大器晚成，永遠(yuǎn)的奮斗者宗慶后

2月25日，娃哈哈發(fā)布訃告稱，娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后因病醫(yī)治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

創(chuàng)業(yè)于不惑之年的宗慶后，在天王老子也幫不了忙的完全競爭性行業(yè)，做成“中國首富”，也啟示與鼓舞了民族消費品牌的整體前進。多年來，他的故事激勵無數(shù)創(chuàng)業(yè)者勇敢前行，依靠市場創(chuàng)造陽光財富。

雖然已經(jīng)79歲了，但病倒前依然堅持著超強度工作的他，離開得依然令人意外且突然。

“我干吧”

茨威格在其名作《人類群星閃耀時》中有一句流傳甚廣的話：“一個人生命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發(fā)現(xiàn)了自己的使命?！?/p>

這句話用來形容宗慶后極為合適，他在42歲那年發(fā)現(xiàn)了自己的“使命”：承包了娃哈哈集團的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。

那是1987年，宗慶后就在那家經(jīng)銷部上班，單位共有三名員工，另外兩人均是退休女教師。經(jīng)銷部的業(yè)務(wù)是向上城區(qū)的小學(xué)批發(fā)文具、紙張、笤帚、掃把和飲料。由于前任經(jīng)營不善，經(jīng)銷部連年虧損，到承包時，賬上只剩下4萬元存款，貸款則高達(dá)14萬元。

文教局要求承包人當(dāng)年上交4萬元利潤，同時每年返還1萬元“政府投資”（即存款），4年還清。

文教局找了幾名承包候選人，并組織了一次招標(biāo)會，不過會上沒人吭聲，個個唯恐避之不及。

“我干吧，不過當(dāng)年創(chuàng)利4萬元好像少了點，我可以保證上交10萬元?！弊趹c后發(fā)言了。這個表態(tài)讓主管領(lǐng)導(dǎo)大喜過望，但其他人卻滿腹狐疑：宗慶后真能吹牛！

宗慶后覺得自己不是在吹牛。他從1978年進入校辦企業(yè)，干過操作工，當(dāng)過供銷員，開過“廠中廠”，還到外地成功簽過單，討過債。最近幾年他主要跑學(xué)校，每天蹬三輪送貨，跟客戶很熟，對市場敏感。他覺得，這個承包人只有他干得了。

除了干得了之外，宗慶后還覺得自己必須干——這是他擺脫以往命運的唯一機會。

宗慶后1945年出生于江蘇徐州，父親曾是南京政府的一名小職員，這樣的出身為他帶來了厄運。中考時，他因“家庭成分”不好而無法報考師范學(xué)校，那是他當(dāng)時最大的愿望。此后他便輟學(xué)了，開始在杭州的大街小巷討生活，主要賣爆炒米和煮紅薯。

1963年，宗慶后參加“上山下鄉(xiāng)”運動，先去了被稱為“舟山西伯利亞”的馬目農(nóng)場，做挖溝修壩、拉土堆石的活計，一年后又去了紹興茶場，做種茶、插秧、割稻、造地、養(yǎng)豬、殺豬的活計。他在這兩個農(nóng)場干了15年，酬勞加起來只有大約5000元。1978年，他在母親的安排下返回杭州市，進入上城區(qū)校辦企業(yè)；1980年，他與比自己小4歲的知青施幼珍結(jié)婚，并于1982年生下女兒宗馥莉。

多年來，宗慶后一直想出人頭地，一直想做點事情，卻一直沒有什么機會。他不怕吃苦，在馬目農(nóng)場時，他經(jīng)常晚上跑出去偷偷干活，但他害怕被一種身份或一位領(lǐng)導(dǎo)左右命運，永遠(yuǎn)過那種匍匐在地的日子。

所以，當(dāng)文教局宣布承包校辦企業(yè)經(jīng)銷部時，他毫不猶豫地沖了上去。

初露崢嶸

1987年5月1日，宗慶后擁有了自己說了算的“企業(yè)”，他與文教局約定：第一年上交利潤10萬元，第二年20萬元，第三年30萬元。

文教局劃給宗慶后一塊辦公場所，是清泰街160號一個50平米的舊房子，這里是娃哈哈的起點，也是娃哈哈日后的總部所在地。要上交那么多利潤，靠以前的項目肯定不行——一塊橡皮2分錢，一個作業(yè)本6分錢，單品只有幾厘錢利潤，經(jīng)銷部必須上馬新項目?？斓较奶鞎r，宗慶后啟動了利潤頗豐的冰棒項目，供應(yīng)商是創(chuàng)立于1840年的“中華老字號”企業(yè)——湖州震遠(yuǎn)同食品廠。

生意非常紅火，就是特別累人：供應(yīng)商送來貨以后，宗慶后和另外兩名女同事要以最快的速度把貨轉(zhuǎn)移到冷庫；客戶要貨時，他們又要以最快的速度把貨從冷庫里取出，裝到保溫箱，然后蹬三輪送過去。冰棒之外，他們還經(jīng)營汽水，而搬運汽水箱更累人。當(dāng)時宗慶后把兩名女同事當(dāng)男人用，把自己則當(dāng)牲口用。

