子公司管理對銀行經(jīng)營績效的影響和啟示

李虹含 林雨源 張茗

在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，為適應(yīng)金融供給側(cè)改革的需要，集團化經(jīng)營成為了商業(yè)銀行在風險分散與提質(zhì)增效道路上的重要途徑。本文從子公司管理的時代必然性與重要性入手，探究集團化經(jīng)營對于母公司的績效和意義，著重分析我國商業(yè)銀行子公司管理過程中存在的問題，并從監(jiān)管、母公司、子公司三個層面提出應(yīng)對措施。此外，本文簡要梳理了我國非銀子公司發(fā)展現(xiàn)狀及各類金融牌照的價值，淺析了不同類型的金融牌照與銀行母公司協(xié)同互補的原因。

經(jīng)濟新常態(tài)背景下商業(yè)銀行子公司管理的必然性

隨著我國金融體制改革的不斷深化、金融創(chuàng)新與新興金融工具的推廣普及，金融機構(gòu)的經(jīng)營范圍不斷擴大，集團的母公司與子公司間在實踐過程中往往相互協(xié)同、相互影響，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出復雜化、多樣化等特點。時至今日，中國式的分業(yè)經(jīng)營已完成了其階段性時代任務(wù)，未來向混業(yè)經(jīng)營的探索成為大勢所趨。在這一輪過渡轉(zhuǎn)型的過程中，以商業(yè)銀行為代表的大型機構(gòu)，通過獲取金融牌照的方式，成立相關(guān)子公司，嘗試將自身的影響力延伸至其他金融領(lǐng)域。

總體來看，我國商業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營仍處于初級階段，有較大提升空間。多數(shù)銀行系非銀子公司存在如下兩個特征：一是受制于集團因素，其母公司的綜合化經(jīng)營程度和體量偏低，在非銀領(lǐng)域布局不全面，而單個子公司的市場影響力有限，二者難以形成合力。二是非銀子公司對母公司依賴性強，在同質(zhì)化市場競爭過程中核心競爭能力不足。以五大行為例，雖然中國銀行和交通銀行的非銀子公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)占比較高，但前者依賴于數(shù)量眾多的海外盈利非銀子公司，后者則系集團體量明顯低于其余四家可比銀行；其他三家銀行的非銀子公司的集團占比和貢獻度較小，符合業(yè)內(nèi)普遍現(xiàn)象。

銀行子公司管理的重要性及發(fā)展現(xiàn)狀

1.子公司管理對母公司經(jīng)營績效的影響

在經(jīng)營領(lǐng)域，商業(yè)銀行通過子公司拓展業(yè)務(wù)，有利于實現(xiàn)向差異化、多樣化發(fā)展的行業(yè)布局。依托母行特點和資源稟賦，子公司可以根據(jù)市場風向和客戶需求，以解決實際問題為導向，開發(fā)有特色的金融產(chǎn)品和服務(wù)，充分發(fā)揮金融服務(wù)職能。對規(guī)模較大的商業(yè)銀行而言，多樣化的業(yè)務(wù)布局能顯著降低對單一業(yè)務(wù)的依賴，提高銀行的抗風險能力，而中小銀行則可憑借“船小好調(diào)頭”的管理優(yōu)勢，利用深耕某領(lǐng)域的專業(yè)口碑，依托核心業(yè)務(wù)及重點客群，提供定制化的資產(chǎn)管理服務(wù)，突出自身差異性且提高價值創(chuàng)造能力。

在公司治理層面，設(shè)立子公司能幫助集團從組織架構(gòu)上優(yōu)化管理流程，提高管理效率。我國金融領(lǐng)域所處的發(fā)展階段不同、業(yè)務(wù)特點不同，設(shè)立專職部門負責子公司與母行的業(yè)務(wù)協(xié)同和聯(lián)動，能提高銀行在內(nèi)部定價、資金成本、風險分擔等問題的溝通效率，充分發(fā)揮部門與條線間的整體效應(yīng)，實現(xiàn)資源共享。

