集團全面預算管理的困境及對策分析

曹燕 重慶金九控股集團有限公司

引言

在集團運營管理過程中，需要對社會經(jīng)濟和時代背景加以分析，并根據(jù)集團運營狀況、工作模式、業(yè)務困境等綜合要素，設計更優(yōu)質、更有效的經(jīng)營管理發(fā)展模式。目前，“粗放型”的業(yè)務增長方式引進不再適用于新時期的集團運營管理工作，對此，集團領導層還需要以建立全面預算管理的模式，緊握“節(jié)約型”增長方式特點，對現(xiàn)行的管理體系進行優(yōu)化和革新，盡快構建集約化的工作格局。另外，還需要從現(xiàn)實角度出發(fā)，明確全面預算管理的必要性，逐步突破管理困境。

一、集團全面預算管理的必要性

其一，全面預算管理可以對集團的經(jīng)營資源進行優(yōu)化配置，既可以從多個角度對集團業(yè)務情況進行分析，還可以針對項目特點和盈利能力進行梳理，確?；A性工作與集團發(fā)展布局的高度匹配。同時，這種形式也有效降低了成本資金的過度消耗，降低集團財務虧損的工作威脅。

其二，建立全面預算管理的工作模式是實現(xiàn)集團平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展的根本手段。在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標時，集團通常會在長遠發(fā)展視角上考量綜合因素，因此為了盡快實現(xiàn)這一工作目標，就需要將其進行細化處理，設立若干個短期經(jīng)營目標，并進一步優(yōu)化分解到具體的業(yè)務環(huán)節(jié)。面對這一工作需求，就需要為其設立全面預算管理的工作模式，建立“自上而下”和“自下而上”相結合的全面預算形式，集中對集團資源進行統(tǒng)籌安排。在這一過程中，還可以通過加強監(jiān)管的形式，強化預算執(zhí)行，不得隨意調(diào)整預算內(nèi)容。

二、集團全面預算管理的困境

全面預算管理的工作形式可以有效提升集團的運營效率和管理質量，但是面對著日益激烈的行業(yè)競爭和殘酷的行業(yè)發(fā)展環(huán)境，集團若想立于行業(yè)不敗之地，還需要對集團管理中已經(jīng)使用的全面預算管理工作模式和工作辦法進行系統(tǒng)性、全面性的分析和評價，以一個理性、科學的角度，對全面預算管理工作模式加以改良創(chuàng)新，堅持以企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展為總目標，融合企業(yè)發(fā)展理念和管理工作需求，謀求更優(yōu)質的管理方案。對此，集團管理層若想盡快達到這一目的，還需要從實際工作需求出發(fā)，對集團運行過程中與全面預算管理相關的負面影響進行深度剖析。針對全鏈條式的集團管理模式，全面預算管理的工作困境主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

其一，受多方因素影響，集團全面預算管理一線工作人員的專業(yè)素質和工作能力出現(xiàn)良莠不齊的現(xiàn)象，導致即使是同一業(yè)務，所開展的核算科目依舊可能會存在明顯的差異性。產(chǎn)生這一問題的根本原因是工作理念和職工培養(yǎng)模式不科學所導致的，由于員工與員工之間具有明顯的差異性和個體性，導致在集團全面預算管理工作過程中，會因為工作方式、業(yè)務手段以及思想觀念等因素，出現(xiàn)預算編制工作不規(guī)范、管理職責不明確等問題。

其二，對現(xiàn)實因素進行分析考量，不難發(fā)現(xiàn)上下游企業(yè)數(shù)據(jù)會存在明顯的勾?現(xiàn)象，這就意味著，一旦一個公司預算出現(xiàn)明顯的變動或更改，就可能會影響其他公司的工作情況和業(yè)務進展，導致整體業(yè)務進展不佳等問題。解決這一問題的最優(yōu)辦法就是要加強公司與公司之間的聯(lián)系和合作，提升集團對全面預算管理的重視程度。

其三，由于全面預算的工作效率和工作質量會涉及員工個人的薪酬考核，因此為了謀求更多的崗位薪酬或工作績效，導致子公司和集團公司的工作目標出現(xiàn)認知偏差，直接表現(xiàn)為對預算目標存在博弈行為。集團預算工作是一項系統(tǒng)性的管理工作，涉及多個工作部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，面對集團預算工作中的編制、執(zhí)行和考核等工作環(huán)節(jié)，應當針對工作需求和關鍵可控指標設計科學合理的預算管理標準，加強績效評價引導作用，并加強子公司和集團工作的溝通和銜接。

其四，集團對子公司業(yè)務不熟悉等客觀因素，會導致預算的工作目標不清晰、不合理等，造成編制預算目的不達標等顯著問題。在傳統(tǒng)工作模式的影響下，部分集團在開展全面預算管理工作時，出現(xiàn)了預算編制方法陳舊、預算編制思路局限等，面對日益倍增的經(jīng)營壓力，企業(yè)如果對預算編制缺少長遠的考量和謀劃或脫離子公司實際情況制定目標，就勢必會增加考核指標倒算等負面事件的發(fā)生概率。

