企業(yè)人力資源績效考核存在的問題及對策研究

崔廣宇

摘要：企業(yè)在發(fā)展過程中，如何正確激發(fā)員工的積極性，使企業(yè)的人力資源得到最大程度發(fā)揮，是績效考核的重要目標(biāo)。目前，企業(yè)人力資源績效考核中，還存在著重視程度不足、績效考核內(nèi)容模糊、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、對于績效考核重形式輕內(nèi)容等問題。文章主要對人力資源績效考核進(jìn)行概述，并指出績效考核對于企業(yè)發(fā)展的作用；并針對當(dāng)前企業(yè)人力資源績效考核存在的問題，提出針對性解決對策。希望有助于企業(yè)提高自身的績效考核水平，實(shí)現(xiàn)人力資源管理優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展；人力資源；績效考核；解決對策

一、引言

企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀人才，而人力資源管理則是對企業(yè)用人進(jìn)行管理，以便使員工能夠持續(xù)成長，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)優(yōu)秀人才的加入?？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)來說，能夠激發(fā)員工工作的積極性，為企業(yè)優(yōu)化人員配置、充實(shí)工作內(nèi)容提供契機(jī)。健全的績效考核機(jī)制，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，但是在實(shí)際實(shí)行過程中，由于觀念及制度不完善等因素，績效管理仍然需要進(jìn)一步完善，不斷創(chuàng)新，以便更好服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。

二、人力資源績效考核概述

（一）人力資源的概念

企業(yè)在發(fā)展過程中，依賴于人力完成各項(xiàng)經(jīng)營活動，而企業(yè)所擁有的勞動者的勞動能力，被視為企業(yè)的人力資源。現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營中，如何完成企業(yè)員工的招聘、定崗、培訓(xùn)、考核、激勵等，從而實(shí)現(xiàn)激發(fā)員工工作積極性，更好服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，是人力資源管理者的重要職責(zé)。隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，各種勞動者權(quán)益的落實(shí)，在法律框架范圍內(nèi)，合理調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮廣大員工的主人翁精神，從而給企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益，改變傳統(tǒng)企業(yè)管理低效問題，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。由于企業(yè)與員工屬于雇傭關(guān)系，而人具有思想主觀性，在進(jìn)入企業(yè)后，不同崗位對于員工的要求也不盡相同，如何正確安排員工工作內(nèi)容，讓每個人才能夠在正確崗位上發(fā)揮自己的聰明才智，是人力資源管理的職責(zé)?，F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，逐漸認(rèn)識到人力資源管理不僅是一門技術(shù)，也是一門藝術(shù)，在選擇員工時不僅要注重員工與崗位的匹配性，還應(yīng)當(dāng)從企業(yè)文化與培訓(xùn)出發(fā)，使員工與企業(yè)一起成長，成為與企業(yè)共同發(fā)展的現(xiàn)代人才。

（二）績效考核的作用

績效考核是人力資源管理中的重要一環(huán)。合理的績效考核可以有效激勵員工工作積極上進(jìn)，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理公平性，倡導(dǎo)以價值為核心對員工進(jìn)行人力資源管理。績效考核核心是對企業(yè)員工的整體工作情況進(jìn)行有效量化，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)與現(xiàn)階段實(shí)際經(jīng)營情況，采用合理的考核，并通過薪酬等方式體現(xiàn)出考核結(jié)果。績效考核的實(shí)行，有助于幫助企業(yè)了解員工的工作能力，幫助員工正確認(rèn)識自己的崗位價值，從而為接下來員工的薪酬制定、崗位晉升提供依據(jù)。績效考核對于企業(yè)管理者來說，為員工與企業(yè)管理層提供了清晰的標(biāo)準(zhǔn)，使雙方能夠以量化標(biāo)準(zhǔn)衡量現(xiàn)階段員工工作成果，改變以往人力資源管理主觀性為主的問題，而是按照更為客觀標(biāo)準(zhǔn)去督促企業(yè)建立更為合理平等的用人制度，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源向更為科學(xué)合理方向發(fā)展，達(dá)到員工與企業(yè)雙贏的目的。

