淺析企業(yè)業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀及實(shí)施路徑

張東杰 中化明達(dá)控股集團(tuán)有限公司

引言

當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)形勢總體復(fù)雜多變，國內(nèi)市場正在緩慢復(fù)蘇，國內(nèi)企業(yè)面臨各種市場因素的影響越來越大，行業(yè)競爭壓力巨大，此種經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的管理水平和運(yùn)營效率提出了更高的要求。業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門是企業(yè)管理的關(guān)鍵，各自獨(dú)立運(yùn)營，各自的目標(biāo)和關(guān)注點(diǎn)均不相同，信息不共享。為打破部門壁壘，提高效率，降本增效，企業(yè)日益關(guān)注業(yè)財(cái)融合。業(yè)財(cái)融合是企業(yè)在新時代市場經(jīng)濟(jì)競爭中的發(fā)展趨勢，也是必然的選擇，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的有利抓手。本文簡要論述了業(yè)財(cái)融合的概念、重要意義，對當(dāng)前環(huán)境下國內(nèi)企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出具體實(shí)施路徑，希望對國內(nèi)企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作有所幫助。

一、業(yè)財(cái)融合概述

業(yè)財(cái)融合是將業(yè)務(wù)職能和財(cái)務(wù)職能有效結(jié)合，要求業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門目標(biāo)一致，信息共享，共同從企業(yè)整體去思考問題，打破部門間壁壘，減少無效作業(yè)，進(jìn)一步提高工作效率，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

業(yè)財(cái)融合是雙向融合，從財(cái)務(wù)部門來說，要深度參與業(yè)務(wù)，首先要了解產(chǎn)品、熟悉業(yè)務(wù)流程；參與了解定價方法及規(guī)則、參與成本測算；最終通過財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析為業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)支持，為企業(yè)開拓市場、新產(chǎn)品開發(fā)提供有力支持。從業(yè)務(wù)部門來說，要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)思維，在業(yè)務(wù)開展過程中，要有經(jīng)營思維和風(fēng)險意識，不能一味追求銷量，要對客戶授信、業(yè)務(wù)盈虧、資金影響、稅務(wù)風(fēng)險等方面加以控制，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，減少損失，與財(cái)務(wù)溝通確定更加直觀合理的成本確認(rèn)方法。

二、業(yè)財(cái)融合對于企業(yè)的意義

隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)涉及多產(chǎn)業(yè)、跨地域發(fā)展，朝著規(guī)?；\(yùn)營發(fā)展，組織架構(gòu)愈發(fā)龐大；現(xiàn)今國際市場匯率利率變化更加頻繁，更加復(fù)雜多變，企業(yè)原有的粗獷管理方式已不再適用，稍有不慎就會發(fā)生損失。企業(yè)需優(yōu)化流程，統(tǒng)一制度、建立信息化系統(tǒng)，搭建一套更加精細(xì)化的運(yùn)營及管理體系，以加強(qiáng)管理、完善內(nèi)控、規(guī)避風(fēng)險。與此同時，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI 等科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，為業(yè)財(cái)融合提供了技術(shù)保障。業(yè)財(cái)融合可顯著提升企業(yè)運(yùn)營管理水平，提升效率，對企業(yè)來說有重大意義。

(一)業(yè)財(cái)融合可確保企業(yè)合規(guī)經(jīng)營，提高風(fēng)險管控能力

業(yè)財(cái)融合的前提是企業(yè)要有明確的規(guī)章制度、清晰統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程。業(yè)財(cái)融合是從企業(yè)整體角度出發(fā)，銷售部門會根據(jù)企業(yè)統(tǒng)一的銷售政策控制客戶授信及收款進(jìn)度，簽單前會分析毛利率是否滿足企業(yè)要求，會關(guān)注采購和物流成本高低；采購部門會依據(jù)制度進(jìn)行招投標(biāo)或比價，重視供應(yīng)商選擇，控制付款進(jìn)度，對采購成本和市場行情會更加敏感；財(cái)務(wù)部門會根據(jù)制度按合同約定操作開票、收款、確認(rèn)收入和成本，確認(rèn)業(yè)績[1]。相關(guān)的控制制度均有效嵌入業(yè)務(wù)流程種，且業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，形成業(yè)務(wù)閉環(huán)，提高了企業(yè)風(fēng)險管控的能力。同時也確保了業(yè)務(wù)流程的完整性、及時性、準(zhǔn)確性。