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，宗慶后在幾個月后進行了一次招聘，將人員規(guī)模擴大到22人。冰棒項目的成功為經(jīng)銷部打響了名頭，不久之后，一家保健品公司便找上門來。

那家公司叫“中國保靈”，成立于兩年前，產(chǎn)品是“中國花粉口服液”，一部分目標(biāo)客戶是學(xué)生。中國保靈希望經(jīng)銷部能成為他們在杭州的代理商，因為經(jīng)銷部的主要客戶是學(xué)校。

宗慶后考察了一下產(chǎn)品，認(rèn)為其對增強學(xué)生體質(zhì)確實有幫助，便答應(yīng)合作，不過，他要求把產(chǎn)品價格降下來。后來，中國保靈向他專門供應(yīng)簡裝產(chǎn)品。

合作非常成功，口服液很快就賣脫銷了：那是一個保健品席卷神州的時代，而家長又將孩子視為“小皇帝”。

為了解決產(chǎn)能問題，宗慶后向中國保靈提議自建生產(chǎn)線，為后者進行代加工。中國保靈當(dāng)時沒有擴充生產(chǎn)線的計劃，便答應(yīng)了宗慶后。7月4日，宗慶后擁有了自己的第一家生產(chǎn)企業(yè)——杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠；11月底，食品廠就建成了一個超過300平米的灌裝車間，日產(chǎn)口服液1萬盒。

創(chuàng)業(yè)一周年時，宗慶后拿出了一份漂亮成績單，華商韜略（微信公眾號：hstl8888）查閱的數(shù)據(jù)顯示：全年銷售總額436萬元，上繳利潤22.2萬元，凈資產(chǎn)800萬元，旗下公司3家，員工130人。宗慶后超額兌現(xiàn)了自己的承諾，而且有了更上一層樓的資本。

走自己的路

規(guī)模擴大之后，問題也跟著來了，要養(yǎng)活一個130人的企業(yè)需要有足夠的利潤，可是代加工業(yè)務(wù)并沒有那么高的利潤。此外，當(dāng)時還有一件麻煩事：媒體盛傳花粉含有激素，會刺激學(xué)生早熟。宗慶后擔(dān)心，一旦這種傳言被證實，他的整個代工廠都將倒閉。起初，他要求中國保靈趕快開發(fā)新產(chǎn)品，不料被拒絕了。無奈之下，他只好決定開發(fā)自己的保健品。

要做新產(chǎn)品，生產(chǎn)和技術(shù)都沒有問題，就是缺一個配方。而要開發(fā)配方，首先要搞清楚目標(biāo)消費者是誰。

宗慶后委托某機構(gòu)做了一番市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市面上共有38種營養(yǎng)液，目標(biāo)消費者主要是成人，還沒有一款產(chǎn)品是專門針對兒童的。并且根據(jù)他們對3006名小學(xué)生的調(diào)查，44.4%的學(xué)生都有營養(yǎng)不良問題，不同程度地缺鈣、鋅、鐵等微量元素。宗慶后的女兒宗馥莉甚至也輕度厭食。宗慶后覺得這是一片大市場，便決定專門開發(fā)兒童口服液。

配方研發(fā)人是朱壽民，此人是浙江醫(yī)科大學(xué)醫(yī)學(xué)營養(yǎng)系的教授，專門研究兒童偏食、挑食、厭食和營養(yǎng)不良問題，是該領(lǐng)域的權(quán)威。

起初朱教授不愿意來，因為宗慶后的企業(yè)又小又土，看上去不像能成大事的樣子。這時候，宗慶后發(fā)揚起“三顧茅廬”的精神，一次又一次地登門拜訪，并承諾提供5萬元開發(fā)經(jīng)費，最終，他感動了朱教授。

朱教授結(jié)合中醫(yī)學(xué)及現(xiàn)代營養(yǎng)學(xué)理論，應(yīng)用桂圓、紅棗、山楂、蓮子、胡桃、米仁和雞肝等原料，開發(fā)出一款極佳配方。宗慶后采納了這個配方，不過，他沒有用朱教授的理論描述該配方，而是采用了當(dāng)時最流行的“微量元素”理論，標(biāo)明其中鈣、鋅、鐵的含量各是多少。

配方有了，接下來就是生產(chǎn)，最懂生產(chǎn)的人是從中國保靈“借”來的孫建榮。

生產(chǎn)中最關(guān)鍵的一環(huán)是營養(yǎng)物質(zhì)的提取，而這一環(huán)又分三個步驟：煎煮—沉淀—過濾。過濾環(huán)節(jié)要求所有成分都能溶于水，孫建榮一開始想用乙醇做提取液，但這個想法遭到了朱教授反對，反對理由是“乙醇?xì)埩艨赡軙和砷L不利”。對于宗慶后而言，如果選擇孫建榮的辦法，則省時省力省成本，如果不采用，則要繼續(xù)研究，而宗慶后決定繼續(xù)研究。后來孫建榮研發(fā)出蛋清凝聚法，用加熱蛋清的辦法吸附不溶于水的原料殘渣，整個生產(chǎn)流程終于被搭建了起來。

就在宗慶后研發(fā)新產(chǎn)品時，中國保靈卻出大麻煩，其花粉口服液因一系列市場流言而滯銷。危急關(guān)頭，中國保靈不是去推出自己的新產(chǎn)品，而是要求宗慶后停止自主開發(fā)，這導(dǎo)致雙方合作破裂。

