對(duì)轉(zhuǎn)型引領(lǐng)下財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的思考

朱翔翔

（作者單位：浙江省國(guó)際貿(mào)易集團(tuán)有限公司）

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享受到企業(yè)集團(tuán)的青睞，尤其是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的全面深化改革，對(duì)其資源配置、運(yùn)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)管控都提出了更現(xiàn)實(shí)的需求、更厚重的期望，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)和關(guān)注企業(yè)集團(tuán)管控與效率，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)集團(tuán)從分散到集中的“集合團(tuán)隊(duì)”意識(shí)，借助于信息技術(shù)的集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)共享時(shí)代來(lái)到了。本文基于A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享建設(shè)，進(jìn)行相應(yīng)的思考。

一、集團(tuán)發(fā)展背景下的財(cái)務(wù)治理訴求

企業(yè)集團(tuán)是由核心企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)等多層企業(yè)法人所構(gòu)成的企業(yè)群體[1]。近年來(lái)，企業(yè)集團(tuán)以戰(zhàn)略管控為治理王道，財(cái)務(wù)管控為核心工具，其他多種管理模式為輔，針對(duì)不同業(yè)務(wù)與子公司屬性，靈活權(quán)變選擇最合適的集團(tuán)管控模式，已經(jīng)成為一種普遍的趨勢(shì)，整個(gè)財(cái)務(wù)管理也開(kāi)始從分散自治到集中共享的重大轉(zhuǎn)變。

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型圍繞“價(jià)值保護(hù)、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提升”三層目標(biāo)開(kāi)展，以期實(shí)現(xiàn)“控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)收入增長(zhǎng)、控制運(yùn)營(yíng)成本、提升經(jīng)營(yíng)效益”。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型需要解決的典型問(wèn)題也是每一項(xiàng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型具體工作需要關(guān)注的目標(biāo)。包括但不限于從面向會(huì)計(jì)到面向業(yè)務(wù)、從面向過(guò)去到面向未來(lái)、從面向結(jié)果到面向過(guò)程、從面向外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)到面向集團(tuán)決策層，并對(duì)接集團(tuán)做強(qiáng)做優(yōu)做大。著眼于集團(tuán)管理的理論分析，企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制的制度始終隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而持續(xù)改良，組織扁平化理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論、業(yè)務(wù)再造理論、集團(tuán)管控理論與資源配置理論都啟示企業(yè)集團(tuán)適度推進(jìn)財(cái)務(wù)共享理論的宣傳，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)旗下成員企業(yè)繁多，總部與分子公司的職能交叉，甄別、分析、分解、精細(xì)化管理勢(shì)在必行的基本環(huán)境。

（二）互聯(lián)互通時(shí)代的財(cái)務(wù)共享節(jié)奏

對(duì)于共享財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)，技術(shù)的“突飛猛進(jìn)”為管理控制模式創(chuàng)新“插上了翅膀”，制度（包括正式規(guī)則和非正式規(guī)則）的變遷則創(chuàng)造了良好的集團(tuán)財(cái)務(wù)金融新生態(tài)環(huán)境。在共享財(cái)務(wù)發(fā)展模式下，意味著作為財(cái)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上游的成員企業(yè)，應(yīng)該在財(cái)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的提供中發(fā)揮更大的作用、擁有更高的地位。因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)成員企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、開(kāi)放平臺(tái)、統(tǒng)一規(guī)則享受集團(tuán)化服務(wù)，而不論門(mén)檻高低，都可以直接成為財(cái)務(wù)資源的供給者或需求者，使得財(cái)務(wù)服務(wù)進(jìn)一步“前移”，從而形成集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的“話語(yǔ)權(quán)”并更加高效地配置集團(tuán)內(nèi)外的多種資源[2]。這就意味著對(duì)于成員企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)了與母公司和兄弟公司財(cái)務(wù)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的整合共享服務(wù)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的理性分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以幫助企業(yè)重新審視和再造財(cái)務(wù)流程，它帶來(lái)的不僅是成本的節(jié)約，更是財(cái)務(wù)及企業(yè)整體運(yùn)行效率的提升[3]。當(dāng)然，其具體的戰(zhàn)略定位與模式選擇需要進(jìn)一步分析研究，以便更好地優(yōu)化選定。