(二)有利于提升工作效率、降低成本

業(yè)財(cái)融合一般會將流程固化配置在信息系統(tǒng)種，明確各節(jié)點(diǎn)人員責(zé)權(quán)利及工作步驟，將人治轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)自動化制度治理，可規(guī)避發(fā)生問題后不同部門、不同角色間推諉扯皮事件發(fā)生，在實(shí)務(wù)中，業(yè)財(cái)融合后，企業(yè)在出現(xiàn)問題后能快速定責(zé)且有明確的解決方式。同時，業(yè)財(cái)融合打破了企業(yè)不同實(shí)體、不同部門、不同地域的限制，將同一或類似職能人員按職能劃分，實(shí)現(xiàn)管理層級扁平化，人力資源得到充分利用?？擅黠@提升工作效率，降低單位人工成本。同時，業(yè)財(cái)融合過程中必然會對各項(xiàng)作業(yè)不斷梳理優(yōu)化，通過持續(xù)的摸索，制定每項(xiàng)作業(yè)的單位標(biāo)準(zhǔn)成本及耗用量，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法核算、分析，不斷消除差異，有助于企業(yè)將單位產(chǎn)品的成本控制在行業(yè)較低范圍內(nèi)，取得競爭優(yōu)勢。

(三)有利于優(yōu)化資源配置，提升產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)

企業(yè)通過流程梳理及優(yōu)化，可明確各項(xiàng)有效作業(yè)，企業(yè)相關(guān)資源會向產(chǎn)生價值的有效作業(yè)傾斜，減少或消除不產(chǎn)生價值的無效作業(yè)；同時，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門基于對作業(yè)理解的加深，銷售部門會把控客戶質(zhì)量，評估其付款能力、采購部門會選取質(zhì)量可靠，價格公道的供應(yīng)商，財(cái)務(wù)部門會綜合業(yè)務(wù)部門意見制定更為合理的費(fèi)用分?jǐn)偡椒ǎ瑯I(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門共同努力，使得成本、毛利核算更加準(zhǔn)確，還原了企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的真實(shí)盈利水平，為管理層提供更加精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支持，有助于企業(yè)做出增加高毛利產(chǎn)品的產(chǎn)銷量決策，有利于推動企業(yè)對產(chǎn)品或服務(wù)的打磨升級，從而提升用戶體驗(yàn)[2]。

三、當(dāng)前企業(yè)業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀

當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)對業(yè)財(cái)融合參與意愿很高，與此同時，失敗的案例很多，個別企業(yè)重形式而忽略實(shí)質(zhì)，推進(jìn)局限于物理形式調(diào)整，如僅調(diào)整了組織架構(gòu)、設(shè)置了財(cái)務(wù)共享中心、進(jìn)行了人員區(qū)域化整合，但并未重新梳理制度，優(yōu)化流程，改善考核目標(biāo)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)職能上并未實(shí)質(zhì)打通，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)還是獨(dú)立分割、各自運(yùn)營，并未實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合推進(jìn)失敗。存在的問題主要有：