（三）人力資源績效考核的意義

1. 提高企業(yè)員工的工作效率

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大，而組織架構(gòu)復(fù)雜化帶來的不僅是人力資源管理難度的提高，也對企業(yè)員工效率提升帶來新的挑戰(zhàn)。對于企業(yè)來說，人力成本是衡量企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)，如果沒有優(yōu)秀的員工效率予以保證，企業(yè)在市場競爭中就無法處于領(lǐng)先優(yōu)勢，會面臨市場淘汰的風(fēng)險。人力資源管理從本質(zhì)上來說，就是激發(fā)員工的工作效率，提高企業(yè)的人力資源利用效率。企業(yè)員工在工作中需要適當(dāng)鼓勵引導(dǎo)，才能發(fā)揮出他們工作的積極性，從而形成人人向上的工作氛圍。如果企業(yè)員工沒有正確的績效評估，員工就無法衡量自己的工作價值，在這種環(huán)境下，員工傾向于保守畏縮的工作作風(fēng)，工作效率也會降低，沒有形成正確的價值導(dǎo)向，會造成企業(yè)員工效率的下降。從績效考核誕生那天起，其重要作用就是改變企業(yè)人浮于事、效率低下的問題，致力于營造以企業(yè)效率為優(yōu)先的用人環(huán)境。

2. 吸引更多優(yōu)秀人才加入

現(xiàn)代企業(yè)與員工處于雙向選擇，特別是優(yōu)秀人才的稀缺，使企業(yè)在人才招聘中通過多種方式吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè)，從而為企業(yè)儲備一批優(yōu)秀人才，保障企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?，F(xiàn)代優(yōu)秀人才在選擇企業(yè)時，往往更加關(guān)注合理的上升空間與合理的人力資源管理，這樣才能符合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，與企業(yè)共同成長。作為企業(yè)來說，合理的績效考核能夠從中篩選出優(yōu)秀的人才，從而為崗位優(yōu)化與人才晉升提供依據(jù)，創(chuàng)造一個能者優(yōu)先的用人環(huán)境。對于企業(yè)來說，績效考核的存在，在最大程度上實(shí)現(xiàn)了對員工的合理分配，對于一些重要崗位與關(guān)鍵崗位，在人員分配上講究公平，那就必然要有所依據(jù)，對于以往一些企業(yè)論資排輩等現(xiàn)象，要杜絕，就要從績效考核入手，遵守效率優(yōu)先與公平競爭原則，用成績說話，這樣才能吸引更多有限人才加入企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與提升。

3. 創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化

現(xiàn)代企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，單純依靠企業(yè)管理制度很難實(shí)現(xiàn)，一些優(yōu)秀企業(yè)之所以取得成功，就是建立了優(yōu)秀的企業(yè)文化，這樣才能在日后的發(fā)展過程中凝聚員工意志，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的逐步發(fā)展壯大。績效考核對于企業(yè)來說，不僅是建立員工合理的薪酬制度，更重要是從現(xiàn)代企業(yè)文化出發(fā)，倡導(dǎo)在企業(yè)營造公平的薪酬體系。對于廣大員工來說，完成日常的崗位工作內(nèi)容固然重要，但是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使服務(wù)業(yè)成為主要經(jīng)濟(jì)活動內(nèi)容，不同于以往的工業(yè)制造，服務(wù)業(yè)有其特殊性，這就需要建立新的績效考核指標(biāo)，從而對員工工作內(nèi)容與價值進(jìn)行評判。一些企業(yè)通過績效考核，明確了員工的崗位職責(zé)，在此基礎(chǔ)上，對于有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵，從而鼓勵企業(yè)所有員工積極奉獻(xiàn)，將自身發(fā)展與企業(yè)成長結(jié)合起來，努力實(shí)現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值相統(tǒng)一，從而形成團(tuán)結(jié)一致、積極進(jìn)取的企業(yè)文化。

