集團公司資金集中管理現(xiàn)狀及完善建議研究

郝程

摘?要：集團公司開展經(jīng)營管理活動，需要較多資金的支持，通過穩(wěn)定的現(xiàn)金流與資金鏈，助力集團公司業(yè)務(wù)工作的有序進(jìn)行。但就現(xiàn)階段情況來看，部分集團公司普遍存在資金集中管理意識薄弱、信息化管理程度低等問題，嚴(yán)重制約了集團公司資金管理水平的提升。鑒于此，文章以集團公司為例，首先對集團公司資金集中管理模式的類型進(jìn)行闡述，其次深入剖析其重要性，最后探討了集團資金集中管理現(xiàn)狀及完善建議，借此增強資金集中管理效能，以期供業(yè)內(nèi)相關(guān)人士參考。

關(guān)鍵詞：集團公司；資金集中管理；結(jié)算中心；內(nèi)部銀行

中圖分類號：F276.4;F275.1??文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）07-0041-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.07.011

1?引言

在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的背景之下，市場競爭日趨激烈，對集團公司發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響，如何維護集團的穩(wěn)定，提升資金利用率，是擺在集團公司面前的重大難題。通過加強資金集中管理的應(yīng)用，可以切實提升集團公司資金管控能力，盤活集團公司沉淀資金，為資源的合理分配和使用提供強有力的保障。

2?集團公司資金集中管理模式類型及重要性

2.1?資金集中管理模式

集團公司通過對比不同資金管理模式的異同點，可以幫助集團根據(jù)企業(yè)實際情況選擇適合自身發(fā)展需求的資金管理模式。資金集中管理模式大致分為如下幾類：

第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在統(tǒng)收統(tǒng)支資金集中管理模式下，母公司的財務(wù)賬號是所有子公司、分公司現(xiàn)金收支的渠道，也就是說集團公司旗下所有的公司都應(yīng)以母公司的財務(wù)賬號為核心，不能開設(shè)其他的銀行賬號，由公司總部負(fù)責(zé)收支管理。該模式具有資金高度集中管理的優(yōu)勢，對集團公司預(yù)算管理、成本控制工作有很大的幫助。若集團公司采用這一方法開展工作，會影響子公司運行的靈活性，不能保證子公司經(jīng)營效益。

第二，撥付備用金模式。集團公司資金集中管理時，會根據(jù)成員單位上報的資金使用計劃，按期撥付備用金，為子公司提供運營資金。當(dāng)分公司或者子公司產(chǎn)生資金支出行為后，需要向母公司財務(wù)部門提供相關(guān)的票據(jù)，完成報銷后，補足備用金。在撥付備用金模式中，集團總部擁有對子公司資金的完全控制權(quán)，雖然子公司能夠自由支配備用金額度內(nèi)的資金，但由于管理模式單一，導(dǎo)致資金應(yīng)用效率低下。

第三，結(jié)算中心模式。該模式對集團公司的要求較高，集團公司只有發(fā)展到一定規(guī)模后，才能在母公司財務(wù)部門成立為集團公司所有子公司服務(wù)的資金管理部門，該部門獨立性非常強，主要負(fù)責(zé)資金結(jié)算、對外融資相關(guān)的業(yè)務(wù)。與其他管理模式相比，結(jié)算中心模式的運用提升了資金的利用率，減少了資金沉淀問題，為總部了解子公司資金使用情況提供便利。

第四，內(nèi)部銀行模式。所謂的內(nèi)部銀行，就是集團公司參考金融機構(gòu)建立的資金管理部門，該部門主要負(fù)責(zé)集團公司內(nèi)部的資金結(jié)算、調(diào)撥、融資。若集團公司采用這一方法進(jìn)行資金集中管理，需要子公司（分公司）開設(shè)內(nèi)部銀行存款、貸款賬號，將此作為子公司之間經(jīng)濟互動的載體，使各個子公司的資金得到充分的利用。

