大型央企財務(wù)管理模式及其制度創(chuàng)新研究

焦?jié)山?/p>

【摘要】包括大型央企在內(nèi)的國有企業(yè)，長久以來都受到計劃經(jīng)濟體制的影響。在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，盡管通過數(shù)十年的探索與創(chuàng)新，取得了很大的進展，但部分國企尤其是大型央企還沒有形成真正意義上的市場經(jīng)濟體制，其經(jīng)營模式仍帶有很強的計劃經(jīng)濟體制色彩。大型國有企業(yè)作為中國經(jīng)濟的生命線，在我國的國民經(jīng)濟中起著舉足輕重的作用，所以，對國有企業(yè)集團的財務(wù)管理模式和體制進行研究，是一項非常有意義的事情。

【關(guān)鍵詞】大型中企 財務(wù)管理模式 制度創(chuàng)新研究

（一）企業(yè)財務(wù)管理存在缺陷

在中央企業(yè)中，財權(quán)過度集中的情況較為明顯。雖然母公司會對各子公司進行管理并制定了財權(quán)制度，但是，對于各子公司的財務(wù)管理仍然沒有達到統(tǒng)一的調(diào)度、規(guī)劃與安全。盡管每個子公司的管理工作都做得很細致，但是與單個的節(jié)點相比，并沒有實現(xiàn)整體操作，統(tǒng)一管理的實際目標。上面拿到的全部財務(wù)數(shù)據(jù)，都是下面的附屬公司一層一層匯報上來的。在這種情況下，會計信息的真實性和可靠性必然遭到質(zhì)疑。

工作目標評價中，財務(wù)管理中的工作目標評價較為突出，而對過程監(jiān)控和財務(wù)預(yù)算的關(guān)注較少。經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，這種情況在中央企業(yè)中比較常見，在制定了財務(wù)政策制度以后，并沒有制定出一套明確的執(zhí)行計劃，只是對財務(wù)運作進行了一個簡單的整體計劃，缺少月份、季節(jié)性的計劃，也沒有事先的計劃與計劃，更無法對財務(wù)執(zhí)行過程進行有效的監(jiān)控與管理，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會對整個財務(wù)運行產(chǎn)生影響。

（二）財務(wù)監(jiān)督方面存在的問題

1.審計管理形式化

許多公司建立了自己的內(nèi)部控制制度，并將其任命為全職內(nèi)部控制者。但到年底審計時，大多數(shù)企業(yè)只是簡單地審查申請，提供的信息并不準確透明。個別審計人員通過與企業(yè)進行不正當(dāng)?shù)慕灰讈慝@取不正當(dāng)利益，從而對企業(yè)的實際財務(wù)數(shù)據(jù)進行虛假披露，導(dǎo)致審計體系沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.未建立起一套完整的金融監(jiān)管體系

總公司制定了總體的財務(wù)方針，但對子公司沒有具體的規(guī)定，預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和管理存在嚴重不足。子公司之間的財務(wù)信息交流是有限的和獨立的，這極大地限制了決策信息的形成、適應(yīng)和傳遞。在很多行業(yè)中，財務(wù)權(quán)力都相對獨立，但與總部的關(guān)系相對松散，缺乏主動性。

3.財務(wù)審計未得到重視

目前，我國財務(wù)審計仍處于發(fā)展初期，存在組織形式單一、層次低等問題。隨著公司的發(fā)展，審計工作重點和方法的轉(zhuǎn)變是必然趨勢。簡單的財務(wù)審計已經(jīng)難以從經(jīng)營行為、經(jīng)營行為等角度，給出較有科學(xué)性的應(yīng)對措施與建議。實施企業(yè)內(nèi)部會計審核制度的變革，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部會計核算的漸進式提升，是企業(yè)內(nèi)部會計核算體系建設(shè)的關(guān)鍵。

針對這些問題，應(yīng)該采取一系列措施，如完善財務(wù)監(jiān)督制度、強化內(nèi)部控制、提高財務(wù)人員素質(zhì)等，以提高企業(yè)財務(wù)管理的水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

（三）財務(wù)制度創(chuàng)新的必要性

財務(wù)制度是企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)，它對企業(yè)的健康發(fā)展具有重要的作用。財務(wù)制度創(chuàng)新的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要

市場經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)財務(wù)制度能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟的變化，滿足市場需求，提高企業(yè)的競爭力。