這件事斷了宗慶后的退路，此后，他只能扯起自己的大旗，硬著頭皮往前沖。

為了打響品牌，宗慶后在《杭州日報》上策劃了一個“有獎?wù)髅睆V告，精心展示了新產(chǎn)品賣點，并給出了很豐厚的征名獎金。廣告效果很成功，回饋熱烈，最后，他們從若干名字中選擇了“娃哈哈”。

“娃哈哈”出自一首流行兒歌，歌中唱道：我們的祖國是花園，花園里花朵真鮮艷，和暖的陽光照耀著我們，每個人臉上都笑開顏，娃哈哈娃哈哈，每個人臉上都笑開顏……

奔跑吧，娃哈哈

有了品牌后，宗慶后帶領(lǐng)團隊在市場上奔跑起來。第一個市場當(dāng)然是杭州。依靠之前建立的校園網(wǎng)絡(luò)，再加上“有獎?wù)髅备闫鸬幕馃釟夥?，娃哈哈在產(chǎn)品還沒出來時就已未銷先火，產(chǎn)品一出廠更是被搶購一空。

為了給市場再添一把火，宗慶后決定到受眾更廣的電視上打廣告。當(dāng)時廣告費是21萬元，而娃哈哈的流動資金只有10萬元，一番權(quán)衡之后，宗慶后決定投，他定的廣告語是：“喝了娃哈哈，吃飯就是香！”這個方案成了，市場反響非常強烈，銷量當(dāng)月突破15萬盒，一個月后則更突破20萬盒。

這之后，宗慶后又推出了“實證廣告”，在報紙上大幅刊登由營養(yǎng)學(xué)專家撰寫的科普文章，闡述娃哈哈口服液不會造成“性早熟”。所請專家甚至包括營養(yǎng)學(xué)領(lǐng)域的權(quán)威、陳云的夫人于若木女士，于女士稱贊娃哈哈是“九十年代第一春，首都兒童收到的珍貴禮物”。

此番營銷攻勢之下，娃哈哈短短幾個月就獲得了488萬元銷售額，上繳了210萬元利稅。

拿下杭州后，宗慶后又在浙江省其他地區(qū)進行布局，效果同樣明顯。具體流程是這樣的：先在當(dāng)?shù)氐膱蠹?、電臺和電視臺上轟炸廣告，與此同時，將當(dāng)?shù)靥蔷乒咀兂纱砩?，之后做一番造勢活動，最后全線鋪貨。拿下一個地區(qū)通常只需要兩個月，兩個月后則轉(zhuǎn)戰(zhàn)新市場。

浙江之后，宗慶后又瞄上了上海市場，他選定的媒體是上海電視臺、《解放日報》、《文匯報》和《新民晚報》。豈料，對方要了一個天價投放費，幾乎等于娃哈哈的全部家當(dāng)。盡管如此，宗慶后還是決定投！

他賭贏了，僅一個月時間，娃哈哈在上海就銷了超過20萬盒，實現(xiàn)營業(yè)收入100萬元。

在華東站穩(wěn)腳跟后，宗慶后又帶隊挺進華北，發(fā)起“平津戰(zhàn)役”。在進攻策略上，他選擇先拿下天津，然后攜勢入主北京。在天津市場，娃哈哈的營銷力度比之前更猛，投放媒體又增加了車站站牌。這種立體式的閃電戰(zhàn)把天津人“轟”暈了，人們幾乎在一夕之間就知道了“娃哈哈”，但不了解更多細(xì)節(jié)。這時，宗慶后又以“新聞當(dāng)事人”的身份召開記者會，向媒體大爆猛料。只要是媒體想知道的，他一般都會講，而且，他懂得如何把自己塑造成一個公眾喜愛的“大將軍”。

這之后，宗慶后又以同樣的手法攻克了北京市場，不過這一次的媒體中多了一個國家級媒體——中央電視臺?！捌浇驊?zhàn)役”發(fā)生于1990年，娃哈哈當(dāng)年營收超過9800萬元。

“偷襲”太陽神

前面幾場戰(zhàn)役，宗慶后都是采取“高舉高打”策略，但進軍廣州時，他卻選擇了“偷襲”。之所以如此，是因為那里有一個巨無霸一樣的對手——太陽神。

太陽神是一家廣州本土企業(yè)，1990年的年營收為2.4億元，也生產(chǎn)兒童口服液。要挑戰(zhàn)這樣一個對手，硬碰硬地沖上去是不明智的，最好的辦法是悄悄進軍，然后一戰(zhàn)定乾坤。

大戰(zhàn)的第一步是儲備人才。1991年春天，宗慶后密集招聘營銷人才，尤其喜歡招廣東人。他親自擔(dān)任面試主考，還經(jīng)常問應(yīng)聘者：你有什么辦法讓我們在廣東市場上打敗太陽神？

一位廣東小伙子告訴宗慶后，廣東人很特殊，非常迷信“中藥成分”、“原汁原味”等概念，所以，做廣東市場一定要入鄉(xiāng)隨俗，重新包裝娃哈哈的產(chǎn)品，而且要請廣東專家來做廣告。宗慶后采納了這個意見，快到6月時，他帶著幾名新招的“特種兵”南下廣州。臨行前，他對眾人說：你們的考核就是——拿下廣州！