第五，財務(wù)公司模式。財務(wù)公司，是由集團出資、中國人民銀行批準(zhǔn)成立的獨立發(fā)展企業(yè)。財務(wù)公司運行中，不僅受到保監(jiān)會的監(jiān)督，同時要接受來自集團公司的監(jiān)管。企業(yè)集團可以利用財務(wù)公司為子公司提供金融服務(wù)，解決子公司發(fā)展中遇到的投融資問題，助力集團公司的擴張和發(fā)展。但由于財務(wù)公司資金來源和使用都僅限于集團內(nèi)部，所以該模式更加適用于大型集團公司。在實際操作中，可以借助集團賬戶、收支兩條線、資金集中管理等方式實現(xiàn)資金集中管理目的，提升集團公司資金使用效率和經(jīng)濟效益。

2.2?加強資金集中管理應(yīng)用的重要性

集團公司通過資金集中管理，旨在將分散的資金集中到集團總部，利用統(tǒng)籌安排、監(jiān)管的方式，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)。資金集中管理模式應(yīng)用的重要性主要體現(xiàn)在以下方面：第一，促使集團公司精細(xì)化管理。集團公司為實現(xiàn)穩(wěn)定、長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)采取精細(xì)化管理手段，通過對集團總部與子公司（分公司）精細(xì)化管理，統(tǒng)一各個企業(yè)之間的發(fā)展步伐，使各個企業(yè)在資源的支持下更好的發(fā)展［1］。資金集中管理模式的運用，將分散在子公司的資金有機整合，通過對子公司發(fā)展需求的分析，幫助其制訂資金使用計劃，使子公司（分公司）利用有限資金創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益。通過對集團公司財務(wù)資金的控制，能夠保證資金支出、收入的合理性，防止出現(xiàn)資金運用不合理的問題。對于集團公司來講，穩(wěn)定的資金循環(huán)體系，不僅可以增加總部與成員企業(yè)之間的內(nèi)在聯(lián)系，也能夠為集團公司決策、控制等工作提供資金，對集團公司健康穩(wěn)定發(fā)展有很大的幫助。

第二，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。集團公司具有業(yè)務(wù)類型多、分布范圍廣的特點。若是不加以控制，會出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)。資金集中管理模式的運用，實現(xiàn)了對子公司、分公司資金的集中管理。日常工作中，采取科學(xué)有效方法，盤活企業(yè)現(xiàn)有的存量資金，提升資金總量，并根據(jù)成員企業(yè)的實際情況，進(jìn)行資源分配與控制。資金集中管理模式的運用，不僅可以維護集團公司資金的穩(wěn)定，同時可以為融資、投資等經(jīng)濟行為提供保障，降低財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)發(fā)展的影響。

第三，強化監(jiān)督管理效果。通過資金集中管理，集團總部可以詳細(xì)了解成員企業(yè)的資金使用和分布情況，并及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，采取科學(xué)手段，幫助集團規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，同時能有效杜絕成員企業(yè)資金濫用的問題。

3?集團公司資金集中管理中存在的問題

3.1?資金集中管理意識薄弱

資金集中管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要抓手和有效舉措，現(xiàn)已得到眾多大型集團的認(rèn)可。在實際操作中，發(fā)現(xiàn)部分集團公司受傳統(tǒng)思想觀念影響嚴(yán)重，沒有將資金集中管理與企業(yè)經(jīng)營有機融合，增加總部與成員企業(yè)之間矛盾的同時，使企業(yè)資金在應(yīng)用上出現(xiàn)問題，無法提升資金的應(yīng)用價值［2］。與此同時，集團公司所屬的子公司發(fā)展水平各不相同，有的子公司經(jīng)營管理模式非常成熟，具備獨立融資、投資的能力，有的子公司處于初步發(fā)展階段，需要依賴總部的指導(dǎo)才能實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。由于子公司的經(jīng)營水平不同，所以為資金集中管理帶來一些壓力。資金集中管理模式的運用，需要集團總部與子公司的共同參與，通過相互協(xié)作的方式才能展示出資金集中管理應(yīng)用價值。因為種種因素，影響集團總部資金集中管理的實施，不能為集團總部相關(guān)工作的開展提供支持。