三、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

（一）對人力資源績效考核重視不足

由于我國市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，因此企業(yè)在發(fā)展過程中與現(xiàn)代企業(yè)管理水平還有一定差距，具體體現(xiàn)就是對于人力資源管理績效考核重視不足。早期企業(yè)沒有現(xiàn)代企業(yè)管理意識，對于人力資源管理僅局限在人員招聘上，對于績效考核等內(nèi)容完全忽略。隨著我國企業(yè)發(fā)展規(guī)模變大，績效考核也開始進(jìn)入管理者視野，但是在實(shí)際執(zhí)行中，舊觀念的影響，導(dǎo)致績效考核的權(quán)威性與嚴(yán)肅性難以落實(shí)。一方面，我國企業(yè)管理者由創(chuàng)業(yè)者構(gòu)成，他們對于企業(yè)的管理更具主觀性，各項(xiàng)規(guī)章制度不健全，使他們在績效考核時更依賴自己的主觀判斷，因此績效考核帶有嚴(yán)重的個人色彩，往往不能體現(xiàn)其公平性；另一方面，績效考核要求考核人員熟悉企業(yè)的運(yùn)營，熟悉不同崗位的工作內(nèi)容與要求，這樣才能在考核中公平公正，優(yōu)化企業(yè)資源配置，增加企業(yè)的利潤，反之，如果績效考核設(shè)置不合理，會與企業(yè)實(shí)際發(fā)展相背離，員工會產(chǎn)生負(fù)面情緒，影響企業(yè)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定，導(dǎo)致基層員工對企業(yè)缺乏認(rèn)同。由于一些企業(yè)在績效考核中缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致績效考核效果不佳，導(dǎo)致目前人力資源績效考核在企業(yè)管理中沒有普遍運(yùn)用，一些企業(yè)管理層對績效考核認(rèn)可度不高。

（二）人力資源績效考核存在形式主義

部分企業(yè)在實(shí)行績效考核時，對于績效考核過于重視其短期管理效果，沒有從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展入手，制定合理的管理制度。現(xiàn)代企業(yè)績效考核的重要目標(biāo)就是為員工提供明確的成長目標(biāo)，為企業(yè)營造積極向上的用人文化，保證員工能夠以積極面貌對待工作，然而，部分企業(yè)片面重視對于員工的管理，將績效考核等同于績效管理，重視員工的短期績效，忽略了長期發(fā)展。例如，部分企業(yè)制定的績效考核往往以“月”為單位，而一些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展有時持續(xù)周期較長，在這種局面下，員工為了完成績效考核，只能將精力集中在“短平快”項(xiàng)目上，一些有長遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)反而沒有員工真正跟進(jìn)，這樣不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。對于企業(yè)來說，績效管理不應(yīng)當(dāng)僅僅作為一種手段，而是要作為企業(yè)的文化進(jìn)行學(xué)習(xí)與宣傳，營造良好的績效考核文化氛圍，使每個員工認(rèn)識到其中蘊(yùn)含的積極價值，在這種情況下，推行績效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定，明確企業(yè)的發(fā)展發(fā)現(xiàn)，避免績效考核淪為形式主義。

（三）績效考核與企業(yè)其他部門聯(lián)動性不強(qiáng)

績效考核需要企業(yè)的全體員工參與其中，現(xiàn)有的績效考核員工參與感不強(qiáng)，自身也沒有發(fā)言權(quán)，這就導(dǎo)致員工對考核存在誤區(qū)，認(rèn)為是人力資源管理者的任務(wù)，對于自身的定位則職責(zé)認(rèn)識不清晰。企業(yè)員工只認(rèn)識到員工績效與自己的關(guān)系緊密，忽視了企業(yè)部門之間的聯(lián)動性，沒有從全局出發(fā)看待績效考核。一些企業(yè)員工認(rèn)為績效與自己本部門沒有關(guān)聯(lián)性，表現(xiàn)在工作中就是只考慮個人與本部門之間的績效任務(wù)，對于其他部門與之相關(guān)的績效重視不足，認(rèn)為績效考核與自己無關(guān)，這就導(dǎo)致企業(yè)績效考核形成割裂，從而在目標(biāo)達(dá)成上形成偏差。隨著企業(yè)組織復(fù)雜化，績效考核也需要不同組織、不同部門之間密切配合，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)等之間的互相協(xié)作，充分認(rèn)識到每個部門與員工在其中負(fù)責(zé)的職權(quán)關(guān)系，這樣才能實(shí)現(xiàn)績效考核的最終目標(biāo)，改變目前企業(yè)績效考核缺乏整體性的問題。