到了廣州后，他們邀請中華醫(yī)學(xué)會廣東分會、廣東優(yōu)生優(yōu)育協(xié)會、廣東省中醫(yī)學(xué)研究所、廣東省藥物研究所等四家機構(gòu)的專家召開座談會，同時請來主流媒體做報道。隨后幾天，他們將娃哈哈的廣告以及上述專家的正面文章，發(fā)布到《南方日報》、《羊城晚報》、《廣州日報》、廣東電臺和廣東電視臺等媒體。不久，則又邀請消費者做用戶見面會。

這之前，宗慶后已調(diào)派下屬悄悄運貨到廣州，并存放于秘密倉庫。這樣，產(chǎn)品在廣告播出后可被立刻投放市場。銷售結(jié)果令人振奮，當(dāng)月銷量超過70萬盒，第二個月更超過100萬盒。

為了防止太陽神反攻，宗慶后事先還將那一時期廣州各大媒體的黃金版面和時段包圓兒了，花了80多萬元廣告費，一舉奠定了娃哈哈在廣州的地位。

后來，娃哈哈在廣州市場因流言遭遇了一些波折，但大局再未改變。不過，宗慶后這時卻生出了新的麻煩，由于銷量太猛，娃哈哈的產(chǎn)能不夠了。當(dāng)時，娃哈哈總部門外排滿了前來提貨的車隊，有時甚至需要警察來維持秩序，有一些人還倒賣起了提貨的批條。市場很饑渴，如果不能予以快速滿足，那么以前打下的江山將得而復(fù)失。

“我不是來就你們的”

對于宗慶后而言，臨時自建廠房不是一個可行之策，因為光是審批項目就會曠日持久。最好的辦法是去兼并一家經(jīng)營不善的同類大廠，然后對其進行“娃哈哈式”改造。

這個思路不錯，但卻需要市政府的支持。當(dāng)時市政府非?？粗赝薰哼@是一個納稅大戶，而且非常陽光。為了支持娃哈哈，市里專門派市委秘書長和市委辦公廳主任等到娃哈哈總部考察，并與宗慶后商量對策。一番商量之下，大家覺得讓娃哈哈兼并杭州罐頭廠是一個比較可行的方案。

杭州罐頭廠（杭罐）是一家擁有2200名員工的大國企，曾經(jīng)是“全國十大罐頭廠”之一，業(yè)務(wù)以外銷為主。1989年之后，由于西方制裁中國，杭罐失去了訂單，導(dǎo)致產(chǎn)品大量積壓，負(fù)債則快速攀升。到1991年年初，其積壓產(chǎn)品已達(dá)1700萬元，總負(fù)債更超過6700萬元。

市政府急于脫手杭罐，娃哈哈則急于兼并杭罐，雙方一拍即合。市政府給出的并購條件是：娃哈哈以現(xiàn)金8411萬元整體并購杭罐資產(chǎn)，同時接收原企業(yè)的500名合同工。

“不用只是500名，原來的2200名員工我都要了！此外，我承諾在半年內(nèi)扭虧為盈，絕不拖欠貸款銀行。”繼承包經(jīng)銷部之后，宗慶后再一次讓市領(lǐng)導(dǎo)大跌眼鏡。

宗慶后的這個決定做的其實挺艱難的，因為娃哈哈人大都不同意——那么大一家虧損企業(yè)，幾千萬的債務(wù)，咱辛辛苦苦創(chuàng)下這份家業(yè)，干嘛便宜他們呀！然而，更感到委屈的是杭罐的員工，他們覺得娃哈哈是校辦企業(yè)經(jīng)銷部出身，沒有資格兼并杭罐。在市政府發(fā)布消息的當(dāng)天，杭罐人甚至鬧起來了，在會場上交頭接耳，一邊哭一邊罵。

不久，他們又發(fā)起了更大規(guī)模的抵制行動：有人在廠房的圍墻上刷滿了“誓與企業(yè)共存亡”的標(biāo)語；有人將揭露“黑幕”的大字報，張貼得到處都是；還有人組織“護廠隊”和“生產(chǎn)自救委員會”。總之，杭罐人看上去要和宗慶后這位“入侵者”拼了。

危局之下，市政府也拿不出辦法，怎么勸都不聽，最后只好安排宗慶后出席全體員工大會，希望借助直接溝通化解杭罐員工的怨氣。

“我今天來這里，不是來救你們的！”這是宗慶后發(fā)言后的第一句話，一句話就把全體員工震住了。

隨后他補充道：“沒有人能夠救杭罐廠，除了你們自己，2000多名杭罐人。命運掌握在你們自己手中，請做對你們最好的一個選擇?！?/p>

三句話之后，杭罐人開始靜靜傾聽這位新老板的發(fā)言，并希望從中看到脫困之道。

宗慶后向全體員工分析了杭罐的問題、娃哈哈的發(fā)展，以及娃哈哈亟需擴充產(chǎn)能的現(xiàn)實，并讓那些有能力并愿意好好干的人從中發(fā)現(xiàn)機會。