其五，由于集團認識模糊或成本問題，導致預算信息化程度有待提升，導致對財務人員的基礎工作能力留有一定的依賴感，比如部分集團在開展預算管理工作時，依舊需要財務人員采用手動錄入的方式展開工作，因此對Excel 等軟件操作技能要求比較高。這種工作模式雖然較為簡單直接，但是預算執(zhí)行結果所需時間比較長，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時獲取，如果因為外界因素需要進行數(shù)據(jù)調(diào)整或其他工作變動，也需要較長的反應時間才可以獲取相關數(shù)據(jù)或資料，而這之中的任一環(huán)節(jié)，都會導致決策反應滯后、經(jīng)營方向管控不合理等問題。

三、突破集團全面預算管理困境的對策

（一）加強思想引領，重視員工成長

不可否認，一個集團的運營質量和工作效率與其自身的運營理念和運轉模式息息相關，如果單一以追求更大經(jīng)濟上升空間為工作目的，那么就勢必會增加集團平穩(wěn)運營的工作風險，導致員工對于全面預算管理出現(xiàn)明顯的認知模糊問題，這顯然是不利于職工個人發(fā)展和集團總體發(fā)展的，面對全面預算管理中出現(xiàn)的核算科目不統(tǒng)一的問題，還需要從思想層面入手，加強對一線員工的指引，并為員工設立科學的培養(yǎng)制度，確保員工可以在思想認知層面上明確集團全面預算管理的工作目的和工作必要性，并將其滲透至全面預算管理的工作全過程去[1]。一方面，應當將集團全面預算管理與集團發(fā)展戰(zhàn)略相融合，堅持做好集團運營管理的“一把手”工程，通過研討會或進修學習等方式，提升管理層的思想先進性和工作科學性，并站在集團發(fā)展戰(zhàn)略以及行業(yè)建設的角度上，以一個前瞻性和全局性的視角，對全面預算管理工作進行分析和改革，針對全面預算管理的工作需求和工作特點，對一線員工的思想認知加以引導，確保員工的工作意識高度一致的同時，明確集團發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一全面預算分解思路，充分認識到自身崗位的重要性和必要性，以此激發(fā)員工的工作積極性，并營造一個共同進步、資源共享的工作環(huán)境。另一方面，集團還應當針對全面預算管理的工作矛盾，對員工加以培訓，尤其是要做好新進員工的入職培訓工作。同時，集團編制統(tǒng)一的全面預算實施方案對預算編制各項工作進行統(tǒng)一。

（二）調(diào)和工作矛盾，加大管理力度

對于集團平穩(wěn)運營而言，全面預算管理工作需要各個部門以及全體員工的共同參與和協(xié)調(diào)配合，無論是集團的管理層還是普通基層員工，都應當對全面預算管理工作加以重視，并通過科學的手段對其工作特點和工作性質進行解讀和分析，真正將日常事務與全面預算管理相融合。在傳統(tǒng)工作觀念的影響下，一些集團員工依舊認為全面預算管理是獨屬于財務工作人員的職責，而這顯然存在明顯的認知誤區(qū)[2]。實際上，全面預算管理需要基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略領域目標，從集團的運營資源和財務狀況入手，綜合考量集團內(nèi)部、行業(yè)發(fā)展、社會特征等多方因素，既要從財務管理的角度上進行分析，還要為其注入非財務因素，針對業(yè)務類型或項目需要，設計適配度更高的經(jīng)營模式，確保全面預算管理工作的目標統(tǒng)一性。作為集團管理層，應當對集團自身業(yè)務情況加以監(jiān)管，并對子公司的運營狀況加以監(jiān)督，對預算編制工作的職能分配和工作權限加以考量。作為一線職工，應當對集團的內(nèi)外環(huán)境進行勘察和調(diào)研，在實行預算管理工作中，要達到“業(yè)、財、稅、法相融合”，從財務和非財務的角度上對工作發(fā)展提出更專業(yè)的意見或建議。

