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    企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心搭建探討

    2024-03-28 07:45:29林小敏
    今日財(cái)富 2024年7期
    關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)人員核算中心

    林小敏

    H公司和Y公司分別是兩家國(guó)有上市公司,其中H公司是一家電子制造企業(yè),Y公司是一家綜合物流企業(yè)。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、公司管理模式的改變、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓寬,對(duì)財(cái)務(wù)核算的精細(xì)化程度、數(shù)據(jù)分析的廣度及深度提出了更高要求。根據(jù)國(guó)資委、財(cái)政部頒布的一系列指導(dǎo)性文件,H公司和Y公司借鑒近年來(lái)其他大型集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的案例,結(jié)合本公司發(fā)展戰(zhàn)略,自上而下開展財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作,推動(dòng)財(cái)務(wù)職能從核算會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型,促使財(cái)務(wù)由被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)為主動(dòng)融入業(yè)務(wù),并將公司戰(zhàn)略思維引入業(yè)財(cái)管理,重視財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力建設(shè)。本文就H公司和Y公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的案例進(jìn)行探討。

    一、搭建財(cái)務(wù)共享中心的背景

    隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,一些公司業(yè)務(wù)日益多元化,跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)成為常態(tài),眾多分子公司的成立,使得公司人員不斷增加,公司溝通和管理成本也大大提高,給企業(yè)精細(xì)化管理及經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一定的壓力。公司架構(gòu)的日趨龐大及頻繁調(diào)整以及考核的多樣化,對(duì)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供的及時(shí)性與真實(shí)性提出了更高的要求。傳統(tǒng)的分散型、重核算的財(cái)務(wù)管理模式已跟不上公司業(yè)務(wù)調(diào)整的速度,業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門間的矛盾日益突出,具體表現(xiàn)在:一是公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與制度規(guī)范,各分子公司財(cái)務(wù)人員管理思維不同,業(yè)務(wù)人員有可能在多家分子公司開展業(yè)務(wù),相同的業(yè)務(wù)行為在不同的公司卻有不同的要求,溝通難度大。二是財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)定位與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤,財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)往往是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則核算出來(lái),業(yè)務(wù)部門需要的數(shù)據(jù)口徑通常與財(cái)務(wù)存在時(shí)間差、稅差等,在差異方面雙方經(jīng)常無(wú)法有效溝通,財(cái)務(wù)部門服務(wù)業(yè)務(wù)的意識(shí)不夠。三是業(yè)財(cái)一體化薄弱,財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)的設(shè)置與公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)運(yùn)行邏輯脫鉤,導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門想要的數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部門往往難以輸出,對(duì)于業(yè)務(wù)核算數(shù)據(jù)異常的原因財(cái)務(wù)部門也常常無(wú)法知悉,對(duì)公司決策的支持力度降低。

    近年來(lái)國(guó)家相關(guān)部委出臺(tái)了一系列指引性文件,鼓勵(lì)企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心,一些大型企業(yè)搭建財(cái)務(wù)共享中心的成功案例比比皆是。為了解決公司內(nèi)部日益激化的業(yè)財(cái)矛盾,降低公司運(yùn)營(yíng)成本,使業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門聯(lián)合創(chuàng)造價(jià)值,H公司和Y公司綜合評(píng)估后決定建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心。

    二、搭建財(cái)務(wù)共享中心的意義及作用

    建立財(cái)務(wù)共享中心前期,對(duì)企業(yè)情況的調(diào)研、人員的盤點(diǎn)、架構(gòu)的復(fù)盤等,可以使管理層充分了解企業(yè)現(xiàn)狀,居安思危,適時(shí)進(jìn)行變革。建立財(cái)務(wù)共享中心可以增強(qiáng)集團(tuán)公司管控能力,規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)行為,提升財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)防范能力,促進(jìn)部門間協(xié)作;建立人才儲(chǔ)備庫(kù),優(yōu)化人員管理;降低成本,推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程,為核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型提供支撐,促使財(cái)務(wù)組織整體轉(zhuǎn)型,為財(cái)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值提供了更大的可能性。