作為商業(yè)銀行子公司市場準入的門檻，金融牌照是監(jiān)管部門對金融機構(gòu)執(zhí)業(yè)資格的權(quán)威認定，在肯定了商業(yè)銀行開展特定金融業(yè)務(wù)專業(yè)性的同時，緩解了投資者對于金融機構(gòu)的信息不對稱壁壘。近年來，面對國內(nèi)外經(jīng)濟金融形勢的復雜變化，我國金融業(yè)由增量轉(zhuǎn)入存量博弈，高速增長下的隱患浮出水面，包商銀行、恒豐銀行、河南村鎮(zhèn)銀行等反面典型極大沖擊了銀行業(yè)不能破產(chǎn)的刻板印象。在商業(yè)銀行積極尋求提質(zhì)增效的過程中，來自上級部門的“背書”無疑能極大地提振投資者的信心，有利于商業(yè)銀行聲譽與市場地位的提升，使其在吸引客戶和擴大業(yè)務(wù)范圍的競爭里確立優(yōu)勢。

一方面，擁有金融牌照的子公司可以為商業(yè)銀行帶來穩(wěn)定的資金來源和客戶資源，有利于企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。以保險牌照為例，保險公司的資產(chǎn)負債管理與銀行存在互補，年金和養(yǎng)老金等資管業(yè)務(wù)又帶來了穩(wěn)定客戶來源，考慮到保險領(lǐng)域天然的杠桿優(yōu)勢，保險金融牌照的資本與資產(chǎn)回報率非?？捎^。另一方面，銀行子公司在金融科技創(chuàng)新領(lǐng)域的突破有利于推動銀行業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型升級，打通子公司向母公司的反哺通道對實現(xiàn)集團的可持續(xù)發(fā)展存在積極作用。

2.我國商業(yè)銀行金融牌照現(xiàn)狀

目前共4561家銀行業(yè)金融機構(gòu)法人（截至2023年6月底）：根據(jù)銀保監(jiān)會2023年8月30日發(fā)布的《銀行業(yè)金融機構(gòu)法人名單》，截至2023年6月，我國共有4561家銀行業(yè)金融機構(gòu)法人。其中，國有大行6家、股份行12家、開發(fā)性銀行1家、政策性銀行1家、住房儲蓄銀行1家、外資法人銀行41家、城商行125家、農(nóng)商行1609家、村鎮(zhèn)銀行1642家、農(nóng)村合作銀行23家、農(nóng)信社545家、農(nóng)村資金互助社36家、貸款公司4家。

另有金融資產(chǎn)管理公司4家、信托公司67家、消費金融公司31家、汽車金融公司25家、金融租賃公司71家、財務(wù)公司248家、貨幣經(jīng)紀公司5家、其他金融機構(gòu)42家。

目前共240家保險機構(gòu)法人（截至2023年6月底）：根據(jù)銀保監(jiān)會2023年8月30日發(fā)布的《保險機構(gòu)法人名單》，截至2023年8月，我國共有240家保險機構(gòu)法人。其中包括13家保險集團（控股）機構(gòu)、89家財險公司、77家壽險公司、7家再保險公司、10家養(yǎng)老保險公司、7家健康險公司、33家保險資產(chǎn)管理公司、政策性公司1家、其他公司3家。

目前共287家券商和基金管理機構(gòu)（截至2023年8月，不含子公司）：根據(jù)證監(jiān)會披露的信息，截至2023年8月，我國共擁有143家券商、144家公募基金管理機構(gòu)，取得公募資格的資產(chǎn)管理機構(gòu)13家。

3.非銀子公司金融牌照價值分析

整體上看，信托、基金與理財子公司等銀行子公司特征相似，均以表外業(yè)務(wù)為主，在資產(chǎn)負債表端負債率較低。諸如保險、銀行、消費金融、金融資產(chǎn)投資公司（AIC）和金融資產(chǎn)管理公司（AMC）、金融租賃等重資產(chǎn)公司則以傳統(tǒng)利差類收入為主，而券商則主要集中在經(jīng)紀、承銷與發(fā)行、財務(wù)顧問三類業(yè)務(wù)。不同的牌照在稀缺性、政策導向、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)屬性以及協(xié)同效應(yīng)等方面呈現(xiàn)明顯差異。