（一）財(cái)務(wù)共享戰(zhàn)略定位確定

財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的建立旨在提高財(cái)務(wù)管理效率，提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量以及有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的建立旨在推進(jìn)財(cái)務(wù)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平的提升，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防范能力，為集團(tuán)的管理決策提供服務(wù)支持。因此，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，出現(xiàn)了不同的財(cái)務(wù)共享戰(zhàn)略定位。主要表現(xiàn)為兩種導(dǎo)向的適度側(cè)重選擇，一是集團(tuán)管控。企業(yè)集團(tuán)能夠管控更多的資產(chǎn)和更寬泛的業(yè)務(wù)，更重要的是通過(guò)集團(tuán)化的管控模式和組織結(jié)構(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化和擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，能夠有效支撐企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步提升集團(tuán)的管控能力[3]。因此，財(cái)務(wù)共享的后續(xù)發(fā)展，一方面應(yīng)注重為集團(tuán)高層管理者的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面為集團(tuán)各下屬企業(yè)或部門(mén)提供財(cái)務(wù)服務(wù)，為集團(tuán)提供各下屬企業(yè)或部門(mén)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各下屬企業(yè)和部門(mén)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，提高集團(tuán)綜合掌控能力。二是服務(wù)支持。財(cái)務(wù)共享為集團(tuán)提供獨(dú)立專業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算工作，保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提高財(cái)務(wù)管理水平與效率。同時(shí)能夠帶來(lái)規(guī)模效益，降低財(cái)務(wù)人員人力成本[5]。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享成功運(yùn)行后，也可作為利潤(rùn)中心為外界提供有償服務(wù)，這是財(cái)務(wù)共享的終極目標(biāo)。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇

建立財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)首先涉及模式的選擇問(wèn)題，即建立一個(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)樣式的財(cái)務(wù)共享體系。每一個(gè)集團(tuán)選擇什么樣的路徑來(lái)建立有效的財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)至關(guān)重要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域存在四種模式可供選擇：基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式及獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式?；灸Ｊ酵ㄟ^(guò)合并和整合日常的事務(wù)處理工作、交易活動(dòng)和行政管理工作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并消除冗余；市場(chǎng)模式在基本模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分離企業(yè)內(nèi)部職能的基本運(yùn)作與決策權(quán)，將控制職能與服務(wù)職能相互分離，通過(guò)服務(wù)收費(fèi)抵償成本，終極目的是降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量；高級(jí)市場(chǎng)模式是目前國(guó)外很多大型集團(tuán)或跨國(guó)公司所普遍采用的模式；而獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式特征主要體現(xiàn)在“獨(dú)立”二字上，這時(shí)的共享服務(wù)中心已經(jīng)開(kāi)始作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，它不僅向企業(yè)內(nèi)部客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，而且服務(wù)于外部客戶。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的建設(shè)路徑：架構(gòu)與規(guī)劃

財(cái)務(wù)共享是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)法人完整、獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)與監(jiān)督之權(quán)利責(zé)任的重新配置與優(yōu)化重整，某種程度上也是對(duì)企業(yè)制度在特定限制條件下的優(yōu)化和再造。

