分發(fā)揮績效管理的積極作用。[3]考核人員也可以經(jīng)地性的發(fā)起問卷調(diào)查，關(guān)注員工對考核制度的滿意程度，收集員工對于績效考核制度的意見和建議，對于科學合理的建議積極采納并修改完善績效考核制度。同時也可以展開員工自評與互評，增強員工對結(jié)果的認同性，體現(xiàn)績效考核的公允性。更進一步，可以建立問責的制度，讓物流企業(yè)員工能夠從考核的結(jié)果中深刻認識到自身的不足之處，并且加以改正。

六、結(jié)語

在物流企業(yè)中建立實行有效的績效考核制度是非常重要的，能夠促進物流企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，能夠使物流企業(yè)與員工地密的結(jié)合，促進物流企業(yè)與員工共贏，達到物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。管理者要重視績效考核的實施，解決績效考核中確實存在著各種各樣的問題。如何正確地好的發(fā)揮績效考核的作用，在很大程度上需要管理者的職業(yè)判斷能力作為支撐，要兼顧績效考核的警示作用與員工的心理認同。同時，不僅管理者需要努力，員工也要積極參與、積極完成。雙方相互溝通、相互協(xié)商，才能真正發(fā)揮績效考核的作用，促進物流企業(yè)良性發(fā)展。