    H公司和Y公司成立財(cái)務(wù)共享中心后,人員職責(zé)重新劃分,大部分財(cái)務(wù)人員集中辦公,財(cái)務(wù)工作模式由被動(dòng)型轉(zhuǎn)為主動(dòng)型,辦公區(qū)域設(shè)有專門對(duì)接業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)BP人員,人員的利用率得到了較大的提升,工作效率顯著提高,工作安排較為靈活,財(cái)務(wù)BP服務(wù)業(yè)務(wù)減輕了部門間隔閡,溝通效率得到提高。H公司和Y公司對(duì)公司架構(gòu)進(jìn)行了梳理,基本模式為財(cái)務(wù)共享中心由CFO分管,下設(shè)核算會(huì)計(jì)部、資金部、管理會(huì)計(jì)部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部,強(qiáng)化戰(zhàn)略管理和專業(yè)化業(yè)務(wù)服務(wù)能力,內(nèi)部流程不斷優(yōu)化,業(yè)務(wù)處理效率不斷提高,內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)處理機(jī)制趨向標(biāo)準(zhǔn)化,系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)能力得到提升,服務(wù)意識(shí)增強(qiáng),改變了財(cái)務(wù)形象,使財(cái)務(wù)承接更多的職能,煥發(fā)出新的活力。

    三、搭建財(cái)務(wù)共享中心的思路

    (一)前期調(diào)研

    財(cái)務(wù)共享中心搭建之初應(yīng)充分調(diào)研,挖掘企業(yè)的痛點(diǎn)、難點(diǎn),了解同行業(yè)或規(guī)模相近企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),聽取多家供應(yīng)商的規(guī)劃意見,引入合適的合作伙伴,打開財(cái)務(wù)管理的新格局。

    Y公司通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn),公司按照產(chǎn)品線劃分管理架構(gòu),一個(gè)事業(yè)部跨多個(gè)法律主體或一個(gè)法律主體涉及多個(gè)事業(yè)部,每個(gè)產(chǎn)品線用的結(jié)算系統(tǒng)各異,部分結(jié)算系統(tǒng)與oracle直連但不智能,部分結(jié)算系統(tǒng)如同孤島獨(dú)立于oracle,自動(dòng)化程度低,人工核算工作量大;內(nèi)外部報(bào)表輸出需求多,數(shù)據(jù)集成性差,報(bào)表數(shù)據(jù)容易失真;資金由母公司統(tǒng)一歸集下?lián)?,但未進(jìn)行銀企直連,人工操作效率低且重復(fù)付款及付錯(cuò)款的風(fēng)險(xiǎn)高;財(cái)務(wù)人員眾多,員工老齡化嚴(yán)重,服務(wù)意識(shí)及創(chuàng)新能力低,人員利用率低下。

    Y公司的戰(zhàn)略發(fā)展愿景是“智慧物流,服務(wù)全球”,Y公司歷史沉淀深厚,擁有較為寬裕的現(xiàn)金流及較強(qiáng)的資源調(diào)度能力,結(jié)合公司戰(zhàn)略、實(shí)力及調(diào)研結(jié)果,Y公司決定學(xué)習(xí)海爾公司的財(cái)務(wù)變革模式,海爾公司作為領(lǐng)先的國(guó)際化企業(yè),其共享模式已步入智能共享階段。

    H公司為較年輕的上市公司,通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn),因股權(quán)轉(zhuǎn)讓導(dǎo)致企業(yè)性質(zhì)由私有變?yōu)閲?guó)有控股,短期內(nèi)存在較為明顯的文化沖突。H公司成立之初,得益于當(dāng)時(shí)電子制造業(yè)蓬勃發(fā)展,因而快速擴(kuò)張成長(zhǎng)為大型的上市公司。公司的治理管控與內(nèi)部控制體系能滿足上市公司要求但與控股公司相比存在一定的差距。公司使用標(biāo)準(zhǔn)版的SAP系統(tǒng),個(gè)性化開發(fā)投入少,功能不夠強(qiáng)大,數(shù)據(jù)集成性差,人工核算量大,流程標(biāo)準(zhǔn)化待完善,公司開戶銀行眾多,日常收支量大,資金業(yè)務(wù)高度依賴人工。鑒于公司的情況較為特殊且資源分配相對(duì)緊張,H公司決定邊探索邊實(shí)踐,以資金管理和核算作為財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)起步階段的主要工作對(duì)象,并努力探索,逐步建成智能財(cái)務(wù)共享中心。