最后，他承諾先給全體員工發(fā)三個月的獎金，同時不撤換現(xiàn)有的干部，但三個月后全憑業(yè)績說話。一場大會，千人歸心。這之后，宗慶后帶領(lǐng)“杭罐人”用28天拉起了娃哈哈口服液生產(chǎn)線，三個月后，“杭罐廠”就扭虧為盈。

“銷地產(chǎn)”模式

后來宗慶后又拿掉了持續(xù)虧損的罐頭生產(chǎn)線，另外開除了41名不合格的干部以及60名主動請辭的員工。此后，全廠的工作氣氛煥然一新，“杭罐廠”徹底融入了娃哈哈。

兒童口服液是娃哈哈的第一個產(chǎn)品，后來它又開發(fā)了果奶、八寶粥、銀耳燕窩、純凈水、可樂等產(chǎn)品。這些新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)，對物流能力提出了巨大挑戰(zhàn)，如果不改變僅由杭州一地生產(chǎn)的局面，娃哈哈和杭州市都將面臨難以承受的物流壓力，而成本也將高的嚇人。

嚴(yán)峻的形勢推動著宗慶后必須去其他地區(qū)建廠，而一位專家也告訴他每500公里建一座工廠最合適。

第一座外地工廠設(shè)在了重慶。之所以選在重慶，是因為宗慶后對重慶有一種特殊的感情——他的曾祖父曾在重慶做過二品武官，他的祖母則是重慶萬縣人。1994年，當(dāng)國家啟動三峽水利工程，要淹沒重慶部分地區(qū)時，宗慶后就決心要為重慶人做點什么。

8月底，宗慶后隨浙江代表團訪問對口支援地區(qū)——重慶涪陵，并很快做出了建廠方案。該方案仍效仿兼并杭罐廠的模式，不過在股權(quán)比例上，安排當(dāng)?shù)卣屯薰瘓F各占50%，其中，當(dāng)?shù)卣浴耙泼窠?jīng)費”向合資公司注資，娃哈哈則主要出設(shè)備和流動資金。

應(yīng)該說，這個方案比兼并杭罐廠的方案要穩(wěn)妥，風(fēng)險不太大。可是，它仍遭到了娃哈哈中級管理者的一致反對。這些反對者分屬質(zhì)量、采購、能源、銷售等部門，共22人，本來是宗慶后請來支持項目的。他們反對的理由涵蓋方方面面，包括地理、氣候、交通、原料，以及待兼并工廠的種種問題。

在22：1的對決中，宗慶后動用了自己的“終審權(quán)”，他說，“涪陵，我是一定要來的?！?/p>

10月下旬，娃哈哈涪陵分公司正式成立，宗慶后向當(dāng)?shù)卣⑾隆败娏顮睢保?年內(nèi)將凈利潤做到7560萬元，凈資產(chǎn)做到1.56億元，否則，娃哈哈集團補償“不足部分”的70%。

12月底，宗慶后帶著十幾名干將再赴重慶，準(zhǔn)備把涪陵分公司做成對外拓展的標(biāo)桿，他們很快就達(dá)到了目標(biāo)。華商韜略（微信公眾號：hstl8888）查閱的數(shù)據(jù)顯示：第二年，涪陵分公司的年營收達(dá)到5678萬元，其中凈利潤403萬元，躋身“重慶50強”。涪陵之后，宗慶后又帶領(lǐng)團隊在四川廣元、湖北宜昌、湖南長沙、河南新鄉(xiāng)、河北高碑店、甘肅天水、遼寧沈陽、吉林靖宇、江西南昌、安徽巢湖、廣西桂林和廣東深圳等地建立起分公司，將娃哈哈做成了一家真正的全國性企業(yè)。

“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂什么！”

如果說“銷地產(chǎn)”解決的是物流問題，那么“聯(lián)銷體”解決的就是資金流問題。1994年以前，娃哈哈通過傳統(tǒng)的“賒銷”模式發(fā)展經(jīng)銷商，先發(fā)貨后付款。這種模式下，娃哈哈對于經(jīng)銷商沒有什么控制力，還要天天求爺爺告奶奶地討債，尤其是對于一些大戶。彼時，討債已經(jīng)成了娃哈哈團隊的日常工作，而且越來越棘手。宗慶后調(diào)集市場部、財務(wù)部和辦公室成立了一個特別小組，天天統(tǒng)計回款，今天是多少，明天是多少，哪些經(jīng)銷商回款較好，哪些又是拖欠大戶。遇到情況嚴(yán)重的，他就抄起電話打給相關(guān)負(fù)責(zé)人，大喊：“資金為什么回不來？到底怎么回事？”

華商韜略（微信公眾號：hstl8888）查閱的資料顯示，當(dāng)時每個月的應(yīng)收賬款超過3000萬元，最嚴(yán)重時，被拖欠的貨款超過1億元。有的時候，一個經(jīng)銷商明明已經(jīng)賒欠了100萬元，卻還要娃哈哈再發(fā)100萬的新貨。

除了賒賬之外，經(jīng)銷商的很多行為也侵害了娃哈哈的整體利益，有的經(jīng)銷商在自己授權(quán)區(qū)域之外出貨，有的隨意調(diào)整價格——好賣時就抬價，不好賣時就降價，有的還經(jīng)銷娃哈哈競爭對手的產(chǎn)品……