從投資資本回報、業(yè)務(wù)協(xié)同等角度綜合考量，各類牌照的價值排序依次為信托、保險、證券、金融資產(chǎn)投資公司（AIC）和金融資產(chǎn)管理公司（AMC）、理財子公司或公募基金、消費金融以及金融租賃等。

信托類子公司的核心價值在于幾乎擁有金融業(yè)務(wù)的全牌照，能夠極大擴展銀行現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍。保險類子公司的優(yōu)勢在于擁有與商業(yè)銀行相似的經(jīng)營理念，在跨業(yè)務(wù)、跨部門經(jīng)營協(xié)作時有豐富的可借鑒經(jīng)驗，且客戶資源豐富、資金來源穩(wěn)定。證券類子公司的證券經(jīng)紀與保薦等中介業(yè)務(wù)，可以擴展銀行參與資本市場的廣度與深度。金融資產(chǎn)投資和金融資產(chǎn)管理類子公司能夠加快資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度，在市場上尋找優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在經(jīng)營過程中受政策性因素影響較大。理財子公司和公募基金在業(yè)務(wù)上存在相似之處，就理財產(chǎn)品規(guī)模而言，二者分列市場前二，兩類子公司均有助于商業(yè)銀行發(fā)展高凈值客戶與私人銀行業(yè)務(wù)，實現(xiàn)輕型運營。理財子公司也被稱為擁有公募基金加信托資質(zhì)的超級牌照，對管理層的資產(chǎn)配置能力有較高要求。消費金融與金融租賃類子公司能夠彌補零售業(yè)務(wù)短板和跨區(qū)域運營的不足，是商業(yè)銀行集團化運營的有力補充。

銀行子公司管理面臨的問題

1.子公司與集團的一體化聯(lián)系容易被忽視

我國商業(yè)銀行的子公司布局雖已初具規(guī)模，但部分銀行在經(jīng)營過程中仍秉持原有模式，在組織架構(gòu)、考評機制、經(jīng)營流程等領(lǐng)域的固有觀念并未轉(zhuǎn)變。母行將子公司視為集團業(yè)務(wù)的延伸，卻缺乏對其可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)，在市場化環(huán)境中缺乏核心競爭力。部分子公司與母行缺乏及時有效的溝通渠道，由于分屬相互獨立的利潤中心，雙方中長期經(jīng)營目標設(shè)計相對割裂，難以形成合力，甚至在部分重合的業(yè)務(wù)與客群里形成競爭，損害整體利益。由于子公司與集團一體化之間的聯(lián)系在實際經(jīng)營的過程中容易被忽視，因此如何從制度設(shè)計層面理順二者關(guān)系，充分發(fā)揮母子公司間的協(xié)同效應(yīng)，是商業(yè)銀行子公司管理領(lǐng)域的重中之重。

2.子公司定位不清晰引發(fā)的資源沖突

各相關(guān)子公司短期內(nèi)可以依托母公司資源獲取一定的市場份額，但隨著長期業(yè)務(wù)布局的深入，做大市場增量的難度增加，來自外部的競爭壓力接踵而至。子公司不僅面臨同行業(yè)其余公司的競爭，也要應(yīng)對來自集團內(nèi)部不同子公司對于有限共享資源的相互爭奪。當引入母公司內(nèi)部考評指標后，這一矛盾越發(fā)明顯。同樣的問題也出現(xiàn)在母公司與子公司之間，若集團在戰(zhàn)略發(fā)展層面未能明晰業(yè)務(wù)邊界，旗下產(chǎn)品與銷售渠道的沖突將誘使母行與子公司產(chǎn)生利益競爭，出現(xiàn)客戶分流，進而影響集團整體效應(yīng)。

