快消品江湖多品牌策略如何成就王者之路

多品牌策略是指企業(yè)同時運營兩種或兩種以上互相關聯(lián)且具有競爭性的品牌，它是很多快消品企業(yè)做大做強的經(jīng)營策略。

以飲料行業(yè)的百年龍頭企業(yè)可口可樂公司為例，該公司自1886年成立以來，一直奉行多品牌發(fā)展策略。除了其標志性的可口可樂品牌外，雪碧、芬達、美汁源、咖世家（COSTA）咖啡等品牌，都為其持續(xù)壯大提供了重要支撐。特別是消費者熟知的美汁源品牌，自1960年被可口可樂收購后，憑借可口可樂的全球營銷網(wǎng)絡，到2010年，“美汁源果粒橙”已成功躋身公司第14個價值超10億美元的品牌之列。多品牌策略成就了很多世界500強企業(yè)穩(wěn)固行業(yè)領先地位，同時我們也應看到，這一策略在實際應用中同樣面臨著諸多挑戰(zhàn)。

多品牌策略的優(yōu)勢是什么

在快消品領域，經(jīng)營兩個以上相互競爭的品牌是常見做法。以洗發(fā)水為例，寶潔公司成功運營了飄柔、潘婷、沙宣、海飛絲等多個品牌，每個品牌都有明確的賣點和與消費者的情感溝通定位，這使得寶潔能夠充分發(fā)掘細分市場的潛力，從而穩(wěn)固其市場地位。具體來說，海飛絲主打去屑功能，其情感訴求聚焦在愛情和友誼上；飄柔則強調(diào)柔順效果，情感訴求定位為自我表達；潘婷主打養(yǎng)發(fā)護發(fā)功能，傳遞優(yōu)雅美麗的情感訴求；而沙宣主則專注于專業(yè)美發(fā)效果，以時尚為情感訴求。通過這些不同功能進而情感訴求的品牌相互支持，寶潔成功打造了其在洗發(fā)水領域的領先地位。

多品牌策略可以幫助企業(yè)抵御風險。在消費市場日益多元化的背景下，如何延長品牌生命周期成為一項嚴峻考驗。采用多品牌策略可以避免類似“某方樹葉”品牌因設計問題而引發(fā)的危機事件，從而防止整個企業(yè)品牌受到牽連。因此，通過實施多品牌策略，企業(yè)可以有效提升對風險的抵御能力。

多品牌策略在細分市場上的應用，能夠更有效地贏得消費者認可。這一策略充分利用了集團公司的優(yōu)勢，通過整合渠道資源，加速終端拓展，從而搶占了更多的銷售空間，為消費者提供了更多購買選擇。同一公司旗下的多個品牌可以集中優(yōu)勢，在渠道終端分銷時展現(xiàn)更強大的談判力，對競爭對手形成有效壓制。以可口可樂公司為例，其旗下超過10個品牌的產(chǎn)品共享同一個營銷團隊和銷售網(wǎng)絡，覆蓋了中國上百萬家的銷售網(wǎng)點。特別是在終端貨架或冰柜內(nèi)，這些品牌產(chǎn)品集中陳列，形成了顯著的競爭優(yōu)勢。

多品牌策略不僅從消費者細分市場出發(fā)，還在產(chǎn)品線布局、品牌功能延展以及與消費者建立情感聯(lián)系等方面發(fā)揮了重要作用。這一策略有助于企業(yè)提高抵抗市場風險的能力，并在終端銷售中打造明顯優(yōu)勢。

多品牌策略運用中容易產(chǎn)生的問題

多品牌策略若運用不當，極易導致市場過度細分。隨著電商、短視頻、直播帶貨等新興業(yè)態(tài)的迅猛發(fā)展，品牌成名的速度日益加快，眾多產(chǎn)品通過電商平臺直播等形式迅速成為爆款。這無疑給競爭對手帶來了壓力，迫使其為維持市場地位而加速產(chǎn)品研發(fā)和升級迭代。但在此過程中，若企業(yè)未能充分審視自身品牌優(yōu)勢，未能深入洞察消費者需求，盲目推行多品牌策略，不僅可能侵蝕自身市場份額，更會造成企業(yè)資源的浪費。以可口可樂公司為例，作為飲料行業(yè)的佼佼者，為應對某森林汽水品牌帶來的短期市場沖擊，2020年在中國市場匆匆推出了小宇宙無糖新品牌。然而，由于定位不夠明確，宣傳賣點與競爭對手缺乏有效區(qū)分，同時分散了核心業(yè)務的資源，最終銷售成績并未達到預期。