（四）績效考核與企業(yè)發(fā)展不匹配

當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)管理者都認(rèn)識到績效考核對于激勵員工的重要性，因此都希望通過借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來完善現(xiàn)有的績效考核。然而，由于不同企業(yè)發(fā)展階段及管理架構(gòu)的不同，績效考核盲目照搬，反而會對企業(yè)的正常發(fā)展造成負(fù)面影響。一些企業(yè)沒有根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況制定績效考核，盲目照搬大企業(yè)，最終結(jié)果就是績效考核沒有實(shí)用性，或者執(zhí)行過程中也會出現(xiàn)各種問題，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相違背。以華為為例，華為的績效考核使企業(yè)每個員工都能真正參與到企業(yè)發(fā)展中，從而形成一支有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，但是其他企業(yè)在參考華為績效考核方案時，往往重視強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)與激烈的競爭，卻忽視了華為對員工高額的激勵，這就導(dǎo)致企業(yè)實(shí)行類似的績效考核后，面臨員工大量離職的現(xiàn)象。此外，不同的企業(yè)文化也會導(dǎo)致績效考核模式不同，以制造業(yè)為例，其績效考核側(cè)重于固定產(chǎn)值，而對于文化創(chuàng)意類企業(yè)來說，不能按照制造業(yè)以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)的績效考核模式，而是側(cè)重于產(chǎn)品價值及創(chuàng)意價值?？傊冃Э己藳]有最優(yōu)，只有與企業(yè)發(fā)展相匹配。

（五）績效考核內(nèi)容設(shè)置不合理

由于企業(yè)發(fā)展需求，績效考核內(nèi)容設(shè)置應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向及崗位職責(zé)，績效考核內(nèi)容能夠充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀導(dǎo)向，然而，由于績效考核內(nèi)容設(shè)置不合理，一些企業(yè)的績效考核并沒有充分發(fā)揮作用。一些企業(yè)為了績效考核能夠順利實(shí)行，片面設(shè)置一些具體指標(biāo)，表面上看完成了所需的績效考核，實(shí)際上并沒有真正體現(xiàn)企業(yè)的崗位職責(zé)，且一些崗位工作內(nèi)容與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展并不能通過指標(biāo)具體量化，這就導(dǎo)致績效考核流于表面，沒有深入與企業(yè)發(fā)展相銜接。一些績效考核內(nèi)容由企業(yè)管理層制定，在考核內(nèi)容上沒有考慮一線員工的實(shí)際完成能力，績效考核內(nèi)容設(shè)置過高，導(dǎo)致員工無法完成，這就導(dǎo)致績效考核失去了原本意義，成為企業(yè)管理者對員工變相增加工作量的方式。此外，績效考核內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)反映員工的工作態(tài)度，但是由于績效考核內(nèi)容設(shè)置中很少缺少相關(guān)內(nèi)容，導(dǎo)致一些員工雖然工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，但是績效考核中沒有相關(guān)指標(biāo)，長期下去會影響基層員工工作的積極性。

（六）績效考核評價模式有待改進(jìn)