3.2?缺乏數(shù)據(jù)支持

集團公司資金集中管理中，總部應(yīng)做好相關(guān)數(shù)據(jù)信息的收集工作，掌握子公司運行情況，為資金使用計劃執(zhí)行、成本控制工作開展提供數(shù)據(jù)保障。集團公司沒有意識到數(shù)據(jù)收集管理工作的重要性，缺乏對成員企業(yè)實際經(jīng)營信息的收集意識。這一問題主要體現(xiàn)在以下方面：第一，資金管理方法與管理手段滯后。部分成員企業(yè)財務(wù)管理更為注重資金收支管理，會利用相關(guān)數(shù)據(jù)分析企業(yè)周轉(zhuǎn)率、負(fù)債率，卻忽視對業(yè)務(wù)部門的管控，導(dǎo)致匯總的數(shù)據(jù)信息過于片面，缺少業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的支持，進(jìn)而影響財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)用效果。第二，業(yè)財分離。智慧財務(wù)背景下，強調(diào)業(yè)財融合，希望在業(yè)務(wù)與財務(wù)融合發(fā)展下，提升財務(wù)部門工作質(zhì)量，解決業(yè)務(wù)工作問題。當(dāng)前集團公司中存在業(yè)務(wù)、財務(wù)分離的情況，財務(wù)人員無法從業(yè)務(wù)部門獲取與經(jīng)濟活動有關(guān)的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門不能將財務(wù)部門提出的成本控制、風(fēng)險防范等內(nèi)容落實到實處，影響集團公司財務(wù)管理水平，無法為集團公司資金集中管理提供良好運營環(huán)境。

3.3?資金監(jiān)管不到位

集團公司財務(wù)部門人員雖然是資金的重要負(fù)責(zé)人，但是在資金監(jiān)管方面存在一些不足，將工作的重點全部放在資金收支上，沒有對資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督，不能保障資金合理運用。資金監(jiān)督管理工作，是提升資金使用價值與效率的關(guān)鍵。若是在資金使用中出現(xiàn)挪用、濫用的情況，輕則影響集團的穩(wěn)定發(fā)展，重則導(dǎo)致集團陷入經(jīng)濟危機。由于管理人員缺乏對資金的有效監(jiān)管，造成資金使用效率低下，進(jìn)而引發(fā)資金風(fēng)險，威脅集團公司的生存發(fā)展。

3.4?資金管理信息化水平有待提升

集團公司資金集中管理中，應(yīng)建立完善的信息化管理平臺，通過信息技術(shù)手段的運用，實現(xiàn)對集團公司所有資金的控制［3］。大部分集團公司都已經(jīng)認(rèn)識到信息化建設(shè)工作的重要性，并引進(jìn)信息系統(tǒng)。由于集團公司涉及較多的子公司，每個子公司使用不同的財務(wù)系統(tǒng)，影響財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)籌管理與資源分配，無法保證資金集中管理效果。集團公司發(fā)展的過程中，應(yīng)意識到統(tǒng)一財務(wù)管理平臺建設(shè)的必要性，立足集團公司特點，做好頂層設(shè)計工作，為針對性管理工作開展打下堅實的基礎(chǔ)。