多品牌策略對企業(yè)管理水平提出了高要求，然而這也容易導致企業(yè)內(nèi)部資源分配不均、產(chǎn)生浪費以及效率降低等問題。通常情況下，企業(yè)的核心品牌是主要的營收與利潤來源，其他品牌所貢獻的收益則相對有限，甚至存在不少虧損品牌。面對這些業(yè)績未達預期的品牌，企業(yè)管理層需要作出明智選擇。在飲料行業(yè)，每年有數(shù)以萬計的新品牌涌入市場，但能堅持兩年并仍在市場銷售的比例卻不足2%。因此，如何確保那些在長期發(fā)展戰(zhàn)略上正確但短期虧損的新品牌能夠持續(xù)獲得資源分配變得至關重要。目前的普遍現(xiàn)狀是，優(yōu)勢品牌往往更容易獲取更多的企業(yè)資源，而初創(chuàng)期的新品牌常常因資源受限而降低了成功的機會。

多品牌策略需要強大的經(jīng)濟后盾和穩(wěn)健的現(xiàn)金流，且須為企業(yè)的長期策略。初創(chuàng)品牌要有充足的市場費用在繁雜的媒體中脫穎而出，還需要足夠的渠道費用與對手抗衡。經(jīng)濟資源不足容易導致失敗，許多公司常因新增品牌短期無法盈利而不得不放棄。

多品牌策略可以幫助企業(yè)做大做強

多品牌策略在快速消費品領域更容易造就行業(yè)巨頭。

首先，快消產(chǎn)品依靠的是高頻次消費和多元化需求，這些因素共同創(chuàng)造了龐大的市場規(guī)模，為多品牌策略提供了大批量工業(yè)化生產(chǎn)的基礎。

其次，國內(nèi)領先的快消品公司通常擁有穩(wěn)定的業(yè)績和龐大的現(xiàn)金流，為多品牌拓展提供了有力的資源保障。除了財務優(yōu)勢外，這些公司還在采購和供應鏈方面具備顯著的成本優(yōu)勢。

最后，同一公司旗下的多個品牌可以共享流通渠道和營銷網(wǎng)絡，從而搶占更多的終端售點陳列空間，贏得更多的銷售機會。

多品牌策略必須解決資源配置和運行機制問題

資源高效配置的核心在于建立高效的運營機制，而不能僅依賴個人領袖或管理者的直覺進行決策。許多外資品牌都已成功實踐了這一點。例如為每個品牌配備專門的品牌經(jīng)理，并增設品類總監(jiān)來決策資源的調(diào)配。相比之下，許多初創(chuàng)企業(yè)過度依賴個人管理，忽視了建立機制來確保企業(yè)可持續(xù)地作出良性決策的重要性。

多品牌戰(zhàn)略在促進企業(yè)內(nèi)部品牌間良性競爭的同時，也需要對每個品牌在市場中的定位有清晰的認知。因此，必須建立適合本企業(yè)且規(guī)則明確的品牌組合矩陣，明確每個品牌在整體業(yè)務中的角色和地位。

以可口可樂公司的飲料為例，多品牌戰(zhàn)略要求企業(yè)清晰劃分每個品牌在細分市場中的角色。可口可樂和雪碧作為市場份額領先且超過第二競爭者1.5倍的品牌，被定義為領導者，具有較強的議價能力和利潤貢獻。美汁源品牌雖領先但份額低于1.5，被視為挑戰(zhàn)者，需穩(wěn)固并提升市場地位，持續(xù)投資以保持市場份額。對于像純悅這樣的非領先品牌，則被歸類為探索者，要求營銷人員在市場投資上更精準高效，以降低虧損風險。因此，企業(yè)在實施多品牌戰(zhàn)略時，必須明確每個品牌的使命和角色，并采用行業(yè)驗證的方法不斷進行調(diào)整和優(yōu)化。