(一)領(lǐng)導(dǎo)層支持力度較弱，未在企業(yè)內(nèi)營造良好氛圍

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不能強(qiáng)力支持推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作，不注重內(nèi)部宣貫徹，未在企業(yè)內(nèi)部營造良好積極的氛圍，導(dǎo)致員工不重視業(yè)財(cái)融合，對其知之甚少，對推進(jìn)工作漠不關(guān)心，依然沿用原有工作思維和工作方式，不愿改變工作習(xí)慣，不能遵循并執(zhí)行新制定的制度和流程。企業(yè)實(shí)質(zhì)上沒有按照業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的職能調(diào)整組織架構(gòu)，沒能突破部門、實(shí)體、地域的壁壘，兩部門依舊各自為政，信息不對稱，無法實(shí)質(zhì)性融合。

(二)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)考核制度不同，導(dǎo)致工作目標(biāo)不一致

對業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門考核目標(biāo)不同，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)也不同，業(yè)務(wù)只關(guān)注銷售和生產(chǎn)，財(cái)務(wù)僅關(guān)注核算和預(yù)算，例如，銷售部門考核指標(biāo)一般是銷量、銷售收入、訂單簽約等市場相關(guān)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門一般是結(jié)賬及時率、正確率等財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo)，兩部門沒有統(tǒng)一相關(guān)考核指標(biāo)，導(dǎo)致部門間關(guān)注點(diǎn)和工作目標(biāo)不同，無法協(xié)同，不能緊密合作相互支撐，同時也容易造成業(yè)財(cái)之間的矛盾，如銷售部門為提高銷量會傾向于更加寬松的授信政策、給予客戶更高的折扣；由此引發(fā)的應(yīng)收回收期長、訂單毛利率低等問題會增加財(cái)務(wù)部門的工作量。

(三)人員素質(zhì)相對不高，思維相對固化

企業(yè)中個別人員缺乏全局概念，站位不高；不重視持續(xù)學(xué)習(xí)，專業(yè)能力不足；思維固化不接受新理念，堅(jiān)持原有工作方式不愿改變、堅(jiān)持部門及個人本位主義，這些都是推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的一大障礙。

(四)信息化水平落后

在數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)時代，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI 等技術(shù)發(fā)展迅猛，對重復(fù)大量工作和跨地域工作應(yīng)盡量借助信息系統(tǒng)完成，信息系統(tǒng)是推進(jìn)業(yè)財(cái)融合必須的重要保障，而個別企業(yè)信息化水平落后，大量重復(fù)性繁瑣工作仍然要依賴人力手工處理，工作效率低下；同時，沒有開發(fā)適合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的完整ERP系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)松散，不能緊密銜接，甚至連內(nèi)控執(zhí)行，單據(jù)流傳遞都不能嵌入系統(tǒng)完成，更不要提自動生成憑證等功能實(shí)現(xiàn)了，異地的審批、信息交互等也存在嚴(yán)重的滯后性，上述情況導(dǎo)致各部門員工工作量加大，長期高負(fù)荷工作，根本無暇理解并執(zhí)行業(yè)財(cái)融合的工作要求，導(dǎo)致融合失敗。

四、業(yè)財(cái)融合的實(shí)施路徑

鑒于業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，規(guī)劃明確的實(shí)施路徑，持續(xù)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

(一)確定業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)

企業(yè)應(yīng)清楚知悉通過業(yè)財(cái)融合預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)，明確通過業(yè)財(cái)融合能達(dá)到什么效果，優(yōu)化哪些工作流程，取得什么進(jìn)步。例如，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)為將銷售、采購、財(cái)務(wù)憑證生成及財(cái)務(wù)分析等工作全部串聯(lián)，實(shí)現(xiàn)以訂單為維度將資金收付、票據(jù)、收入成本、應(yīng)收應(yīng)付、賬齡分析、憑證生成、自動生成分析等功能實(shí)行系統(tǒng)化集成[3]。

在制定目標(biāo)時要做好市場調(diào)研、理清自身資源、了解自身管理水平及信息化系統(tǒng)功能，確保目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