3.5?缺乏專業(yè)的資金管理人員隊伍

資金集中管理工作中，要求資金集中管理人員具備會計學(xué)、經(jīng)濟學(xué)及管理學(xué)等多方面的專業(yè)知識，并應(yīng)用于實際工作中，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況，制訂科學(xué)的資金管理方案，為增強資金效能提供強有力的保障。但就實際情況來看，集團公司人員隊伍普遍存在如下幾個問題：第一，“一人多崗”現(xiàn)象普遍，財務(wù)人員往往兼任資金集中管理工作。雖然資金集中管理也是財務(wù)工作的組成部分，但資金集中管理工作較為復(fù)雜，需要從業(yè)人員具備多方面的知識與技能，如信息技術(shù)操作能力、管理能力等，只有豐富的知識結(jié)構(gòu)才能支撐資金集中管理工作有序開展。第二，部分工作人員沒有掌握金融工具，無法落實資金集中管理要求。資金集中管理中，要求工作人員靈活運用金融工具，通過相關(guān)軟件、技術(shù)的運用，提升資金管理效果。部分工作人員雖然具備豐富的工作經(jīng)驗，但是金融工具應(yīng)用能力差，不能保證資金集中管理質(zhì)量。

4?集團公司資金集中管理完善建議

4.1?完善管理制度，促使資金集中管理

為防止子公司（分公司）對資金集中管理產(chǎn)生抵觸情緒，集團公司應(yīng)秉持“統(tǒng)一支配權(quán)、不變所有權(quán)”的原則，保證成員企業(yè)資金安全與所有權(quán)的同時，為發(fā)揮資金集中管理的作用奠定堅實基礎(chǔ)。

首先，以集團公司發(fā)展需求為基礎(chǔ)，建立完善的規(guī)章制度，對資金賬戶的使用、貸款事項辦理、經(jīng)營考核等進(jìn)行規(guī)范化管理，要求各個部門人員按照規(guī)定操作，使集團公司資金得到合理運用［4］。規(guī)章制度建設(shè)工作中，應(yīng)凸顯各人員的責(zé)任、職責(zé)、權(quán)限，使工作人員自覺遵守規(guī)章制度，促使集團公司精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。

其次，建立檢查小組，對成員企業(yè)的資金管理、收支情況進(jìn)行監(jiān)督，提升成員企業(yè)財務(wù)管理水平。為提升檢查工作的科學(xué)性，可以從集團內(nèi)部審計部門與財務(wù)部門抽調(diào)員工，共同組成檢查小組，要求該小組對成員企業(yè)財務(wù)情況進(jìn)行多方面的檢查。在檢查結(jié)束后，將檢查結(jié)果呈現(xiàn)在成員企業(yè)年度業(yè)務(wù)考核中，使成員企業(yè)對自身經(jīng)營管理情況與水平產(chǎn)生初步的認(rèn)識，為更好發(fā)展指明方向。

最后，成員企業(yè)在運行中會遇到突發(fā)事件，產(chǎn)生資金使用需求。這時，集團總部可以利用特殊緊急流程進(jìn)行資金劃撥，避免資金劃撥時間過長，影響子公司經(jīng)濟效益。實際工作中，集團總部可以在常規(guī)資金劃撥流程基礎(chǔ)上，制定特殊緊急流程，提升資金劃撥效率，保證子公司資金鏈的穩(wěn)定。