2.提高企業(yè)管理水平

財務(wù)制度創(chuàng)新能夠推動企業(yè)管理水平的提高，促進企業(yè)的規(guī)范化、專業(yè)化和現(xiàn)代化，提高企業(yè)的運營效率和經(jīng)濟效益。

3.保障企業(yè)財務(wù)安全

財務(wù)制度創(chuàng)新能夠加強企業(yè)財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部控制，保障企業(yè)財務(wù)安全，防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

4.符合國家政策要求

財務(wù)制度創(chuàng)新能夠使企業(yè)符合國家政策的要求，提高企業(yè)的社會責(zé)任感和公眾形象。

所以，進行會計核算體系的改革，是我國會計核算體系改革的一個主要方向，也是我國會計核算體系改革的主要內(nèi)容。

（一）建立全面預(yù)算體系，完善業(yè)績評價管理

近年來，為了更好地監(jiān)督和激勵中央企業(yè)，國家國資委實施了一系列舉措，包括推行EVA考核體系，將國有企業(yè)的管理水平提升到一個新的高度。首先要有一個清晰的經(jīng)濟增值預(yù)算目標，并在此基礎(chǔ)上，對其他各個層次的預(yù)算進行了詳細規(guī)劃。在EVA模型下，能實現(xiàn)全面的預(yù)算編制，對各企業(yè)的財務(wù)預(yù)算進行全方位的分析與控制，采用調(diào)節(jié)與監(jiān)測的方法，實現(xiàn)預(yù)算流程的控制，并對實施階段的執(zhí)行情況進行分析，起到實施階段的中介控制作用。在預(yù)算編制方面，過去以企業(yè)效益和指標完成情況作為評價指標的做法已逐步被放棄，而以實現(xiàn)企業(yè)將來的價值最大化為核心。從預(yù)算管理角度看，目前對績效的評估正逐步轉(zhuǎn)移到諸如“BSC平衡積分卡”“EVA”等新型評估手段上來。

（二）加強內(nèi)部審計管理

1.在集團總部設(shè)立監(jiān)事會

在我國，不論是上市公司，還是大型企業(yè)，都設(shè)有監(jiān)事會，而其監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)則由股東行使。在大型中央企業(yè)中，監(jiān)事會的主要職責(zé)是：向董事會及時、準確地報告企業(yè)的財務(wù)管理運作情況，并向其提供專業(yè)的咨詢和指導(dǎo)；負責(zé)評價、管理、監(jiān)督公司的運作，并向上級報告。報告中會著重介紹公司經(jīng)營的財務(wù)指標，并對該公司的運營狀況及運營狀況作出一定的評價。

2.由董事會任命審計委員會

在大公司里，一般都有一個特別的審核委員會，由其直接管理、指導(dǎo)。其工作特點主要表現(xiàn)在：一是外部性，主要與被審計師直接接觸，具有對審計師收費、任命、解聘等方面的權(quán)力；可以評估外部審計工作，并在保證外部審計工作正常運行的同時，有效地抑制外部審計工作帶來的負面影響；二是內(nèi)部工作，其宗旨是對內(nèi)審工作的執(zhí)行進行全方位的監(jiān)督，按照母公司的企業(yè)指標、行業(yè)標準、規(guī)章制度等，對各子公司的內(nèi)審工作進行公開、公平、公正的監(jiān)督和管理。

3.在下屬單位之下設(shè)監(jiān)督員

各子公司均設(shè)有自己的獨立的監(jiān)事會，僅對其所屬企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，對企業(yè)的財務(wù)規(guī)劃進行及時的引導(dǎo)和監(jiān)管，并及時準確地向上級部門和基層部門匯報財務(wù)工作的實況。

到底是“集權(quán)”還是“分權(quán)”，這是一個由來已久且備受關(guān)注的問題?？傊?，要結(jié)合企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征、信息技術(shù)水平，以及控制和激勵的問題，如績效衡量體系、獎懲機制、監(jiān)督成本和激勵強度等。由于中央企業(yè)集團具有多層次公司治理結(jié)構(gòu)，且在發(fā)展過程中呈現(xiàn)出多元化的特點，同時考慮到中央企業(yè)通常規(guī)模較大，所以，適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散，將有助于中央企業(yè)集團更好地控制企業(yè)集團，如給下屬公司以特定的權(quán)力，使其能夠更好地發(fā)揮自己的作用。而總部，只是負責(zé)公司的一些基本功能，比如收入分配、預(yù)算管理、資金調(diào)度等。當(dāng)然，要做到這一點，必須要有總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理，并要求總公司與下屬公司的經(jīng)理能夠通力合作，并以技術(shù)、渠道、產(chǎn)品等為核心的戰(zhàn)略資源，以其強大的影響力與控制力，對集團內(nèi)其他企業(yè)形成影響力與控制力。