（一）財(cái)務(wù)共享規(guī)劃的原則與框架

1.財(cái)務(wù)共享中心的規(guī)劃原則

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享建設(shè)工作必須做好前期規(guī)劃，將管理訴求、組織定位、核心要點(diǎn)研究清楚，將推進(jìn)路徑規(guī)劃好，才能在變革風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理訴求。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享規(guī)劃工作中需要落實(shí)如下原則：一是承接集團(tuán)戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享主要目的是支持國(guó)貿(mào)一體化產(chǎn)業(yè)鏈整體戰(zhàn)略、落實(shí)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，在規(guī)劃過(guò)程中必須時(shí)刻堅(jiān)守財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求，不能片面以人力成本削減為唯一目標(biāo)[6]。二是緩解變革沖擊。大型管理創(chuàng)新項(xiàng)目往往對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的局部利益、人員習(xí)慣形成沖擊，可能招致抵觸，同類財(cái)務(wù)崗位員工可能面臨下崗。因此，企業(yè)集團(tuán)必須正視這些抵觸，深刻認(rèn)識(shí)到這是企業(yè)現(xiàn)狀、技術(shù)進(jìn)步造成的，不可避免。但是，規(guī)劃中適當(dāng)?shù)恼{(diào)整可以緩解此類矛盾，在局部領(lǐng)域進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼壑校磸?qiáng)調(diào)知識(shí)轉(zhuǎn)移，強(qiáng)化分析，淡化一線重復(fù)性、簡(jiǎn)單類、機(jī)械性計(jì)算崗位。三是迭代設(shè)計(jì)思想。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享不是簡(jiǎn)單復(fù)制，不能完全根據(jù)經(jīng)驗(yàn)照搬照抄。規(guī)劃的內(nèi)容必須考慮各個(gè)要素之間的沖突與聯(lián)系，并且在規(guī)劃過(guò)程中各個(gè)小的里程碑都要進(jìn)行各要素的互動(dòng)測(cè)試。四是分階段推進(jìn)。國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，大型多元化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)，從最初建設(shè)到基本完成，通常需要3 到5 年的時(shí)間。必須確定好每一個(gè)階段的目標(biāo)與工作內(nèi)容。前期的驗(yàn)證階段，需要考慮好在體現(xiàn)成果、鼓舞士氣與高效試錯(cuò)、奠定基礎(chǔ)進(jìn)行平衡。同時(shí)，要兼顧近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，不宜在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有明顯的效果。

2.財(cái)務(wù)共享中心的總體框架

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系規(guī)劃前，需要首先形成一個(gè)總體框架。此框架的意義在于對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)的各個(gè)階段的各個(gè)方面要點(diǎn)進(jìn)行明確，確保推進(jìn)過(guò)程中不會(huì)忽視某個(gè)關(guān)鍵事項(xiàng)，以及關(guān)鍵事項(xiàng)之間的時(shí)間和落實(shí)關(guān)系。財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)工作分為前期研究、方案設(shè)計(jì)、建立與測(cè)試、實(shí)施與推廣、持續(xù)優(yōu)化等五個(gè)階段，每個(gè)階段需要對(duì)總體目標(biāo)、組織和人員、流程管理、信息化系統(tǒng)、地點(diǎn)和實(shí)施、稅務(wù)管理、安全與控制、變革管理、項(xiàng)目管理這幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。需要特別說(shuō)明的是，考慮到企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系是分階段推進(jìn)，需要持續(xù)優(yōu)化。

（二）財(cái)務(wù)共享規(guī)劃的組織與系統(tǒng)

科學(xué)、有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，常常是兩個(gè)層面彼此共同協(xié)調(diào)，才能較好實(shí)現(xiàn)其整體目標(biāo)。通過(guò)空間結(jié)構(gòu)與內(nèi)外交織來(lái)實(shí)現(xiàn)更加科學(xué)的共享組織與系統(tǒng)，需要借助包括移動(dòng)終端在內(nèi)的眾多技術(shù)硬件構(gòu)成的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)多個(gè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，也包括各種應(yīng)用性網(wǎng)絡(luò)軟件的統(tǒng)一布局。

1.管理組織硬配置的重構(gòu)

從某種意義上來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的產(chǎn)物，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的需求超出傳統(tǒng)的核算需求，需要提前投入精力對(duì)業(yè)務(wù)流程和核算方法進(jìn)行再次規(guī)范，否則會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)難度和最終效果產(chǎn)生巨大的影響。信息技術(shù)基礎(chǔ)平臺(tái)主要包括服務(wù)器硬件、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備、負(fù)載均衡設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備、存儲(chǔ)和災(zāi)難恢復(fù)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)管理設(shè)備等，是財(cái)務(wù)共享各項(xiàng)應(yīng)用順利運(yùn)行的基礎(chǔ)保障。