    (二)財(cái)務(wù)人員的管理

    財(cái)務(wù)共享中心成立之初應(yīng)盤點(diǎn)各事業(yè)部、分子公司財(cái)務(wù)人員的地區(qū)分布、年齡結(jié)構(gòu)、教育程度、職業(yè)晉升情況、崗位設(shè)置情況、業(yè)財(cái)水平,選擇合適的人員管理方式,防止因辦公地點(diǎn)及崗位的變動(dòng)導(dǎo)致員工不穩(wěn)定。

    Y公司采取多中心的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式,在總部設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心,在大區(qū)域設(shè)立分中心,總部統(tǒng)管人員編制,擁有財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核、職務(wù)晉升的最終評(píng)價(jià)權(quán)利。分中心財(cái)務(wù)人員的匯報(bào)對(duì)象為分中心總監(jiān),人員管理高度扁平化,工作效率高。員工的晉升通道分為專業(yè)線和業(yè)務(wù)線,調(diào)整管理關(guān)系的同時(shí)又能讓員工穩(wěn)定地接受變革,骨干員工能夠參與專業(yè)線及業(yè)務(wù)線的崗位輪換,進(jìn)行綜合能力培養(yǎng)。部分新進(jìn)人員按專業(yè)模塊分工,老員工則按分子公司分配任務(wù),防止工作內(nèi)容單一導(dǎo)致人員失去活力。Y公司還建立了較為成熟的人才輸出機(jī)制,優(yōu)秀的員工可在總部、全國(guó)各級(jí)次中心及各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行工作調(diào)動(dòng),目前已培養(yǎng)出了較多兼?zhèn)溥\(yùn)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)能力的復(fù)合型人才。

    H公司同樣采取多中心的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式??偛繐碛休^為完整的考核體系,擁有所有人員績(jī)效考評(píng)、職業(yè)晉升的最終決定權(quán),但給予了分中心負(fù)責(zé)人員相對(duì)的自主決定權(quán),總部各專業(yè)模塊負(fù)責(zé)人參與區(qū)域人員的績(jī)效考評(píng),保證了總部與區(qū)域管理及行動(dòng)上的整齊規(guī)劃。

    財(cái)務(wù)人員的匯報(bào)對(duì)象為直接上級(jí)。公司建立了多職位晉升制度、輪崗制度,開發(fā)了較為先進(jìn)的考評(píng)工具,使定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合,人員晉升與績(jī)效掛鉤,工作按模塊劃分,每年進(jìn)行一次工作輪崗。

    (三)財(cái)務(wù)架構(gòu)的重塑

    財(cái)務(wù)人員的重新管理、管理方式的變革及職能的轉(zhuǎn)變自然而然導(dǎo)致財(cái)務(wù)架構(gòu)的重塑。Y公司與H公司在架構(gòu)上基本一致。H公司根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、管理財(cái)務(wù)的管理思維,根據(jù)職能差異劃分為管理會(huì)計(jì)部、核算會(huì)計(jì)部、資金部、海外財(cái)務(wù)部、各大區(qū)域財(cái)務(wù)部,管理會(huì)計(jì)部、核算會(huì)計(jì)部、資金部在總部。根據(jù)職能管理,會(huì)計(jì)部下設(shè)關(guān)務(wù)、信控、預(yù)算處;會(huì)計(jì)核算部下設(shè)成本、資產(chǎn)、稅收、境外、總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、費(fèi)用8大處,負(fù)責(zé)集團(tuán)整體核算工作;資金部下設(shè)風(fēng)控管理處、結(jié)算管理處、計(jì)劃管理處、融資管理處、采購(gòu)金融處,負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的資金籌劃與收支??偛控?cái)務(wù)主要建立會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)體系、規(guī)范會(huì)計(jì)流程、編制操作手冊(cè),進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算、報(bào)表編制分析、預(yù)算編制及執(zhí)行控制、資金籌劃及投融資管理、信息化系統(tǒng)的日常管理、會(huì)計(jì)檔案的整理與歸檔;對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)資料及應(yīng)付外部檢查,進(jìn)行稅務(wù)籌劃,為公司管理決策提供支持等;各大區(qū)域財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)深入一線工作,滲透到業(yè)務(wù)中,為本地業(yè)務(wù)單元提供預(yù)算服務(wù)、效益分析、資產(chǎn)管理、稅務(wù)咨詢,為總部提供本地化的核算支持等。