(二)確定實(shí)施步驟

企業(yè)需結(jié)合實(shí)際情況設(shè)定符合實(shí)際的實(shí)施步驟、指定責(zé)任部門、設(shè)定時間表。比如，企業(yè)鑒于自身系統(tǒng)開發(fā)資源有限，需分兩期實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，一期計(jì)劃為銷售和采購訂單與財(cái)務(wù)資金收付打通；二期計(jì)劃為繼續(xù)開發(fā)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)訂單與收入成本、應(yīng)收應(yīng)付掛鉤的功能。指定銷售部、采購部、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作；明確一期二期工作計(jì)劃的時間表。

(三)統(tǒng)籌制定考核目標(biāo)，推進(jìn)部門協(xié)同

企業(yè)應(yīng)統(tǒng)一內(nèi)部數(shù)據(jù)口徑，并在公司總體目標(biāo)下對業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門制定目標(biāo)趨同的考核制度，設(shè)定同時兼顧財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)體系，確保部門間利益導(dǎo)向趨同，打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)跨部門共享收益、共擔(dān)風(fēng)險，激發(fā)部門及員工的積極性和活力，有動力協(xié)同推進(jìn)具體工作。

(四)打造內(nèi)部信息系統(tǒng)

信息化系統(tǒng)是推進(jìn)業(yè)財(cái)融合必不可少的工具，系統(tǒng)可將業(yè)務(wù)流、資金流、單據(jù)流、內(nèi)控點(diǎn)、財(cái)務(wù)核算及分析等獨(dú)立模塊整合串聯(lián)，將繁雜的重復(fù)性工作交由系統(tǒng)自動完成，能解決通過大量人工手工記錄海量數(shù)據(jù)問題，可大幅提升企業(yè)的運(yùn)營效率，減少人為操作風(fēng)險，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與及時性。企業(yè)需做好系統(tǒng)調(diào)研，重視并投入資源，打造適合自身的信息系統(tǒng)，同時注重對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的維護(hù)及運(yùn)營，為業(yè)財(cái)融合提供技術(shù)保障。

(五)重視內(nèi)部宣貫，定期進(jìn)行培訓(xùn)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要立場堅(jiān)定，強(qiáng)力支持業(yè)財(cái)融合工作開展，在企業(yè)內(nèi)部要持續(xù)進(jìn)行宣貫，統(tǒng)一思想，取得共識，營造良好的氛圍，讓員工理解業(yè)財(cái)融合的意義。對企業(yè)人員定期進(jìn)行操作培訓(xùn)，撰寫工作手冊，明確其工作步驟、責(zé)任與權(quán)利，使員工知悉應(yīng)做工作，如何做，應(yīng)何時完成，確保工作流程每一個環(huán)節(jié)都能順暢執(zhí)行。同時，重視對實(shí)際執(zhí)行情況定期檢查及考核。

五、業(yè)財(cái)融合的具體層面

企業(yè)在設(shè)定業(yè)財(cái)融合目標(biāo)后，可以結(jié)合業(yè)務(wù)流程、部門職能對業(yè)財(cái)融合進(jìn)行分層，先就每一個層面做到業(yè)財(cái)融合，最后借助系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)整體融合。以生產(chǎn)型企業(yè)為例，可以劃分為如下融合層面。

(一)銷售業(yè)財(cái)層面

通過銷售預(yù)測、目標(biāo)制定、領(lǐng)地劃分、執(zhí)行跟蹤、渠道商管理、分析報告等多種功能，實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)—業(yè)績—回款—分析—評價—激勵”銷售全流程數(shù)據(jù)的協(xié)同互通，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售財(cái)務(wù)一體化管理，以快速反饋激發(fā)銷售潛力。