4.2?樹立全面預(yù)算管理意識，提升資金使用效率

集團總部以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，以成員企業(yè)發(fā)展需求為前提，進(jìn)行全面預(yù)算管理工作，以此保證資金的合理使用。全面預(yù)算管理，是以集團公司業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制為媒介，通過資源合理配置，提升業(yè)務(wù)工作質(zhì)量。首先，制定預(yù)算指標(biāo)。為提升全面預(yù)算管理工作效果，應(yīng)建立全面預(yù)算管理指標(biāo)，結(jié)合成員企業(yè)發(fā)展情況，將總指標(biāo)分解成獨立的小指標(biāo)，并下發(fā)各成員企業(yè)，利用自上而下的方式實現(xiàn)對企業(yè)所有經(jīng)營活動的控制。其次，加強預(yù)算數(shù)據(jù)資源的收集與分析工作。預(yù)算數(shù)據(jù)的質(zhì)量直接影響全面預(yù)算控制效果，若是存在虛假預(yù)算數(shù)據(jù)，會影響預(yù)算實施效果，不能保證資金合理運用。因此在全面預(yù)算管理中，相關(guān)人員需要做好預(yù)算數(shù)據(jù)來源的分析工作，立足成員企業(yè)資金、融資需求，制定資源分配方案，推動全面預(yù)算管理工作有序進(jìn)行。再次，加強成員企業(yè)與經(jīng)營部門、財務(wù)部門的互動，使預(yù)算管控工作更加合理［5］。為提升成員企業(yè)資金利用效率，優(yōu)化企業(yè)綜合管理情況，需要對企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，基于集團總部發(fā)展目標(biāo)，與經(jīng)營部門、財務(wù)部門進(jìn)行信息互動，使財務(wù)部門制訂的預(yù)算管理方案更符合實際，能夠為成員企業(yè)帶來發(fā)展的動力。最后，做好資金執(zhí)行與分配的管理工作。成員企業(yè)應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算方案，嚴(yán)格控制資金的收支與使用，保證資金使用的科學(xué)性。

4.3?強化對成員企業(yè)的監(jiān)管，保證資金合理使用

集團公司資金集中管理中，財務(wù)部門需要對成員企業(yè)資金使用情況進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)督，了解其是否按照相關(guān)的要求或者規(guī)定操作，若是存在違規(guī)行為，要求相關(guān)人員做好整改工作，防止對資金使用工作產(chǎn)生負(fù)面影響。

首先，組織專項檢查工作，對成員企業(yè)財務(wù)賬冊、重大事項審批表、銀行賬戶開戶審批報備單、資金預(yù)算執(zhí)行等資料進(jìn)行監(jiān)察，了解子公司是否按照總部要求操作。專項檢查工作非常重要，是提升成員企業(yè)自我規(guī)范意識與約束意識的有效媒介，提升企業(yè)資金管理效果。

其次，加強對成員企業(yè)銀行賬戶的管理。集團公司應(yīng)規(guī)定子公司和指定銀行合作，以保證資金使用的安全性。通過加強對成員企業(yè)銀行賬戶的統(tǒng)一管理，能夠深入了解資金的具體分布和使用情況。

值得關(guān)注的是，部分子公司的銀行賬戶并不符合集團制度要求，對于此類賬戶應(yīng)及時清理，防止此類賬戶交易影響資金集中管理效果［6］。若成員企業(yè)提出開設(shè)銀行賬戶要求后，集團公司需要對此進(jìn)行審核，審核通過后方可開設(shè)新的銀行賬戶。

4.4?構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)，提升資金處理效果

為了實現(xiàn)對資金流動的動態(tài)監(jiān)控，集團公司應(yīng)加大技術(shù)投入，構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)。與傳統(tǒng)管理模式相比，信息技術(shù)手段的運用可以提升財務(wù)部門工作效率，為管理者掌握集團資金管理情況提供幫助，促使企業(yè)決策、經(jīng)營管理工作的開展。因此，集團公司應(yīng)立足于實際需求，通過構(gòu)建資金池管理系統(tǒng)實現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌集中管理。實際工作中，集團總部可以通過銀行在線收付信息，掌握成員企業(yè)資金收支情況，并對資金的流向、使用情況進(jìn)行監(jiān)管，為集團總部預(yù)算管理工作提供依據(jù)。與此同時，建立資金運營指標(biāo)分析體系與預(yù)警平臺，輔助資金集中管理平臺運行，為控制企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險與問題提供保障，促使集團公司進(jìn)一步發(fā)展。此外，集團公司還應(yīng)通過和第三方軟件企業(yè)建立合作關(guān)系，共同研發(fā)適合集團公司特點的資金集中管理系統(tǒng)，為資金集中管理、使用等工作提供平臺，提升資金管理工作的有效性。