到1993年年底，宗慶后覺得不能再這樣下去了，他需要一個穩(wěn)定的現(xiàn)金流來支撐娃哈哈的擴張，更需要一個守規(guī)矩的經(jīng)銷體系來維護娃哈哈的品牌。所以，他決定對現(xiàn)有經(jīng)銷商體系進行徹底改革。

改革方案是這樣的：特約一級經(jīng)銷商要提前向娃哈哈支付“保證金”，一律先結(jié)賬后發(fā)貨，保證金和返利將于銷售結(jié)束時一并給付，而在此期間，保證金是有利息的，且高于銀行存款。宗慶后覺得這個方案非常完美，兼顧了娃哈哈和經(jīng)銷商的利益，誰都不吃虧。然而，當(dāng)他把方案提出來時，娃哈哈銷售團隊和各地經(jīng)銷商都炸鍋了。

內(nèi)部人反對的理由是：其他競爭對手沒有這么搞的，如果硬來，經(jīng)銷商不聽你的怎么辦，你不發(fā)貨了？你不發(fā)貨市場就沒了，工人就得停工，人家又不是沒有選擇！當(dāng)然你可以硬挺，但能挺多久呢？

經(jīng)銷商則沒有講那么多道理，他們就仨字——憑什么？

宗慶后的回答是：憑娃哈哈的產(chǎn)品好銷，憑保證金的利息更高，憑做生意要看長遠(yuǎn)、講信用！

別的話他也不想多講，他只知道他只要讓產(chǎn)品好銷，讓那些守規(guī)矩的經(jīng)銷商賺到錢，其余的反對者就會像當(dāng)初杭罐廠的那些反對者一樣，都是“紙老虎”。

1994年春，宗慶后在一片反對聲中推行起了新制度，他將新制度命名為“聯(lián)銷體”。

聯(lián)銷體成功了，其成功邏輯是，娃哈哈獲得了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，因而能投入更多資金進行產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和工廠擴張，從而促進了產(chǎn)品銷售，而產(chǎn)品旺銷又刺激更多經(jīng)銷商加入聯(lián)銷體，最終織起了一張覆蓋全國的終端網(wǎng)絡(luò)。

后來，當(dāng)團隊反對宗慶后開發(fā)“非常可樂”時，他中氣十足地說：“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂什么！”

如今，依靠“銷地產(chǎn)”和“聯(lián)銷體”模式，娃哈哈已經(jīng)發(fā)展為中國最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)量位居世界第五。此外，娃哈哈在銀行沒有一分錢貸款，相反還存著幾十億元。宗慶后經(jīng)常自豪地說：銀行是存錢的地方，不是借錢的地方。

“達(dá)娃之爭”

通過銷地產(chǎn)和聯(lián)銷體，娃哈哈飛快成長起來，宗慶后也成了舉足輕重的商業(yè)英雄。誰也沒有想到，這樣一位商業(yè)英雄會因為與國際巨頭的一次聯(lián)姻，差點敗走麥城。

1996年2月，娃哈哈與法國達(dá)能、香港百富勤成立了一家合資公司，其中，娃哈哈持股49%，達(dá)能持股35.7%，其余股份歸屬香港投行百富勤。

彼時，這起合資案被看成是一樁美好的“跨國婚姻”：達(dá)能是一家位列“世界500強”的跨國食品巨頭，娃哈哈則是一家蒸蒸日上的中國飲料巨頭。媒體相信，達(dá)能將為合資的娃哈哈帶來其所需要的資金、技術(shù)和人才，而娃哈哈將為達(dá)能提供廣闊的市場。

然后，后來的發(fā)展卻證明，這一切都是國內(nèi)媒體和宗慶后一廂情愿的幻想。達(dá)能的目的不是發(fā)展合資公司，而是借由合資公司發(fā)展自己。一個明顯的例證是，達(dá)能不光投資了娃哈哈，還投資了娃哈哈的好幾家競爭對手。

2000年～2006年，達(dá)能相繼收購了樂百氏92%的股權(quán)、梅林正廣和50%的股權(quán)、光明20.1%的股權(quán)，以及匯源22.18%的股權(quán)。并且，達(dá)能的中國區(qū)負(fù)責(zé)人同時在多家公司擔(dān)任董事。

達(dá)能不但玩這種“左右互搏”的游戲，而且在游戲過程中，明顯不重視娃哈哈合資公司的發(fā)展，比如時常否決宗慶后提出的發(fā)展建議，包括建設(shè)新的生產(chǎn)線、新的分公司和增加投資。這種阻礙在1998年之后變得越來越嚴(yán)重。

當(dāng)年1月，受亞洲金融風(fēng)暴沖擊，香港百富勤破產(chǎn)，達(dá)能則趁機收購百富勤持有的合資公司股份。如此以來，達(dá)能對合資公司的持股比例就攀升至51%，實現(xiàn)了絕對控股。而這之后，它就開始不管不顧地大舉收購?fù)薰母偁帉κ至恕?/p>