    (四)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)

    財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的工具,以往人力資源系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等各系統(tǒng)間互不相連,如同孤島,財(cái)務(wù)共享中心通過(guò)平臺(tái)將各子系統(tǒng)連接起來(lái),形成一個(gè)生態(tài)鏈,系統(tǒng)之間相互打通,信息傳遞快速便捷,流程簡(jiǎn)化,部門間的協(xié)作變得更加高效。

    Y公司引入了BMS系統(tǒng)將場(chǎng)站、倉(cāng)儲(chǔ)、報(bào)關(guān)、船代、資產(chǎn)等各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)搭載在同一平臺(tái)上,并將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)對(duì)接。引入資金系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)銀企直連;引入費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、影像系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)智能報(bào)銷。培養(yǎng)的財(cái)務(wù)人員自行開發(fā)管理報(bào)表工具為業(yè)務(wù)單位數(shù)據(jù)提取及分析提供支持。各項(xiàng)系統(tǒng)的引入及整合,多口徑數(shù)據(jù)可隨時(shí)輸出,各項(xiàng)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因可穿透查詢,工作效率大為提升,財(cái)務(wù)的綜合價(jià)值得到充分挖掘。

    H公司在系統(tǒng)的引進(jìn)上循序漸進(jìn),通過(guò)自行開發(fā)與外部引入相結(jié)合,完善SAP功能,自身研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)SAP進(jìn)行個(gè)性化設(shè)置,采購(gòu)系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)與SAP打通。試點(diǎn)引入鼎捷系統(tǒng),提升成本核算精確度;引入資金系統(tǒng),與部分銀行實(shí)現(xiàn)銀企直連。在BPM各付款表單上開發(fā)流程工具,方便資金籌劃及付款。外部引入及內(nèi)部改良后的系統(tǒng)基本能支撐財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)轉(zhuǎn)需求,辦公更加高效,對(duì)業(yè)務(wù)的支撐能力相比之前有了較大的提升。

    四、搭建財(cái)務(wù)共享中心的成果

    (一)能力提升

    一是提升業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化水平。通過(guò)財(cái)務(wù)共享推動(dòng)財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)管理規(guī)范化,重造公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程,使得各項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理標(biāo)準(zhǔn)化;二是提升了財(cái)務(wù)的管控能力。利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)串聯(lián)起了業(yè)務(wù)前端及財(cái)務(wù)終端,打破了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)間的壁壘,通過(guò)智能手段實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制,與外部的稅務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)商系統(tǒng)或客戶系統(tǒng)對(duì)接,提升了工作效率,保證了合規(guī)性。Y公司及H公司建立財(cái)務(wù)共享中心后,費(fèi)用、應(yīng)收、應(yīng)付、稅務(wù)、固定資產(chǎn)、總賬等大部分業(yè)務(wù)場(chǎng)景可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)記賬,費(fèi)用及各項(xiàng)付款審批流程得到了簡(jiǎn)化,報(bào)銷及付款規(guī)則得到了統(tǒng)一,加強(qiáng)了合同付款管控。審核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一后審核效率及質(zhì)量得到了提升,銀企直連后付款效率得到提升,大部分收款可自動(dòng)核銷,付款可自動(dòng)清賬,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和及時(shí)性得到了較大的提升。