4.5?加強與成員企業(yè)的互動交流，提升資金集中管理宣傳效果

為提升成員企業(yè)與集團總部對資金集中管理工作的重視，應(yīng)做好相關(guān)的宣傳工作，將資金集中管理的優(yōu)勢、內(nèi)涵分享給不同的群體，提升成員單位與管理者對這一工作的重視。以往工作中，會因為管理者的思想觀念，影響資金集中管理效果。實際工作中，建議采取以下措施：

一是主動與成員企業(yè)互動，探究資金集中管理中存在的問題或者風(fēng)險，以協(xié)作的方式建立風(fēng)險防范措施，防止對集團資金管理工作產(chǎn)生消極影響。在管理制度建設(shè)前，與成員企業(yè)交流與互動，了解成員企業(yè)對資金集中管理工作的態(tài)度，與成員企業(yè)共同制定對策，加強成員企業(yè)對資金集中管理的重視。

二是采用線上與線下并進(jìn)的方式進(jìn)行宣傳。集團公司可以借助網(wǎng)站、微信公眾號等渠道加大宣傳力度，加強財務(wù)部門與其他部門的溝通，營造良好資金管控環(huán)境，夯實全員資金集中管理理念，動員全員積極踴躍參與該項工作。

4.6?加強復(fù)合型人才隊伍建設(shè)，加大信息系統(tǒng)的培訓(xùn)力度

首先，集團公司應(yīng)加強對崗位人員的培訓(xùn)力度，使其對資金集中管理應(yīng)具備的知識技能有初步的認(rèn)識，并在學(xué)習(xí)中提升自我，適應(yīng)資金集中管理要求。培訓(xùn)是提升從業(yè)人員專業(yè)性與職業(yè)素養(yǎng)的方法之一［7］。為提升培訓(xùn)工作的有效性，可以對資金集中管理人員工作情況、工作能力進(jìn)行分析，基于此制訂培訓(xùn)方案，采用定期培訓(xùn)的方式，為參與學(xué)習(xí)者傳授理論知識、實踐經(jīng)驗，使其在學(xué)習(xí)中樹立正確的思想觀念，為實現(xiàn)資金集中管理目標(biāo)提供人才儲備。

其次，加大對資金集中管控系統(tǒng)的操作培訓(xùn)力度，將該系統(tǒng)的操作流程和注意事項作為核心培訓(xùn)內(nèi)容，提升從業(yè)人員信息技術(shù)操作能力，使其掌握金融工具的操作方法。日常培訓(xùn)，可以利用現(xiàn)場演示、實踐指導(dǎo)的方式，幫助資金集中管理人員學(xué)會資金集中管理系統(tǒng)的操作方法。

最后，組織實踐考核與書面考核活動，全面考核資金管理人員的理論學(xué)習(xí)情況和實踐操作情況，了解資金集中管理人員的學(xué)習(xí)情況，為接下來培訓(xùn)內(nèi)容的調(diào)整和優(yōu)化提供參考依據(jù)。此外，可以將考核結(jié)果運用在人力資源分配中，為資金集中管理人員分配適合的崗位，使其在適合工作環(huán)境中發(fā)光發(fā)亮，實現(xiàn)自身的價值。

5?結(jié)語

綜上所述，由于不同的資金集中管理模式差異性較大，所以集團公司應(yīng)立足于實際，結(jié)合自身管理特點和需求，選擇適合自身發(fā)展的管理模式，以提升資金使用率，降低資金風(fēng)險和財務(wù)成本。但就實踐情況來看，集團公司資金集中管理效果并不理想。因此，集團企業(yè)應(yīng)加強對資金集中管理的宣傳和推廣，突出其對集團的重要價值，革新傳統(tǒng)資金管理模式，加強集中管控意識，利用全面預(yù)算管理制度、資金集中管理宣傳、專業(yè)人才隊伍建設(shè)等手段，提升資金集中管理效果，促使集團公司可持續(xù)發(fā)展。

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