對于企業(yè)管理者來說，績效考核的效果關(guān)乎其執(zhí)行力度，因此建立有效的評價模式可以對績效考核中的不足之處進(jìn)行改正。當(dāng)前對績效考核的評估一般分為員工評價與人力資源部門評價。對于員工評價來說，績效考核關(guān)乎自己的直接收入與職位晉升，因此更傾向于建立容易達(dá)成的績效考核目標(biāo)，而不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置，這樣就容易導(dǎo)致績效考核失去意義，對于員工的工作狀態(tài)與內(nèi)容不能準(zhǔn)確反映。人力資源部門主導(dǎo)績效考核時，由于企業(yè)組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)溝通問題，往往將所在部門負(fù)責(zé)人作為績效考核的主要責(zé)任者，這就導(dǎo)致對于員工的評價很難客觀準(zhǔn)確，績效考核容易引起員工的不滿。當(dāng)前，績效考核評價更多是企業(yè)內(nèi)部人員負(fù)責(zé)，在評價中屬于封閉狀態(tài)，評價結(jié)果一般不對外公開，只是對員工有績效考核結(jié)果的通知，很難進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，績效考核的真?shí)性難以得到員工的認(rèn)可。此外，部分企業(yè)績效考核管理者出于各種因素，按照上級領(lǐng)導(dǎo)意見對績效考核結(jié)果進(jìn)行更改調(diào)整，影響了績效考核的權(quán)威性，員工對績效考核缺乏敬畏。一些績效考核存在區(qū)分對待，導(dǎo)致員工不滿情緒，影響了績效考核的公正性，實(shí)際施行中容易出現(xiàn)各種問題。

四、企業(yè)人力資源績效管理問題的解決對策

（一）重視人力資源績效考核

當(dāng)前，部分企業(yè)對人力資源績效考核重視程度不足，在管理思想與模式上還存在一定的觀念誤區(qū)，認(rèn)為績效考核的實(shí)際價值并未凸顯。要真正發(fā)揮出績效考核的價值，就要從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念入手，對績效考核充分重視起來，從管理層入手，逐步推進(jìn)在企業(yè)內(nèi)部全面推行績效考核。對于企業(yè)管理者來說，績效考核的實(shí)行需要從企業(yè)員工的思想觀念入手，在企業(yè)內(nèi)部就績效考核的重要意義與作用進(jìn)行宣傳，使廣大員工從思想層面認(rèn)可績效考核，為接下來績效考核奠定思想基礎(chǔ)。要充分體現(xiàn)績效考核的嚴(yán)肅性與權(quán)威性，杜絕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意干涉績效考核結(jié)果的問題，給企業(yè)樹立績效考核大于一切的心理暗示。此外，考慮到績效考核的可行性，還應(yīng)當(dāng)積極與企業(yè)各部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，為績效考核的順利實(shí)行協(xié)調(diào)好內(nèi)部關(guān)系。需要認(rèn)識到，績效考核的認(rèn)識高度決定著績效考核的實(shí)行效果，有些企業(yè)在施行過程中，各部分之間為了自身利益，不顧公司的整體利益，雖然績效考核成果優(yōu)秀，但是對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展造成負(fù)面影響，沒有真正體現(xiàn)績效考核的作用。

（二）建立健全績效考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)乎企業(yè)人力資源管理水平，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與不同員工的崗位工作內(nèi)容進(jìn)行明確。例如，在績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，并考慮工作內(nèi)容與完成難易度，避免績效考核標(biāo)準(zhǔn)過高，導(dǎo)致員工無法完成，失去對績效考核的信任，同理，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也不應(yīng)當(dāng)過低，過低就失去了績效考核對員工的激勵目標(biāo)。由于企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的利益訴求不同，因此在制定績效考核時應(yīng)當(dāng)保持客觀公正，避免由于部門利益影響績效考核的權(quán)威性與獨(dú)立性。此外，績效考核標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)當(dāng)與員工的個人發(fā)展結(jié)合起來?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉持員工與企業(yè)共同成長的理念，績效考核不僅是對員工的約束，同時也是對個人成長的鞭策，根據(jù)崗位內(nèi)容來確定員工的工作內(nèi)容，并結(jié)合未來員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)置有前瞻性考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣能夠使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，為自我價值提升提供契機(jī)。健全的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不僅是對員工的激勵，也是提升員工對企業(yè)的認(rèn)可與忠誠度。

（三）制定明確的績效考核目標(biāo)