（三）注重溝通聯(lián)系，引入激勵機制

造成子公司和集團公司出現(xiàn)預算目標博弈的根本原因就是員工薪酬考核制度不標準，或者績效評價體系不合理所導致的，因此為了盡快平衡子公司和集團公司的工作矛盾，應當先從績效評價、薪酬管理等幾個方面入手展開相關工作。一方面，應盡快完善集團的績效評價標準，設計合理的評價指標和工作標準，確保績效評價指標設計符合子公司及集團公司的管理需求。對此，應當盡快摒棄傳統(tǒng)的、單一的工作指標考核辦法，以提升工作指標的考核科學性為目的，以平衡計分卡的模式完善績效評價，并對集團預算編制的工作進行全過程、全覆蓋的監(jiān)管，并為其制定合理的評價指標。同時，根據(jù)子公司及集團運營目標和工作理念，根據(jù)項目或業(yè)務的實際需求制定更多元化的績效評價標準，將業(yè)務周期、工作任務期以定期的形式，對一線員工的工作情況進行評價打分，將其作為員工績效的參考資料[3]。針對工作業(yè)務的各個環(huán)節(jié)和流程，也應當轉變評價方式，盡可能將傳統(tǒng)的公司、部門、崗位的評價標準，盡快轉變?yōu)楣尽F隊、角色的評價模式。另一方面，還應該針對子公司及集團公司的共性特點，完善員工的薪酬管理。員工薪酬管理的科學性和可行性需要實踐檢驗，也需要一定的優(yōu)化和創(chuàng)新，然而，無論薪酬管理的工作模式和工作手段如何，都應當確保員工薪酬判定標準始終維持在公開、公平、公正的工作基準上，確保集團平穩(wěn)運營、全面預算管理、崗位發(fā)展愿景以及員工個人成長處于良性利益循環(huán)中。

（四）實行業(yè)務反饋，落實編制預算

現(xiàn)如今，集團全面預算管理工作已經(jīng)成為集團運營管理的重點工作之一，其工作范圍也不僅僅局限于集團的財務管理范疇，實際上，集團全面預算管理具有全方位、多角度、共參與的工作特點，它既需要對集團及子公司的決策、投資、財務加以預算管理，還需要圍繞經(jīng)營需求以及業(yè)務需要設置專項預算管理標準，這種工作模式可以有效提升子公司及集團公司的工作成效，因此，針對集團運營發(fā)展方向以及子公司運營管理情況，集團應當帶頭成立預算管理職能部門，并派專業(yè)管理人員圍繞子公司業(yè)務情況以及預算工作，設計更精細化的管理標準和工作流程，并通過一對一的形式，建立子公司與集團的業(yè)務反饋渠道[4]。在這項工作推進過程中，需要注意預算管理職能部門的部門地位以及管理層級，必要時，可以根據(jù)工作需要，適當放寬部門職能管理權限，通過建立大數(shù)據(jù)、云平臺等現(xiàn)代科技化信息手段，將工作數(shù)據(jù)資料、對標信息以及歷史數(shù)據(jù)進行錄入管理，盡可能打破子公司和集團的信息壁壘，建立更科學的預算編制工作模式，消除認知偏差。如此一來，既可以消除集團對子公司的認知誤區(qū)，還能夠進一步落實編制預算工作，穩(wěn)步提升預算編制工作的重要性和準確性。

（五）注重信息管控，優(yōu)化工作流程

得益于現(xiàn)代科學技術的飛速發(fā)展，各行各業(yè)都逐漸認識到了先進科學技術手段的重要性，經(jīng)過一段時間的摸索與實現(xiàn)，實踐證明信息化的工作平臺和工作模式可以有效降低工作誤差，這也有助于提升工作效率和工作質量，面對較為突出的工作矛盾，也可以通過信息平臺的回溯機制進行管理。因此，對集團全面預算管理工作而言，集團需要依據(jù)時代背景，積極引進各類科學技術，在集團內(nèi)部搭建相應的數(shù)字化、信息化全面預算管理工作平臺，以此實現(xiàn)預算管理水平質的飛躍和突破[5]。首先，應當深入解讀國家網(wǎng)絡強國的戰(zhàn)略思想，并與集團工作理念相結合，滲透至集團管理的日常事務中去，為全面預算管理搭建新型信息化建設模式，促進統(tǒng)一、完整工作格局的建立和優(yōu)化。為此，集團可以通過設計責任中心的形式，將全面預算管理工作進行細化處理，并下設多個工作小組，構建職權清晰、工作明確、分工合理的標準化管控工作體系。同時，利用業(yè)務編制模型，平衡業(yè)務預算與財務預算的工作矛盾，分別從縱向、橫向兩個方面建立信息共享渠道，以此夯實財務核算基礎工作，建立資源共享、成果共享的工作模式。其次，應當重點加大業(yè)財融合的工作力度，根據(jù)實際工作建立匹配度和靈活性更高的預算方法體系。最后，還需要充分調(diào)動信息管控平臺的聯(lián)動功能，進一步擴寬集團預算管理的控制內(nèi)容和業(yè)務范圍，并利用信息監(jiān)控手段，落實預算執(zhí)行。

結語

綜上所述，傳統(tǒng)的預算管理模式具有明顯的局限性和落后性，為了促進集團的長足發(fā)展，提升集團自身行業(yè)競爭力，還需要根據(jù)自身業(yè)務特點和發(fā)展戰(zhàn)略目標，盡快建立“目標統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、思想統(tǒng)一、行動統(tǒng)一”的全面預算管理工作格局。對此，集團領導層及管理層應當提高對全面預算管理的重視程度，加大成本及資金投入，為搭建信息化的工作平臺提供助力，而基層員工也應當主動學習先進的工作思想和工作辦法，穩(wěn)步提升自身業(yè)務能力和綜合素養(yǎng)，共同營造攜手共進、相互成就的工作管理模式。