2.管理信息軟環(huán)境的重構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)在搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息技術(shù)基礎(chǔ)平臺(tái)時(shí)需要落實(shí)如下要點(diǎn)：一是統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)。信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，明確統(tǒng)一建設(shè)規(guī)范和信息化平臺(tái)的軟硬件設(shè)備技術(shù)規(guī)范。二是集中部署與維護(hù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的信息化基礎(chǔ)資源應(yīng)采用集中部署的方式，利用虛擬化技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)（私有云技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)IAAS、平臺(tái)即服務(wù)技術(shù)PAAS）實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)一管理和分配，遵守集團(tuán)統(tǒng)一的運(yùn)維組織、運(yùn)維流程要求。如果確實(shí)有必要實(shí)施分散式部署，也必須在集團(tuán)統(tǒng)一部署下執(zhí)行。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中的大多數(shù)業(yè)務(wù)流程均與集團(tuán)統(tǒng)一部署的企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning, ERP）系統(tǒng)具有數(shù)據(jù)集成關(guān)系，而 ERP 系統(tǒng)目前采用了集團(tuán)統(tǒng)一部署，這從另一方面也要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的信息化基礎(chǔ)資源應(yīng)采用集中部署的方式。三是打造高可靠性的基礎(chǔ)平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)集中公司各地分子公司的業(yè)務(wù)處理，對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)、服務(wù)器計(jì)算資源的依賴性很強(qiáng)，對(duì)信息技術(shù)平臺(tái)的可靠性要求極高，一旦發(fā)生有效計(jì)算資源減少甚至服務(wù)終止，則對(duì)集團(tuán)的影響很大。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化基礎(chǔ)平臺(tái)必須具備高度的可靠性和業(yè)務(wù)連貫性，充分考慮網(wǎng)絡(luò)安全需要，確保有足夠的技術(shù)資源應(yīng)對(duì)緊急情況。

（三）財(cái)務(wù)共享的推進(jìn)階段與導(dǎo)向規(guī)劃

1.分階段推進(jìn)的主要考慮因素

作為一項(xiàng)大型系統(tǒng)工程，財(cái)務(wù)共享的建設(shè)工作必然經(jīng)過(guò)多個(gè)階段，需要對(duì)每階段的推進(jìn)范圍進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，通常需要考慮以下內(nèi)容：一是潛在共享企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平；二是潛在共享企業(yè)的管理層改革意愿；三是行業(yè)特點(diǎn)和地理分布區(qū)域；四是不同階段的工作成果必須努力保持短期和長(zhǎng)期的平衡。

2.以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的分階段推進(jìn)方案

以主營(yíng)業(yè)務(wù)鏈上的核心單位為突破口逐步推進(jìn)。在近期，以業(yè)務(wù)鏈為紐帶建立橫跨多家二級(jí)公司的財(cái)務(wù)共享，行業(yè)鏈涉及的除確定為不適合共享的業(yè)務(wù)之外的全部業(yè)務(wù)統(tǒng)一納入共享范疇，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行基礎(chǔ)平臺(tái)開(kāi)發(fā)實(shí)施，移動(dòng)端報(bào)銷&網(wǎng)銀支付；在中期，分塊將更多的納入共享單位，產(chǎn)業(yè)鏈涉及的除確定為不適合共享的業(yè)務(wù)之外的全部業(yè)務(wù)均納入，升級(jí)改造財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)平臺(tái)，提升用戶友好度；在長(zhǎng)期,將主要行業(yè)數(shù)據(jù)納入共享，除確定為不適合共享的業(yè)務(wù)之外的全部業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)共享，并持續(xù)優(yōu)化改造財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)平臺(tái)。

四、結(jié)語(yǔ)

本文聚焦集團(tuán)財(cái)務(wù)共享建設(shè)的分析，得出以下結(jié)論：企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是業(yè)財(cái)融合的大勢(shì)所趨，所有的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新行為都需要以此為總體目標(biāo)[7]。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是建立在標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)流程基礎(chǔ)上的一種管理模式。需要強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)共享建設(shè)前期，必須對(duì)基層單位的基礎(chǔ)管理能力進(jìn)行客觀評(píng)估，在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段需要專門(mén)投入較多的精力和時(shí)間對(duì)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，在推進(jìn)路徑的選擇過(guò)程中要考慮企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。財(cái)務(wù)共享也同樣需要一個(gè)持續(xù)迭代的過(guò)程，動(dòng)態(tài)權(quán)衡其管控與效率的最優(yōu)組合。