由于缺乏投資，娃哈哈產(chǎn)能不足的問題再次凸顯出來，宗慶后要求達(dá)能擴大投資，達(dá)能則回復(fù)：發(fā)展代加工廠才是唯一出路，當(dāng)然，它允許代加工廠使用“娃哈哈”的商標(biāo)。無奈之下，宗慶后只好發(fā)展代加工企業(yè)，主要投資來自娃哈哈的職工持股會，而達(dá)能默許了這種模式。

盡管與達(dá)能合作得極不愉快，但宗慶后始終顧全大局，他不想撕破臉。但到了2005年，他實在忍不下去了——達(dá)能派來的新董事長范易謀把他逼得無路可退，不但要求娃哈哈集團將“娃哈哈”商標(biāo)徹底轉(zhuǎn)讓給合資公司，而且要求清理那些非合資的代加工企業(yè)。

“娃哈哈”商標(biāo)的所有權(quán)一直屬于娃哈哈集團，只不過允許合資公司使用；非合資的代加工企業(yè)則是娃哈哈人的共同財產(chǎn)。范易謀所謀奪的是全體娃哈哈人的利益，而這把娃哈哈人徹底激怒了。

不久，達(dá)能將宗慶后告上法庭，而且是在全球各地，理由是宗慶后曾在一份有關(guān)非合資公司的意向書（沒有法律效力）上簽字，事后又反悔了。達(dá)能不但告了宗慶后，還告了他的妻子和女兒。范易謀甚至揚言，“我要讓他（宗慶后）在訴訟中度過余生！”

那一年宗慶后61歲，此前從未遭受如此折辱。他決定跟達(dá)能“拼了”，就是打到破產(chǎn)，也要把官司打下去。

這之后，宗慶后開始自學(xué)法律，并組織了龐大的應(yīng)訴團，與達(dá)能在全球各地仲裁庭和國內(nèi)各大媒體上博弈。他堅信自己不管走到哪里都是有道理的。2008年7月，他在瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭取得了一次重要勝利——仲裁庭駁回了達(dá)能試圖清理非合資企業(yè)的請求。

大約兩年半時間，宗慶后在全球各地參與了七八十場這樣的訴訟，并最終取得勝利。不過，他也為此付出了代價，光是訴訟費，他就花去了超過1億元人民幣。

2009年9月30日，疲累不堪的達(dá)能決定與娃哈哈“和解”，將所持合資公司股份悉數(shù)出售給娃哈哈集團，“達(dá)娃之爭”宣告結(jié)束。

走遍神州

與達(dá)能“離婚”之后，娃哈哈再次走上高速增長道路，如今更已穩(wěn)坐“中國最大飲料巨頭”寶座，其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已滲透到全國各個地區(qū)，包括本文開篇所提到的西藏那曲縣——在那里，地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子。

宗慶后何以能取得如此成就？他自己的回答是，因為“能走”。在宗慶后的辦公室，擺放著一堆布鞋、幾個拉桿箱和一張簡易床。一年之中，他有200多天處于出差狀態(tài)，隨時準(zhǔn)備換上布鞋、提起拉桿箱上路，回來后就在簡易床上休息。這些年來，這種高頻度的出差節(jié)奏從未改變，他靠走遍神州建立了一個企業(yè)王國。

每到一地，宗慶后通常先去拜訪當(dāng)?shù)卣賳T，然后召開分公司或經(jīng)銷商會議，之后則跑街串巷，與普通民眾聊天。聊天時，他能得到很多有用信息，比如哪家的飲料賣得好，人們會在什么情況下去買，對于價格感受如何。有時候，他還能問出一些意想不到的資訊，比如，一位老大媽曾告訴他，“你們這飲料好是好，就是瓶子太小了，在我們這兒不方便?！?/p>

可以說，宗慶后是娃哈哈的第一“偵察兵”。通過這種零距離的溝通，他能在第一時間了解市場需求，以及競爭對手動態(tài)。宗慶后不但在國內(nèi)走讀市場，到了國外也一樣。他創(chuàng)業(yè)早期就出過國，在2010年被福布斯評為“中國首富”后，就更是頻頻受邀出訪。每到一座城市，他不是先去看那些名勝古跡，而是到處逛超市、買飲料，然后把這些飲料打包運回國內(nèi)。

有人開玩笑說，宗慶后應(yīng)該是中國喝過飲料種類最多的人。因為了解消費者和競爭對手，所以娃哈哈的新產(chǎn)品都是有的放矢，也就沒有犯過戰(zhàn)略錯誤。對于一家大企業(yè)而言，這非常關(guān)鍵。

走讀市場的另一個收獲是，它讓宗慶后了解底層心聲，也就能夠處理好與娃哈哈普通員工的關(guān)系。在他看來，普通員工對企業(yè)的需求無外乎三個：一、要有錢賺；二、要有人情味兒；三、要有凝聚力。

第一點自不必說，娃哈哈的生意蒸蒸日上，員工的待遇自然水漲船高。此外，他還會給員工提供一些額外福利，包括整體性的，比如建立了“廉租房”，還包括針對個體的，比如幫助某高管解決了其女兒的入學(xué)問題。

宗慶后堅持在娃哈哈建立“家文化”，他的名言是：凝聚小家，發(fā)展大家，報效國家。他認(rèn)為這三個“家”在利益是統(tǒng)一的，大家應(yīng)該守望相助，共創(chuàng)大業(yè)。