首先，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)兩部門共同梳理銷售的管理制度、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績提成政策、月度分析方式及整理部門的需求。共同解決流程障礙，明確審批權(quán)限及議事規(guī)則，統(tǒng)一業(yè)績提成口徑及政策，摸清現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距。其次，先手工后系統(tǒng)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)銷售全流程管理：銷售目標(biāo)的設(shè)定及審批—銷售訂單管理—銷售回款及應(yīng)收統(tǒng)計(jì)—銷售業(yè)績統(tǒng)計(jì)—銷售提成計(jì)算—銷售業(yè)績分析—銷售考核[4]。最后，通過系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)以上銷售業(yè)財(cái)層面管理，銷售訂單可自動生成財(cái)務(wù)憑證，自動生成收款單、應(yīng)收單、賬齡分析等單據(jù)，進(jìn)行計(jì)劃與實(shí)際差異分析；實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，可BI 展示；提升效率，減少手動工作量。

(二)供應(yīng)鏈業(yè)財(cái)層面

基于高度透明的需求側(cè)和供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，整合所有關(guān)鍵利益的相關(guān)者，幫助企業(yè)建立數(shù)字化且透明化的供需連接體系，從整體上進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同管理，提升企業(yè)的供應(yīng)決策模擬和即時調(diào)整能力。

首先，采購部、倉庫、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)等部門共同梳理管理制度、業(yè)務(wù)流程、整理部門需求，摸清現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距。其次，先手工后系統(tǒng)運(yùn)營，對供應(yīng)鏈進(jìn)行全流程管理：結(jié)合銷售和運(yùn)營計(jì)劃制定供應(yīng)計(jì)劃—對供應(yīng)計(jì)劃的執(zhí)行及調(diào)整—招投標(biāo)管理及比價，明確供應(yīng)商—采購訂單及進(jìn)度跟蹤—物流及倉儲管理—入庫及出庫—付款結(jié)算及應(yīng)付款賬期管理。最后，通過系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)財(cái)層面管理。系統(tǒng)可自動傳遞采購訂單、出入庫單據(jù)，四部門信息共享，可自動生成應(yīng)付單、付款單、應(yīng)付賬期表等單據(jù)，進(jìn)行采購計(jì)劃與實(shí)際差異分析，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，可BI 展示。

(三)人力業(yè)財(cái)層面

人力部門結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)財(cái)預(yù)測的銷售計(jì)劃、采購計(jì)劃，對人力成本進(jìn)行精準(zhǔn)實(shí)時的預(yù)測、管控及投資回報分析，以數(shù)據(jù)驅(qū)動人力精細(xì)化管理、推動人才戰(zhàn)略落地。

如人力部門可根據(jù)各項(xiàng)具體生產(chǎn)作業(yè)的總產(chǎn)能、單位標(biāo)準(zhǔn)工時測算出各項(xiàng)作業(yè)所需崗位編制，提前進(jìn)行招聘，規(guī)避人員冗余，控制人工成本。

根據(jù)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)和管理需求，企業(yè)還可設(shè)置一些其他層面的業(yè)財(cái)融合，如項(xiàng)目層面、資產(chǎn)管理層面、租賃業(yè)務(wù)層面、融資業(yè)務(wù)層面。整體原則就是打通各部門壁壘，將流程統(tǒng)一化，嵌入內(nèi)控點(diǎn)，確保企業(yè)形成內(nèi)部信息共享，可及時應(yīng)對市場變化做出調(diào)整的管理機(jī)制。

六、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財(cái)融合是企業(yè)提升管理水平的發(fā)展趨勢，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的必然選擇，可打破企業(yè)內(nèi)部部門間壁壘，顯著提升企業(yè)運(yùn)營效率、優(yōu)化企業(yè)資源配置、促使企業(yè)持續(xù)不斷的打磨產(chǎn)品及服務(wù)從而提升用戶體驗(yàn)，對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要的意義。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，提前設(shè)計(jì)籌劃，制定具體可行的實(shí)施路徑，持續(xù)不斷地解決面臨的問題，探索出適合企業(yè)自身的改進(jìn)之路，以完成業(yè)財(cái)融合，提升企業(yè)綜合實(shí)力?！?/p>