對于企業(yè)來說，制定清晰的績效考核目標(biāo)，既有利于員工按照目標(biāo)順利完成，同時也為企業(yè)的發(fā)展提供明確方向。制定清晰明確的績效考核目標(biāo)，主要從兩方面入手：一方面，績效考核目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以部門為單位進(jìn)行編制，由于部門內(nèi)部對于崗位工作安排明確，因此在制定績效考核時更有針對性，能夠按照實(shí)際工作內(nèi)容進(jìn)行目標(biāo)的明確；另一方面，績效考核目標(biāo)明確后，員工會根據(jù)獎懲機(jī)制清晰明確自己的目標(biāo)任務(wù)，在完成工作的同時注意時間節(jié)點(diǎn)，從外在管理轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕因?qū)動，實(shí)現(xiàn)人力資源管理高效化，提升企業(yè)的人力管理水平?？紤]到績效考核對于不同崗位的要求千差萬別，因此在制定績效考核目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)對結(jié)果有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，避免考核目標(biāo)存在模糊性，這樣既不利于員工的執(zhí)行，也會造成企業(yè)對考核目標(biāo)的理解不一致。對于企業(yè)來說，明確績效考核目標(biāo)，可以更好調(diào)動員工工作的積極性?？冃Э己说膶?shí)行，還有助于企業(yè)通過績效考核目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中存在的各種問題，規(guī)避企業(yè)管理與行政中可能出現(xiàn)的各種矛盾，使企業(yè)發(fā)展更加順暢。

（四）合理利用績效考核結(jié)果

對于企業(yè)來說，績效考核結(jié)果的重要性大于考核本身。好的績效考核不僅是對員工工作的正確評價，更關(guān)鍵是對績效考核結(jié)果的運(yùn)用。企業(yè)在績效考核結(jié)果出來后，除了對優(yōu)秀員工進(jìn)行不同形式的激勵外，還要分析績效考核結(jié)果不理想的員工的原因，是主觀因素還是客觀條件限制，是績效考核設(shè)置不合理還是現(xiàn)有的企業(yè)資源不足以支撐。例如，以銷售部績效考核中不合格員工為例，出現(xiàn)這種問題，如果簡單歸結(jié)為員工工作能力與態(tài)度有問題，就會導(dǎo)致企業(yè)存在的問題無法挖掘出來。部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對員工定期就績效考核展開約談，幫助員工分析其中存在的問題，并提出具體整改措施，為下一階段績效考核提供依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，績效考核早已不僅體現(xiàn)在員工工作本身，而是從解決問題出發(fā)，最大程度利用績效考核結(jié)果，從而保證企業(yè)發(fā)展。此外，為了保證績效考核的準(zhǔn)確性與合理性，定期對績效考核結(jié)果進(jìn)行評測，從而使績效考核更具針對性。

（五）創(chuàng)新和改進(jìn)績效考核方式

要積極發(fā)揮創(chuàng)新思想，改變以往績效考核內(nèi)容與方式，不斷根據(jù)企業(yè)發(fā)展，改進(jìn)績效考核內(nèi)容，符合企業(yè)的發(fā)展方向，將績效考核的使用范圍與作用不斷增強(qiáng)，使績效考核真正服務(wù)于企業(yè)成長。企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變以往績效考核與企業(yè)組織架構(gòu)相脫離的問題，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)與組織架構(gòu)制定專門的考核標(biāo)準(zhǔn)與考核內(nèi)容。此外，在考核方式上應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)創(chuàng)新。例如，傳統(tǒng)考核主要關(guān)注員工的短期表現(xiàn)，這就使員工很難關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，而是更注重短期考核，可以適當(dāng)延長考核周期，從而在更長周期內(nèi)評價員工的工作效率。對于績效考核來說，考核人員的專業(yè)素養(yǎng)與能力十分重要，除了對企業(yè)業(yè)務(wù)十分熟悉外，還要具有一定的職業(yè)素養(yǎng)，能夠保持公平公正，使績效考核保持準(zhǔn)確與有效，避免存在不公平評價或主觀臆斷的問題。

五、結(jié)語

隨著越來越多企業(yè)對人力資源績效考核的重視，善于制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并能夠激發(fā)員工積極性的績效考核受到企業(yè)管理者的重視。通過積極的激勵機(jī)制，合理利用績效考核結(jié)果，可以最大程度調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：西安鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院）