3.子公司管理層治理理念與能力的限制

高管結(jié)構(gòu)上，子公司與母行的人事安排時常存在交叉，子公司的管理層同時在母公司身兼要職。這種情況理論上有利于溝通與協(xié)調(diào)，但在實際經(jīng)營過程里，當母行指標超出子公司承受能力后，為謀求擢升機會，子公司管理層傾向于回避合理訴求的提出，并采用向下施壓的方式，任務(wù)式、機械式地部署各部門實現(xiàn)考評指標。當子公司的內(nèi)部治理相對較弱，這種自上而下的任務(wù)驅(qū)動，反而喪失了小體量企業(yè)在管理經(jīng)營領(lǐng)域的靈活性，不僅公司間難以形成協(xié)同，子公司管理層的惟績效經(jīng)營理念也將持續(xù)侵害子公司的長遠發(fā)展利益。

銀行子公司管理的啟示

1.監(jiān)管角度

目前我國的經(jīng)濟發(fā)展進入高質(zhì)量發(fā)展階段，過去金融體系中存在的潛在系統(tǒng)性風險對金融監(jiān)管而言是極大的挑戰(zhàn)。2023年5月，隨著金融監(jiān)管總局的成立，金融監(jiān)管部門的職能實現(xiàn)了集中與整合，對金融市場的監(jiān)管和風險防范能力得到加強。在可預見的未來里，構(gòu)建集中統(tǒng)一的金融牌照監(jiān)管體制勢在必行。

盡管銀行多樣化經(jīng)營有利于分散風險，但隨著集團體量與業(yè)務(wù)的增長，其面臨的管理挑戰(zhàn)與治理成本同樣水漲船高。在宏觀審慎與微觀審慎相協(xié)調(diào)的監(jiān)管背景下，業(yè)務(wù)的多樣性和復雜性對銀行的內(nèi)部治理提出了更高要求，商業(yè)銀行必須積極適應(yīng)監(jiān)管要求的變化，確保經(jīng)營和財務(wù)的合規(guī)性，以避免潛在的法律風險。

2.集團管理角度

集團管理層需要強化對于母子公司發(fā)展一體性的認識，從管理制度、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)邊界等角度重新梳理二者關(guān)系，確保發(fā)展的差異化和可持續(xù)，避免集團內(nèi)部的同質(zhì)化競爭。同時防范母子公司協(xié)同過程中權(quán)責界定不清的問題，避免因過度干預而使子公司喪失獨立性。

在內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)上，集團需要建立及時有效的溝通機制，就內(nèi)部考核、客群分享、行業(yè)布局等重要問題達成橫向與縱向間的交流反饋，并嚴格依照協(xié)商結(jié)果執(zhí)行。同時，公司各部門應(yīng)上下一心，減少相互掣肘的摩擦，發(fā)揮好集團化管理的協(xié)同作用，避免內(nèi)部出現(xiàn)因市場壓力滋生的委托代理問題。

在實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標上，集團應(yīng)該加強投研能力，利用好科技金融與金融創(chuàng)新等技術(shù)手段，在實踐中調(diào)整現(xiàn)有經(jīng)營方式，通過子公司在資本市場的成功試驗，嘗試將其推廣反哺母公司，在集團內(nèi)部實現(xiàn)經(jīng)驗與成果的共享。

3.子公司經(jīng)營角度

在公司戰(zhàn)略上，子公司需要結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略與自身稟賦，轉(zhuǎn)變羽翼下的非市場化思路，明確未來發(fā)展方向，以求達成錯位發(fā)展、協(xié)同進步的目標。面對可能的同質(zhì)化競爭，管理層應(yīng)主動打通與母公司、各子公司間的溝通渠道，厘清業(yè)務(wù)邊界，嘗試構(gòu)建差異化賽道，減少集團資源消耗。

在經(jīng)營業(yè)務(wù)上，子公司應(yīng)當堅持以客戶為導向的經(jīng)營理念，依托核心客群和集團優(yōu)勢，打造明星業(yè)務(wù)，擴寬自身護城河，提升行業(yè)內(nèi)市場競爭力。同時加大研發(fā)投入，“以創(chuàng)新為第一動力”，建立有吸引力的人才激勵與招納政策，通過專業(yè)團隊的嚴密分析框架和扎實投資能力，做大市場增量，獲取超額收益。

責任編輯_曲玲玓