在管理問題上，宗慶后則表現(xiàn)得非常獨裁，集團董事長是他，總經(jīng)理還是他，一切大事都是他說了算，連個“副總”也不設(shè)，全公司唯一能跟他叫叫板的只有他的女兒宗馥莉。不過，他認(rèn)為這樣挺好的，公司歷次重大正確決策都是他獨裁的結(jié)果，他說中國干得好的企業(yè)都是一把手獨裁，當(dāng)然獨裁而開明。有報道稱，在娃哈哈，但凡有關(guān)錢的事情都得找宗慶后簽字。宗慶后承認(rèn)這一點，但補充說：不簽字的老板不是一個好老板。

此外，宗慶后也不像某些企業(yè)家一樣迷信西方的管理和營銷模式。他與達(dá)能合作過，他覺得西方人的那一套在中國沒有什么特別優(yōu)勢，反爾耽誤決策，損失大把商機。比如，1998年，他曾向達(dá)能建議“響應(yīng)國家號召”，“到西部去”，“對口支援當(dāng)?shù)亍?，這本來是向外發(fā)展的一種模式，但達(dá)能一聽這些“有中國特色”的詞匯，就覺得肯定會虧錢，予以斷然拒絕。后來宗慶后想明白了，外國人不懂中國，你怎么能去請教外行呢。從1987年承包校辦企業(yè)經(jīng)銷部開始，宗慶后把整個身心都獻給了娃哈哈。平時，他不打高爾夫球，不玩游艇、賽馬等，除了偶爾看看影視劇外，幾乎沒有娛樂活動。在一般人看來，這樣的日子乏味至極，但宗慶后卻樂此不疲。即便過完70歲生日之后，他也依然堅持著超強度的工作，并且說自己還可以干20年。這么拼命地工作到底為了什么？

對于宗慶后而言，財富已經(jīng)沒有什么意義了。早些年有人統(tǒng)計過，他每年的個人開銷大約為5萬元，他自己則說1000萬元之外的財富其實都是社會的。福布斯曾在2010年、2012年和2013年三次將其評為“中國首富”，但他對這個頭銜并不感冒，他表示富豪榜只能反映一個數(shù)字，而不能反映數(shù)字背后的企業(yè)家及其精神。

對于宗慶后而言，這種“精神”首先是一種拒絕平庸，不屈從于天命，并決心肩負(fù)家族及企業(yè)崛起使命的奮斗精神，而整部娃哈哈傳奇就是一場意志的勝利。

未來傳承

宗慶后說，在中國做企業(yè)，要有“詩人的想象力，科學(xué)家的敏銳，哲學(xué)家的頭腦，戰(zhàn)略家的本領(lǐng)”。

從“小學(xué)校園經(jīng)濟的奇跡”，到全球第五大飲料廠，在這套理念的指引下，娃哈哈所向披靡成就非凡，也讓宗慶后在天王老子都幫不了忙的大消費行業(yè)率先沖上中國首富之位，也一路啟示、鼓舞著整個民族消費品牌向上打的道路與信心。

但最近這些年，無論是想象力、敏銳度還是企業(yè)戰(zhàn)略、人生哲學(xué)，娃哈哈都遇到了新問題。面對越來越激烈的競爭，娃哈哈領(lǐng)先的市場份額越來越被蠶食，企業(yè)不但陷入成長困境，甚至開始走下坡路。

據(jù)浙江省工商聯(lián)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，到2019年，娃哈哈的銷售額已只有巔峰時期的六成。另據(jù)歐睿國際咨詢數(shù)據(jù)，在2019年中國軟飲行業(yè)市占率排行榜中，娃哈哈的排名已從高峰時的第三位跌至第七位。

尤其2020年8月，農(nóng)夫山泉在港交所掛牌上市后，娃哈哈的發(fā)展就更是承壓：鐘睒睒曾經(jīng)只是娃哈哈的一名區(qū)域經(jīng)銷商，如今卻從水到飲料全面反超娃哈哈。包括元氣森林等新一代的橫空出世，也讓娃哈哈更顯保守和滯后。

面對困局，宗慶后直到去世前也依然在求新求變，并且取得了相當(dāng)?shù)男Ч弘m然娃哈哈再也沒有昔日的市場領(lǐng)導(dǎo)者氣勢，但娃哈哈依然在激烈競爭中守住了基本盤，最近三年，娃哈哈的營收都保持在了500億元以上，這已經(jīng)相當(dāng)不容易了。

相比短期業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)更令人關(guān)注的是，娃哈哈的未來傳承。宗慶后直到離世都沒有對娃哈哈真正交班，他的女兒宗馥莉雖然早就回到集團工作，但她似乎對父親的老事業(yè)興趣缺缺，而更樂于自己做與眾不同的事情。至今也只是娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理，更多精力也都用到了更像自己創(chuàng)業(yè)的杭州宏勝飲料集團之上。

如今，操勞一生的宗慶后終于可以休息了，但豐功偉績的強勢創(chuàng)始人突然離去，也讓本就壓力不輕的娃哈哈，如何面向未來更有了挑戰(zhàn)性。（來源：華商韜略）

責(zé)任編輯/李雪曼