    (二)服務(wù)水平提高

    財(cái)務(wù)能力的提升促進(jìn)了服務(wù)水平的提高。財(cái)務(wù)共享中心的重要職責(zé)之一是支持業(yè)務(wù),其較傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)更具有服務(wù)意識(shí)。各項(xiàng)系統(tǒng)的引入及打通為業(yè)務(wù)人員辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供了極大的便利,各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作的規(guī)范為業(yè)務(wù)人員處理共享事務(wù)提供了指引,省去了簡(jiǎn)單問(wèn)題反復(fù)溝通的環(huán)節(jié),提升了工作效率。財(cái)務(wù)共享中心擁有完善的組織評(píng)價(jià)體系及個(gè)人績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)將內(nèi)部員工視為客戶,定期處理投訴及進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查,客戶滿意度作為員工個(gè)人及組織績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)之一。H公司開發(fā)了“退單調(diào)查表”,用于統(tǒng)計(jì)每位會(huì)計(jì)每月退單量、同一單子被退次數(shù)、退單原因,通過(guò)此表可以分析出共享財(cái)務(wù)退單的原因是因?yàn)闀?huì)計(jì)自身工作能力不足還是業(yè)務(wù)人員對(duì)規(guī)章制度、操作指南等不熟悉,并以此進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn),定期對(duì)共享財(cái)務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。

    (三)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造

    就財(cái)務(wù)部門而言,財(cái)務(wù)共享中心成立之后最明顯的變化是大量工作職責(zé)相近的崗位被取消或合并,信息化系統(tǒng)支持員工將碎片化時(shí)間化整為零,財(cái)務(wù)人員的工作效率得到顯著提升,員工人數(shù)得到壓縮,人工成本及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本大幅下降。對(duì)于公司其他部門來(lái)說(shuō),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心打破企業(yè)部門間、企業(yè)整體與外部的信息壁壘,推動(dòng)生態(tài)鏈信息全面融合,在服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí),利用信息化系統(tǒng)根據(jù)公司規(guī)章制度、戰(zhàn)略計(jì)劃、法規(guī)條例動(dòng)態(tài)監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)行為,一旦發(fā)現(xiàn)異常,財(cái)務(wù)人員會(huì)及時(shí)給出處理方案。從企業(yè)整體來(lái)看,財(cái)務(wù)共享中心作為公司各業(yè)務(wù)單元的合作伙伴,人工智能技術(shù)的運(yùn)用,使精細(xì)化核算能力增強(qiáng),數(shù)據(jù)覆蓋面拓寬,數(shù)據(jù)集成輸出加快,為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定提供真實(shí)準(zhǔn)確的信息輔助。財(cái)務(wù)共享中心主動(dòng)融入到公司具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié),了解業(yè)務(wù)需求,利用財(cái)務(wù)專業(yè)能力為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù),有利于公司各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃在公司各業(yè)務(wù)單元的落地,有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的提升,推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    結(jié)語(yǔ):

    根據(jù)企業(yè)實(shí)踐總結(jié),財(cái)務(wù)共享中心可以定義為從企業(yè)個(gè)體中將大量、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算抽離出來(lái)集中到一個(gè)全新的業(yè)務(wù)單元。財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制,將企業(yè)內(nèi)部各部門視為客戶,成立專門的管理機(jī)構(gòu),旨在提高工作效率、節(jié)約公司成本、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造業(yè)財(cái)價(jià)值。Y公司及H公司因地制宜,根據(jù)公司實(shí)際逐步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè),取得了顯著的效果,但運(yùn)營(yíng)管理模式尚未完全成熟,財(cái)務(wù)信息化技術(shù)需不斷革新,與業(yè)務(wù)的融合還需增強(qiáng),對(duì)于財(cái)務(wù)的定位、價(jià)值創(chuàng)造的理解還需要不斷深入。綜合性財(cái)務(wù)人員的儲(chǔ)備還需加強(qiáng)。企業(yè)在搭建財(cái)務(wù)共享中心時(shí)應(yīng)做好宣傳工作,財(cái)務(wù)人員核算職能的弱化并不意味著職能淘汰。財(cái)務(wù)共享中心的搭建不是一勞永逸,復(fù)合型人才是財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵,加強(qiáng)人才建設(shè),才能使財(cái)務(wù)共享中心能夠在信息化時(shí)代隨著企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等的調(diào)整不斷優(yōu)化,為企業(yè)發(fā)展提供重要支撐。

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