要達到有效的分權(quán)，一個很重要的前提是，公司必須具備合理的策略規(guī)劃和資源調(diào)配的能力。在美國的一些公司中，總部起著兩大作用，一是制定公司戰(zhàn)略，二是調(diào)配資源，三是對公司內(nèi)部各部門和業(yè)務(wù)單位的行為進行控制。

具體來說，一是為公司制定經(jīng)營戰(zhàn)略，并對各種計劃進行評估與分配；二是對公司的績效進行內(nèi)控與稽核，最后是對公司的財務(wù)、法律、人事等進行全面管理。研究發(fā)現(xiàn)，母公司的創(chuàng)新意識、母公司的關(guān)聯(lián)度和母公司的創(chuàng)新能力對母公司的創(chuàng)新能力具有明顯的影響。筆者認為，在集團的財務(wù)控制中，應(yīng)當(dāng)遵循“集中財權(quán)，放開經(jīng)營權(quán)”的原則，這樣既能保證集團的控制權(quán)，又能保證中央企業(yè)對國家產(chǎn)業(yè)政策、貨幣政策、商品市場和資本市場的快速反應(yīng)能力。集團化財務(wù)治理是通過財務(wù)治理機制引導(dǎo)成員企業(yè)按照集團總部的戰(zhàn)略要求，對財務(wù)資源進行配置，并輔以績效考核，來加強財務(wù)管理的導(dǎo)向性。

在這里要強調(diào)的是，在集團財務(wù)管理中，最根本的因素是資金。同時，企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵在于實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理。為了提高公司的財務(wù)管理水平，就必須對各類財務(wù)資源進行整合，創(chuàng)新財務(wù)控制體系和方法，對財務(wù)資源實施有效的績效評價，讓它們充分地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。

以全面預(yù)算為主線的多級治理體系全面預(yù)算管理，是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，對未來的經(jīng)營活動進行一種綜合的預(yù)測和規(guī)劃，并對照實際情況和預(yù)算目標，監(jiān)督執(zhí)行過程，以便及時指導(dǎo)改善經(jīng)營行為。它既是一種控制機制，又是一種制度化的過程，能夠系統(tǒng)地反映出企業(yè)為實現(xiàn)生產(chǎn)運營目標所必需的經(jīng)濟資源及其分配。同時，由于EVA的影響因素較多，因此，把EVA和各種因素聯(lián)系起來，本質(zhì)上就是對 EVA的流程控制。在編制預(yù)算時，應(yīng)采取雙向交流的方式，使各有關(guān)部門都能積極參與。對中央企業(yè)集團而言，由于其內(nèi)部多層次治理的特征，需要將集團內(nèi)部子公司的意見與集團總部的審批相結(jié)合，以便于在預(yù)算執(zhí)行中的相互配合與協(xié)調(diào)，減少摩擦，提高管理效率。而全面預(yù)算這一工具本身，也可以在預(yù)算編制過程中，方便集團內(nèi)部成員之間的交流與溝通，并增強對集團經(jīng)營目標和總部決策的理解與認可。在預(yù)算機制中，要清晰地認識到集團的整體戰(zhàn)略與各子公司的預(yù)算的相關(guān)性，這就要求在公司級戰(zhàn)略中能夠推導(dǎo)出各子公司的競爭策略和總部的資源分配策略，并能夠明確地引導(dǎo)下屬子公司的年度全面預(yù)算體系。

參考文獻：

[1]邢文超.我國高校網(wǎng)站評價體系的理論研究[J].網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)與應(yīng)用，2010（3）：3.

[2]劉麗萍，張?zhí)m蘭.高校圖書館網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全評價體系及實證研究[J].通化師范學(xué)院學(xué)報，2011，32（8）：3.

[3]張國寶.基于DCMM的高校數(shù)據(jù)治理能力評估應(yīng)用與研究[J].網(wǎng)絡(luò)安全與數(shù)據(jù)治理，2022，41（10）：5.

[4]王旭.中央企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新模式探討[J].經(jīng)營者，2018，032（016）：50-51.

[5]王美.中央企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新模式優(yōu)化策略探討[J].企業(yè)改革與管理，2022（11）：3.