并購是企業(yè)實現(xiàn)多品牌發(fā)展策略的一種有效途徑。相較于初創(chuàng)品牌所需的高額投入，通過并購已有品牌，企業(yè)能夠更快速地完成品牌組合的轉變，這也是許多企業(yè)在發(fā)展階段的首要選擇。大型企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)至市場投放過程中，常需經(jīng)歷煩瑣的研發(fā)與驗證流程，這可能導致產(chǎn)品上市時間滯后于市場變化。因此，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)某個發(fā)展勢頭良好的品牌，且該品牌與企業(yè)的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略布局相契合時，并購便成為一個迅速且有效的解決方案。例如，可口可樂、百威啤酒等快消品巨頭就曾通過并購來彌補在特定領域的品牌不足，從而推動了企業(yè)的快速成長。

多品牌策略對企業(yè)渠道管理能力提出更高要求

雖然多品牌策略可以利用企業(yè)已建立的渠道優(yōu)勢，但隨著消費需求的多樣化和線上線下渠道的融合，以及大城市消費接近飽和、潛力存在于下沉市場等多維度影響，如何有效觸達并滿足消費者成為企業(yè)面臨的新課題。單純依靠傳統(tǒng)優(yōu)勢已難以應對。

以可口可樂公司為例，其3元汽水產(chǎn)品以廣泛分銷著稱，鋪貨率接近99%，幾乎在任何地方都能買到。然而，對于可口可樂公司新上市的COSTA咖啡這一高價值產(chǎn)品，單價超過8元，就不能簡單照搬3元可口可樂的分銷渠道。相反，可口可樂公司必須精準識別適合咖啡產(chǎn)品銷售的網(wǎng)點，并按照“千店千面”的原則進行精細化營銷。

細分市場和精準定位是多品牌策略成功的關鍵

多品牌策略是一種有效的營銷策略，它基于消費者需求的多樣性，針對不同細分市場進行精準定位。然而，這種策略并非萬能，企業(yè)需要根據(jù)自身特點和發(fā)展階段，靈活調(diào)整品牌組合和結構。安踏便是一個成功案例。曾經(jīng)，安踏以性價比高的大眾款式為主打，雖銷量可觀，但品牌溢價空間有限。為尋求突破，安踏收購了連年虧損的斐樂，并成功將其定位為“運動時尚”品牌，吸引年輕消費者。此后，安踏又陸續(xù)收購多個跨國高端運動品牌，形成了涵蓋各個檔次和風格的多品牌組合。從安踏為主的大眾品牌，到斐樂為代表的運動時尚品牌，再到始祖鳥等小眾高端品牌，全方位滿足消費者需求。2022年安踏體育年報顯示，整體收入達536.51億元，其中斐樂品牌收益215.23億元，占比達40%。

多品牌策略的成功并非簡單依賴品牌數(shù)量的增加，其關鍵在于細分市場的精準選擇和清晰的目標消費者定位。背后更為重要的是公司資源的重新配置和有效協(xié)同。以2021年可口可樂公司為例，它宣布消減旗下一半的品牌，將資源聚焦于核心業(yè)務，以實現(xiàn)穩(wěn)步增長。這表明，多品牌策略不是單純的品牌堆砌來擴大企業(yè)規(guī)模，而是要基于深入的市場細分和消費者洞察，結合高效的資源配置，才能推動企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

作者簡介：

劉莉冬，中糧可口可樂集團市場兼銷售總經(jīng)理。2001年畢業(yè)于延邊大學，之后在多家知名世界500強企業(yè)從事企業(yè)管理工作，2008年加入可口可樂系統(tǒng)，先后在人力資源、市場部、銷售部、總經(jīng)理等關鍵部門擔任要職，2015年成為可口可樂裝瓶集團中國區(qū)第一位女性總經(jīng)理，并受邀加入全球女性領導力論壇。自2017年起，劉莉冬開始負責中糧可口可樂公司集團銷售兼市場工作，負責銷售及推廣可口可樂公司全系列飲料產(chǎn)品，其業(yè)務范圍覆蓋了19個省市，年銷售規(guī)模超過200億元。劉莉冬在品牌管理、營銷網(wǎng)絡建設、渠道管理及企業(yè)綜合管理等方面都表現(xiàn)出色，成功推出多個銷售額破億元的單品。中糧可口可樂集團在汽水和果汁品類眾占據(jù)領先地位，市場份額遙遙領先。近年來推出的咖啡系列產(chǎn)品也在短短三年內(nèi)成為行業(yè)第二。